Sozialkapital, Vertrauen und Wissenstransfer in Unternehmen

Unilever, Motorola, General Electric, Ford und viele andere Untemehmen verbreiten in ihren Jahresberichten die Botschaft, dass ihre Mitarbeiter die wichtigsten Ressourcen im Untemehmen sind. „The people are the glue that holds our company together!“ (Unilever, 1999). Microsoft untemimmt groβe Anstrengungen auch für temporare Ar-beitskrafte attraktiv zu bleiben. Der Mensch gilt als entscheidender Produktionsfaktor in einer extrem rasch und diskontinuierlich sich wandelnden Umwelt. Dennoch wer den massiv Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen freigesetzt. Traditionelle Organisations strukturen von Untemehmen werden im Zuge von Downsizing und Reengineering umgestaltet und auf Dauer ausgerichtete Arbeitsverhaitnisse aufgelost. Charles Handy, Beobachter der Untemehmenswelt bringt die Stimmung des Managements in Unter-nehmen prSgnant auf den Punkt: „Why keep people working full-time, when you need them only two or three days a week“, so der Tenor von Fiihmngskraften in Unter-nehmen (Handy, 1996:24). Diese Zeitdiagnose erinnert an Henry Ford, der einmal gesagt haben soil: „When all I want is a good pair of hands, unfortunately I must take them with a person attached“ (Bartlett und Ghoshal, 1997:6).

Wie in der Einleitung angekündigt soll hier diskutiert werden, wie einschlägigen management-Modelle den Schwerpunkt in der Konversion von impliziten in explizite Wissensformen. Diese Festsetzung ist eine wichtige Voraussetzung, von der die Mo- delle nicht so ohne weiteres loskommen und an der die Praxis des Wissensmanage- ments leidet. Damit die Transformation verschiedener Wissensformen effizient und effektiv realisiert werden kann, haben die Autoren mit ihrer unterschiedlichen Pers- pektive die Notwendigkeit institutioneller Arrangements erörtert. Boisot thematisiert die Frage, wie ambivalente Wissensproduktion und -konversion sich über institutio- nelle Organisationsbereiche verteilt und beschäftigt sich hierbei mit dem Problem, wie einzelne organisatorische, großteils in sich abgeschlossene Wissensprozesse wieder zusammengebracht werden können. Ziel ist es, getrennt kognitive Prozesse wieder miteinander zu verbinden. Die Verbindung selbst soll aber weitreichend sein und ge- wäleisten, dass einzelne Prozesse der Wissensproduktion wieder ineinander greifen. Hierzu greift Boisot auf vier institutionelle Formen zurück, die in der einschlägigen Literatur großteils andere Aufgaben erfüllen. Interessant hierbei ist, dass in den vier institutionellen Idealtypen jeweils eigene normative Regeln die Wissensproduktion in Gang halten. Organisatorisches Lernen wird als zyklische Wissensproduktion konstruiert, die kreisförmig die einzelnen institutionellen Typen durchläuft. In dem als idealen Wissensprozess konstruierten sozialen Lernzyklus bedeutet dies, dass in den konkreten Phasen der Wissensproduktion die sozialen Bindungen und normativen Muster des Klans, abgelöst werden von den Regeln und Formen der Bürokratie, die Funktion der Bürokratie durch die Funktionalität des Marktes ersetzt wird und schließlich der Markt selbst durch sehr stark verpflichtende Patron-Klientel-Beziehung ersetzt wird, um somit einen neuen, eben „alteritärren“ Prozess der Wissensproduktion zu initiieren. Eine Organisation benötigt damit alle vier Institutionenformen, um den komplexen Stoffwechsel zwischen den verschiedenen Wissensformen zu garantieren. Insbesondere ist in den singulären Phasen des sozialen Lernzyklus, die Boisot als Prozess konzipiert, mit dem Organisationen neues Wissen generieren, erkennbar, dass die sechs Phasen nur dann ineinander greifen, wenn die dafür notwendigen inter- subjektiven sozialen Kontexte vorhanden sind. Diese sozialen Strukturen werden aller- dings nicht betrachtet. Auch bleibt bei Boisot vollkommen offen, wie jeweils die ganz eigentümlichen Organisationsmuster, beispielsweise wie die Regeln und Handlungs muster der Bürokratie abgelöst werden von den Regeln auf Märkten. Das Problem löst er damit, dass in einer Institutionenform jeweils die für die andere Institutionsform idealtypische Wissensform bereits angelegt ist und somit den sensiblen Übergang von einem Ordnungsmuster in ein anderes sicherstellt. Die sozialen Regeln in den ein- zelnen Feldern der herausgegriffenen Institutionen werden aber nicht im Detail dis- kutiert. Sie werden auch nicht mit einer besondern Bedeutung versehen, primär des- halb, so ist zu vermuten, weil die dringliche Überlegung darin besteht, die jeweils ent- stehenden Formen des Wissen zum einen innerhalb der institutionellen Felder zu kon- trollieren, was nichts anderes heißt als in der Organisation den abstrakten Zugriff sicher zu stellen und zum anderen, den Wissensfluss in Gang zu halten, der aber eben dadurch bestimmt ist, Wissen von einem Ort (der Anwendung) zu einem weiteren Ort (der Kontrolle) zu transplantieren. Interessant ist allerdings, dass diese spezifischen Orte der Anwendung und Kontrolle eigentlich soziale Felder darstellen, die mit ganz unterschiedlichen Macht- und Kräfteverhältnissen zwischen ihren Akteuren und der Umwelt arbeiten.

Kogut und Zander (1996) verstehen die Firma als ein soziales Konstrukt, das sich auf die Produktion und Koordination von spezialisiertem Wissen konzentrirt. In diesem Zusammenhang wird die Produktion und Verwertung von Wissen als zentrale Fähig- keit eines Unternehmens thematisiert (Teece, Pisano und Shuen, 1997). Die res- sourcenorientierte Theorie der Firma, die kompetenzorientierte Theorie der Firma und die wissensorientierte Theorie der Firma beschäftigten sich mit der Frag wie durch den Gebrauch von Ressourcen nachhaltige Vorteile erworben werden. Die Imitation der als firmenspezifisch bezeichneten Ressourcen wird jedoch als prolematisch be- trachtet, weil es sich um inhärente Spezialisierungsvorteile handelt, wie Know-how oder tacit knowledge (Lippman und Rumelt, 1982), das in organisationale Tätigkeiten eingebettet ist. Die Schwierigkeit, dieses Wissen zu imitieren, trifft jedoch, wie viel- fach diskutiert, nich nur auf konkurrierende Firmen zu, sondem bereitet bereits inner- halb der Firma Probleme. Diese Schwierigkeiten sind vor allem damit verbunden, dass sog best practices und Verbesserungsprozesse im Unternehmen nur sehr langsam und unvollständig in andere Bereiche diffundieren (Szulanski, 2003). Erstaunlicherweise häng die Diffusion letztlich aber zu einem großen Teil davon ab, inwieweit erfolg- reiche Praxis imitiert wird.

In diesem Teil der Arbeit möchte ich die in den beiden vorangehenden Abschnitten diskutierten Überlegungen in ein konzeptionelles Modell zusammenfassen und daran anschließend zentrale Teile des Modells einer empirischen Überprüfung unterziehen. Aufgabe dieses Abschnittes ist es, im Rahmen einer empirischen Untersuchung die im Modell formulierten Hypothesen zu üerprüfen. Sowohl Vertrauen als auch Sozial- kapital wird von makroorganisationalen, als auch von mikroorganisationalen Faktoren bestimmt. Handlungsanreize sind nicht nur das Ergebnis individueller nutzenmaxi- mierender Entscheidungen, sondem werden durch die Einbettung der Akteure in eine soziale Struktur beeinflusst (Granovetter/Swedberg, 2001). Die Schwierigkeit besteht hier darin, dass weder individuelles Handeln vollständig die soziale Struktur, noch die soziale Struktur das individuelle Handeln bzw. die individuellen Handlungsmöglich- keiten determiniert, sonderm beide sich gegenseitig beeinflussen.

Der ressourcenorientierte Ansatz wird innerhalb der Strategieforschung als neuer und rigoroser Ansatz bezeichnet, der ganz im Gegensatz zu herkömmlichn Management- ansätzen, den Erfolg von Unternehmen durch den unterschiedlichen Bestand an Res- sourcen, über den eine Firma verfügt, erklären (Foss, 1998). Wie zu Beginn dieser Ar- beit angesprochen, unterscheidet sich der ressourcenorientierte Ansatz in mehrfacher Hinsicht von traditionellen Ansätzen. Das liegt daran, dass der ressourcenorientierte Ansatz die Unterschiede zwischen Unternehem dadurch erklät, dass Ressourcen, unterschiedlich effizient und effektiv eingesetzt und verwendet werden. Der res- sourcenorientierte Ansatz ist interessant, weil der Erfolg einer Unternehmung über die unterschiedliche Ausstattung mit Ressourcen erklärt wird. Unternehmen unterscheiden sich also nicht dadurch, dass sie eine stärkere/schwächere Position mit ihren Produkten in einer bestimmten Branche gegenüber ihren Konkurrente einnehmen, sondern weil Ressourcen in einer Art und Weise eingesetzt, entwickelt und verwendet werden, die anderen konkurrierenden Unternehmen nicht zur Verfügung stehen. Edith Penrose ist die Idee zuzuschreiben, dass der Einsatz von Ressourcen ein „dynamischer Inter- aktionsprozess ist, den das Management der Firma organisiert“ (Penrose, 1959:5). Von Penrose stammt die Überlegung, dass die „internen Ressourcen einer Firma“ als die „produktiven, zur Verfügung stehenden Leistungen“ (Penrose, 1959:5) zu kon- zeptionalisieren sind. Daraus leitet sie in ihrer Theorie die „begrenzten Möglichkeiten“ (Penrose, 1959:18) des Wachstums der Firma her. Dierickx und Cool (1989:1504) haben diese Sichtweise insofern ergänzt, indem sie darauf verweisen, dass nicht einzelne Ressourcen, sondern ein ganzes „Bündel an Ressourcen“ in Unternechmen eingesetzt wird, um privilegierte Produkt-Markt-Positionen zu erreichen und zu verteidigen und sie verweisen darauf, dass dieses Bündel an Ressourcen nicht einfach zugekauft werden kann odern innerhalb einer Firma nicht einfach zugänglich ist.

Im Rahmen der für diese Arbeit durchgeführten Untersuchung wurden mithilfe eines strukturierten Fragebogens 278 Intrerviews mit Beschäftigten in österreichischen und deutschen Unternehmen, die ihren Standort in Österreich haben, durchgeführt. Ziel der empirischen Untersuchung war es, für das in dieser Arbeit skizziert konzeptionelle Modell un die explizierten Hypothesen einen empirischen Test durchzuführen. Die empirische Arbeit verstehe ich als explorative Studie, die dazu dienen soll, eine empi- rische Überprüfung der Hypothesen Nr. 1 bis 7 vorzunehmen.