Smarte Innovation

Dies ist ein Buch über Innovation. Schon wieder eines?! Ja, schon wieder eines. Sicher, über kaum etwas wurde in den vergangenen Jahren und wird aktuell so viel und so intensiv geforscht und geschrieben wie über Innovation. Dennoch – so glauben wir – trägt dieses Buch eine besondere und bislang noch nicht ausreichend beleuchtete Perspektive bei, eine Perspektive, die sowohl in der Innovationsforschung wie in der Arbeitsforschung generell so noch nicht eingenommen wurde, denn sie umfasst integrativ drei Ebenen:

Das Projekt „Smarte Innovation“ verstand sich als ein Forschungs- und Gestaltungsprojekt. Es ging darum, Innovationsprozesse in hoch innovativen Unternehmen des Maschinenbaus zu durchleuchten und auf dieser Basis nicht nur wissenschaftlich fundiert empirische Einblicke in die Innovationspraxis zu gewinnen, sondern gleichermaßen eine Grundlage für die Gestaltung von Innovation für morgen zu legen. Für das Projekt entwickelten wir einen eigenen neuen Forschungsansatz, der einerseits der Kombination von Forschung und Gestaltung gerecht wird und der andererseits die branchenspezifischen Besonderheiten der zu untersuchenden Innovationsprozesse berücksichtigt.

Das Ziel unserer empirischen Analyse im Projekt „Smarte Innovation“ war es, Innovationstreiber und noch ungenutzte Innovationspotenziale im Produktlebenszyklus (PLC) zu identifizieren. Dabei bezieht sich der Begriff des Produktlebenszyklus nicht auf ein betriebswirtschaftliches Verständnis, das im Grundmodell nach verschiedenen Marktphasen (Einführung, Wachstum, Reife etc.) unterscheidet. Bezugspunkt ist vielmehr ein – im STEP-Standard so auch adressiertes – produkt( daten)technisches und auf Unternehmensabläufe gerichtetes Verständnis des Produktlebenszyklus, das den gesamten Zeitraum von der Planung über die Entwicklung/ Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktherstellung (Fertigung, Montage, Beschaffung), den Vertrieb, die Produktnutzung und -wartung bis hin zum Recycling des Produkts umfasst (vgl. den Beitrag von Pfeiffer et al.: „Smarte Innovation – zur Einleitung“; vgl. auch Lindemann 2006: 332). Die Grundannahme des Projekts ist, dass an jeder Stelle des PLCs eigenständige Innovationsbeiträge entstehen, die für den gesamten Innovationsprozess wichtig sind. Die Bedeutung von innovationsrelevantem Wissen jenseits von Forschung und Entwicklung (FuE) wird auch in aktuellen Debatten hervorgehoben. Die Vorteile einer umfassenden Einbeziehung menschlicher Arbeitskraft für Innovation wurden auch in der betrieblichen Praxis erkannt und werden inzwischen verstärkt in Form organisatorischer Konzepte genutzt. Dafür stehen Entwicklungen wie Enthierarchisierung und Dezentralisierung, zunehmende Überlappung der einzelnen Innovationsphasen und verstärkte Einbindung externer Innovationspotenziale und -arrangements (Bachmann/Möll 1992; Bieber/Möll 1992). Auf subjektiver Ebene führen sie zu einer neuen Qualität von Arbeitsanforderungen, die etwa eine kreative Einbringung von Ideen ermöglichen und zugleich fordern. Der Bedarf an selbstorganisierter Zusammenarbeit ist ein weiteres Beispiel für neue Formen und Mechanismen von Arbeit, die „systematischer als früher auch auf tiefliegende Persönlichkeitseigenschaften“ (Voß 2010: 63, vgl. auch Böhle 2010) und Handlungskompetenzen zurückgreifen.

Im Maschinenbau haben sich historisch unternehmens- sowie produktspezifische Innovationskulturen herausgebildet – Arbeitswelten, deren Bewegungsfähigkeit zwei Seiten zu haben scheint: Einerseits ist die Innovationskraft des Maschinenbaus unbestritten – es wird also viel bewegt. Andererseits gilt der Maschinenbau im Vergleich zu anderen im öffentlichen Diskurs als innovativ geltenden Branchen wie der IT als konservativ, behäbig, unbeweglich. Offensichtlich wird auch von vielen Unternehmen der Branche das bisherige Innovationsmodell nicht mehr als ausreichend zukunftsfähig empfunden, denn zunehmend wird der Innovationsprozess selbst zum Gegenstand von Standardisierungsprozessen – eine Entwicklung, die in anderen Branchen, insbesondere dem Bereich Automotive, bereits einige Jahre vorher flächendeckend Einzug gehalten hat. Während sich im Automobilbereich weitgehend das Modell des Produktentstehungsprozesses durchgesetzt hat (Westkämper 2005: 117–128), wird im Maschinenbau derzeit häufig zu Stage-Gate (Cooper 2002) gegriffen, um Innovationsprozesse kostenund risikominimierend zu standardisieren. Stage-Gate versteht sich selbst als ein auf Best-Practice-Erfahrungen beruhender Standard. Die sozialwissenschaftliche Forschung unterscheidet drei verschiedene Formen der Standardisierung (Brunsson/ Jacobsson 2002a: 4; Hervorhebungen der Autorinnen):

Ebenso facettenreich wie der Begriff Innovation sind auch die Forschungsperspektiven, die sich mit Innovation befassen. Die Omnipräsenz des Themas ist wenig verwunderlich, gilt Innovation doch als „Allheilmittel für die vielfältigen Probleme der deutschen Wirtschaft“ (Wengenroth 2007: 1). Entsprechend umfangreich sind die Untersuchungen allein in den Sozialwissenschaften: Es werden soziale Bedingungen in den Blick genommen, die ein Durchsetzen von Neuerungen auf der gesellschaftlichen Ebene fördern (vgl. Braun-Thürmann 2005). Auf der Ebene von Organisationen blicken Arbeits- und Industriesoziologen auf die nicht-technischen und sozialorganisatorischen Erfolgsfaktoren von Innovationsprozessen (vgl. Moldaschl 2005) sowie auf die damit verbundenen Paradoxien (Sauer/Lang 1999). Zunehmend geraten auch gesellschaftliche Bedarfe und Herausforderungen als mögliche Innovationsquelle für Unternehmen in den Fokus. Trotz der sehr ausführlichen Diskussionen rund um das Thema Innovation ist eine Frage bisher noch nicht systematisch aufgearbeitet (vgl. Blättel-Mink 2006; Moldaschl 2007, 2007a): Wie arbeiten Menschen, wenn sie innovatorisch tätig sind, welche Ambivalenzen und Herausforderungen bewältigen sie in ihrer täglichen Arbeit? Dieser Frage nähere ich mich in dem vorliegenden Beitrag anhand einer empirischen Analyse. Bevor die empirischen Befunde in Abschnitt 3 dargestellt werden, geht der Abschnitt 1 zunächst auf die bisherige literarische sowie konzeptionell-theoretische Diskussion zum Thema ein. Abschnitt 2 widmet sich der Spezifizierung der Forschungsfrage und der methodischen Vorgehensweise bei der Empirieauswertung. Der Ausblick schließt mit einem Hinweis für eine Organisationsgestaltung, welche den Umgang mit Innovationsrisiken für Innovationsarbeiter unterstützt

Das Projekt Smarte Innovation hat Ansätze für eine nachhaltige Innovationsstrategie durch innovationsfähige Organisationsformen entwickelt. Die Innovationsfähigkeit einer Organisation zeichnet sich durch innovationsfördernde Merkmale aus, die vor allem auf der Mitarbeiterebene wirken, wie Kooperationsmöglichkeiten, Anreizsysteme, Arbeitsklima, Know-how oder Methodenkompetenz (vgl. Lindemann 2007: 97). Der ganzheitliche Ansatz smarter Innovation stellt den Menschen als wichtigste Ressource für Innovation in den Mittelpunkt. Sein Arbeitshandeln kreiert, gestaltet und optimiert Technik wie Prozesse und füllt die Innovationsfähigkeit der Organisation mit Leben. Die vorhandenen strukturellen Schwächen in den Organisationssystemen gleichen die Innovationsarbeiter größtenteils (verdeckt) aus und gewährleisten so bei enormem Zeit- und Kostendruck die Qualität der Produktinnovationen. Zu Recht schätzen daher viele Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau das Gewinnen und Halten der richtigen Fachkräfte als wesentlich für ihre künftige Innovations- und Produktionskraft ein. Diese Aufgabe wird in den kommenden Jahren immer drängender werden. Bereits heute sind in vielen Bereichen des Maschinenbaus die Effekte des strukturellen demografischen Wandels spürbar: abnehmende Bewerberzahlen, eine längere Suche nach geeigneten Kandidaten – falls sie überhaupt erfolgreich ist. Die Ingenieurersatzrate von 0,9 in Deutschland verdeutlicht die bedenkliche Situation (vgl. Erdmann 2010; Hirsch- Kreinsen 2009; Schütt 2010; Hofer et al. 2011).

Der Anlagen- und Maschinenbau ist bekanntlich nicht nur eine der innovationsfähigsten Branchen Deutschlands, sondern gehört auch zu den am stärksten mitbestimmten Branchen mit hoher Tarifbindung. Diese Branche bildet traditionell den Kern des industriegewerkschaftlichen Rekrutierungs-, Mobilisierungs- und Vertretungsbereichs und aufgrund der Facharbeiterbelegschaften die Machtbasis einer der weltweit größten Einzelgewerkschaften, der IG Metall. Hier finden sich in der Regel kompetente, selbstbewusste, aktive und zumeist mit genügend Ressourcen ausgestattete Betriebsräte. Aus diesen Bedingungen ließe sich zunächst die Vermutung folgern, dass die Betriebsräte auch bei der betrieblichen Innovationspolitik maßgeblich mitbestimmen und mitwirken.

Im Forschungsprojekt „Smarte Innovation“ geht es um die Förderung von Innovationsfähigkeit entlang des gesamten Produktlebenszyklus (PLC). Innovationen werden von Menschen gemacht – auf allen Ebenen des Unternehmens und in allen Stadien des PLC können und sollen Mitarbeiter zur Innovation beitragen. Mit der Fokussierung auf die Dimension Mensch, auf die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten für „smarte Innovationsprozesse“ rückt die Personalentwicklung in den Blickpunkt des Interesses: Was kann Personalentwicklung dazu beitragen, die Innovationsfähigkeit in Unternehmen zu fördern und zu beeinflussen?.

Dem Maschinenbau haftet traditionell das Etikett an, Innovation „weitgehend pfadabhängig, inkrementell“ (Kalkowski 1996, S. 71) zu betreiben. Diese Einordnung erschließt sich jedoch nur vor dem Hintergrund einer unterstellten Dichotomie von radikalen und inkrementellen Innovationsverläufen – und diese Dichotomie ist fragwürdig: Viele als radikal eingestufte Innovationssprünge erweisen sich bei genauerer Analyse als eine Abfolge kleiner – also inkrementeller – Such- und Restrukturierungsbewegungen (Werle 2011). Generell hat Innovation ist als Begriff im wissenschaftlichen und öffentlichen Diskurs in den letzten Jahren zum Allerweltsbegriff ohne analytische Trennschärfe mutiert. Sein Potenzial zu gesellschaftlicher Brisanz scheint sich abgenutzt zu haben, wohl auch deswegen, weil ein ökonomisch und an technischem Fortschritt orientiertes Innovationsverständnis vorherrschend war. Gesellschaftliche Herausforderungen wie die demografische Entwicklung oder sich verschärfende soziale Ungleichheit sowie ökologische Herausforderungen jedoch fordern uns Innovation in neuer Qualität ab. Deswegen hat das diesen Band flankierende Forschungsprojekt „Smarte Innovation“ Innovation auch im Maschinenbau bewusst nicht nur mit den üblichen Perspektiven auf Produkt- versus Prozessinnovation oder Sprungversus inkrementeller Innovation betrachtet.

Innovation beginnt in den Köpfen der Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner. Ihr Wissen und ihre Erfahrung sind die Triebfeder jeder Neuerung. Leider liegt dieses Leistungsvermögen zum größten Teil brach; so bringen 79 Prozent der Mitarbeiter nicht ihr volles Potenzial in ihr Unternehmen ein (Towers Perrin 2008). Wie können global agierende Unternehmen das intellektuelle Vermögen aller Mitarbeiter, ihre Fertigkeiten und ihre Erfahrungen grenzenlos verwendbar machen?

An der HPI School of Design Thinking sieht es auf den ersten Blick aus wie im Kindergarten. Bunte Klebezettel, wild bemalte Whiteboards, Spielzeugkisten, rote Couches prägen das Bild, Musik und Gelächter durchdringen den Raum. In kleinen Teams stehen um Hochtische verteilt Studenten aus unterschiedlichen Nationen zusammen und diskutieren über ein bestimmtes Thema.

Innovationen sind von jeher ein Haupttreiber für die Entwicklung unserer Gesellschaft. Auch in der heutigen Zeit gilt Innovation in fast allen Unternehmen als die große Herausforderung für eine gesicherte Zukunft. Dabei haben sich die gesellschaftlichen Anforderungen und damit auch das Verständnis von Innovation in den letzten Jahrzehnten stetig weiterentwickelt. Schumpeter spricht in den 1930er Jahren von einer kreativen Zerstörung eines Ausgangszustands, um in ein neues Gleichgewicht zu gelangen (Schumpeter 1942). Jedoch sieht er bereits zu dieser Zeit Innovation als einen zeitlichen Prozess an, dessen Entwicklung später als „S-Kurve“ beschrieben wird. Im Mittelpunkt der Neuerungen stehen vor allem Produkte, Dienste, Prozesse oder Märkte. Rogers geht einen Schritt weiter und sieht Innovation als eine Diffusion, bei der Ideen nach und nach von der Gesellschaft adaptiert werden (Rogers 1995). Neuere Entwicklungen spiegeln sich in Ansätzen, bei denen erfolgreiche Innovationen durch die Einbeziehung von Kunden in die Wertschöpfungskette, durch die Bildung von Netzwerken und durch Kooperationen (Chesbrough 2003) gefördert werden.

Das klassische hierarchische Steuerungssystem, bei dem Planbarkeit, Kontrollierbarkeit und Sicherheit oberste Priorität haben, ist immer noch in vielen Unternehmen wirksam, während Umgangsstrategien mit Komplexität wie Flexibilität, Improvisationskunst und Selbststeuerung – kurz: die agilen Prinzipien – zwar propagiert, aber nicht nachhaltig implementiert sind.

„Smarte Innovationen“ und „smarte Innovationsprozesse“ werden von Menschen gemacht: Wie sie entstehen, vor allem aber wie sie gelebt und weiterentwickelt werden, hängt von den Mitarbeitern des Unternehmens ab. Die Menschen im Innovationsprozess sind dabei nicht nur besonders wichtig für die smarte Innovation, sie sind als Innovationsakteure vielmehr das größte Potenzial – können aber auch größtmöglicher Engpass sein. So liegt es nahe, diese Fachkräfte für die smarte Innovation so zu qualifizieren, dass künftig die vorhandenen Innovationspotenziale entlang der Wertschöpfungskette noch besser genutzt werden können. Doch was müssen Menschen lernen, damit dies gelingt? Ist es eine Frage von Bildungsinhalten, die Innovations- und ‚Prozessfähigkeit‘ erzeugen? Oder müssen sich erst betriebliche Organisationsstrukturen und Abläufe verändern, damit die Freiräume für Innovation entstehen und innovatives Denken erzeugt wird?.

Aktuelle Analysen aus dem Projekt „Smarte Innovation“ zeigen, dass Innovationen selten am technischen Leistungsvermögen scheitern. Vielmehr ist es der „Faktor Mensch“, der über den Erfolg eines Innovationsprozesses entscheidet. Die Unternehmen müssen sich deshalb fragen, ob die richtigen Fachkräfte zur rechten Zeit im Boot sind und das benötigte Know-how einbringen.

Entlassungen verhindern und Ausbildungskapazitäten verteidigen, die Zerstörung gesunder Betriebe durch ‘Heuschrecken’ aufhalten, gleichzeitig Maßstäbe für gute Arbeits- und Geschäftsprozesse etablieren: Die aktuellen Herausforderungen sind für Betriebsräte und IG Metall groß. Dabei geht es nicht allein um kurzfristige Abwehraktionen. Immer wichtiger wird die Verständigung der ‘Betriebsparteien’ wie auch der Tarifparteien über mittel- und langfristige Perspektiven der Beschäftigungssicherung. Der Erfolg hängt nicht zuletzt davon ab, ob im Management ein Paradigmenwechsel durchsetzbar ist. Offiziell streiten die Arbeitgeber ja vielfach für Deregulierung unter dem Primat der „freien Märkte“. Tatsächlich leiden sie vielerorts selbst unter den Folgen der Deregulierung. Sie werden ungewollt in den Strudel der Banken- und Finanzkrise hineingezogen. Trotz Hochtechnologie und guter Auftragslage kommen sie durch Börsendruck, Kreditverknappung (Basel III) und unter der Ausblutung durch Spekulationskapital in eine prekäre Situation. Der Beispiele sind mittlerweile viele. Der Paradigmenwechsel, der hier überfällig ist, lautet: Wichtiger als die kurzfristige Erfolgsorientierung ist allemal die langfristige Lebensfähigkeit von Unternehmen. Diese Erkenntnis setzt allerdings die Realwirtschaft höher als die Geldwirtschaft. Statt einseitiger Maßnahmen zur Kostenreduktion sind für eine solche Unternehmenspolitik nachhaltige Konzepte gefragt. Der Begriff der „Lebensfähigkeit“ wird leider in der herrschenden ökonomischen Lehre und Praxis nicht gepflegt.

Dynamisch und komplex – so ist unsere heutige Welt, weshalb es immer schwieriger wird, Innovationspotenziale zu erkennen und diese Innovationen dann systematisch zu gestalten. Häufig haben sich Strukturen und Prozesse schon so verfestigt, dass es schwer ist, das dort liegende Innovationspotential zu entdecken und zu nutzen (Strina/Jaime 2003). Nicht nur aus Forschung und Entwicklung (FuE) gehen Innovationen hervor, sondern jeder Prozess im Produktlebenszyklus kann und muss seinen Beitrag zum Innovationsprozess leisten. Die Entwicklung von Innovation ist eine permanente Herausforderung, die es entsprechend stetig neuen Anforderungen zu gestalten gilt (Isenhardt/Petry 2009).

Smarte Innovation – das bedeutet die clevere Vorbereitung der gesamten Organisation für denjenigen fruchtbaren Moment in ungewisser Zukunft, wo der kreative Zufall auf den entsprechend eingestimmten Geist trifft. Manche sagen auch Innovationsmanagement dazu. Und damit sind wir schon mitten im Thema. Die noch relativ junge Disziplin des Innovationsmanagements ist insbesondere in Trendsetter-Unternehmen immer häufiger anzutreffen. Eigens benannte Innovationsmanager sehen es dort als ihre vornehmste Aufgabe an, dem Zufall eine Chance zu geben und den zarten Ideenpflänzchen den Weg in eine erfolgreiche Umsetzung zu bereiten. Was das Innovationsmanagement hierzu konkret alles anzubieten hat, dazu möchte dieser Aufsatz einen Diskussionsbeitrag aus der praktischen Perspektive geben.

„Warum haben Sie diese Info nicht einfach ins Intranet gestellt?“, so die Frage eines Entwicklungsingenieurs an den CTO seines Unternehmens auf einer Transferveranstaltung zu den Ergebnissen aus dem Projekt „Smarte Innovation“ im Sommer 2011. Auf der vom Betriebsrat initiierten Veranstaltung diskutieren über 80 Entwickler eines Unternehmens des Anlagenbaus von weltweit über 30.000 Beschäftigten mit Vertretern des Vorstands über die Folgen der Standardisierungsprozesse im Bereich FuE. Die eingeforderte Information sind Richtlinien zum Umgang mit den Vorgaben im Produktentstehungsprozesses (PEP). Was bei den Beschäftigten im Rahmen der Einführung dieses Prozesses offenbar als harte Vorgaben mit Gesetzescharakter ankommt, habe – so argumentiert der Vorstand – lediglich Richtliniencharakter und sei von den Fachkräften jederzeit im Prozess veränderbar, solange dabei die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen gewahrt bleibe. Die weitere Diskussion zeigt: Eine derartige Sichtweise auf die eingeführten Standards ist den anwesenden Entwicklern neu, dies wurde bei der Einführung und der Alltagsnutzung des Prozessstandards so nicht kommuniziert. „Unten“ angekommen ist im Gegenteil die Botschaft, den Standard wie ein Gesetz ungefragt zu befolgen – auch dort, wo dies ökonomisch und technisch wenig sinnvoll erscheint. Ob diese Diskrepanz tatsächlich mit einer Information über das Intranet hätte vermieden werden können, sei dahingestellt. Interessant ist an diesem Beispiel, dass die eingangs zitierte Frage und noch mehr die Diskussion während der Veranstaltung zeigt: So sehr der Umgang mit webbasierten Tools als Medium der hierarchieübergreifenden Kommunikation im Unternehmen eine als zunehmend normal empfundene Forderung der Beschäftigten ist, so wenig ist dies Kultur und Selbstverständnis in Unternehmen der Investitionsgüterindustrie. Dabei ging es im zitierten Beispiel lediglich um ein Intranet und um die Informationsbereitstellung von „oben“ nach „unten“ – also im vorherrschenden Sprachgebrauch um Web 1.0. Auf welche Hürden Web-2.0-Ansätze schon in mittelständischen Unternehmen der gleichen Branche stoßen und wie dies veränderbar wäre, diesen Fragen geht dieser Beitrag nach.