1. Spezifika und Eigenheiten von Familienunternehmen

Die Debatten zu diesem Themenkomplex finden jedoch meist als Randanalysen im Kontext anderer Fragestellungen statt. Beispielhaft sei hier auf die Arbeiten von Wimmer et al. (2005), Simon et al. (2005), Rosenbauer (1994), Oesterheld (2002) und Wiechers (2004) verwiesen. Eine Übersicht der US-amerikanischen Forschungsarbeiten, in denen die Unternehmerfamilie als Einflussvariable berücksichtigt wurde, liefert Dyer. Auch wenn die Themen Wandel und Konflikte bereits betrachtet wurden, so fand bisher noch keine Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex einer Krise oder einem hier stattfindendem Bewältigungsmanagement statt. Vgl. Dyer (2003, S. 409).

Vgl. ebda. Die Zuordnung zu einer Generation erfolgte dabei durch Ward über eine Zeitraumbetrachtung von 30 Jahren pro Generation. Die dargestellten Zahlen basieren auf den Berechnungen dieses Autors hinsichtlich einer Überlebens- bzw. Untergangsquote in Bezug auf die Gesamtzahl der ursprünglichen 200 Familienunternehmen. Auch wenn verschiedentlich an derartigen Überlebensstatistiken Kritik geäußert wurde, so gibt es alternative Untersuchungen, die die allgemeinen Trends und Tendenzen der Mortalitätsrate von Familienunternehmen als solche bestätigen. Beispielsweise kommen File und Prince auf eine attrition rate von 30 % pro Generation; vgl. File und Prince (1996, S. 171 f.). Zur Mortalitätsrate von Familienunternehmen siehe auch Hilker (2001, S. 339 ff.), zur ihrer Aussagekraft und Berechnung siehe Klett (2005, S. 43).

Die folgenden Ausführungen basieren auf Gersick et al. (1997) und fassen diesen Ansatz zusammen.

Die folgenden Ausführungen fassen, wo nicht anders gekennzeichnet, die Arbeit von Klein (2004) zusammen.

Die folgenden Ausführungen fassen die Forschungsarbeit von Wimmer et al. (2005) zusammen.

Die weiteren Ausführungen konzentrieren sich auf Beschreibungen und Erkenntnissen von Risiken und einem entsprechenden Risikomanagement. Die von den Autoren dargelegten Beschreibungen und Vorschläge zum Management typischer Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen werden nur berücksichtigt, wenn diese Potenziale im Kontext zur Abwendung von Problemen bzw. Fehlentwicklungen diskutiert werden.

Vgl. ebda. S. 112 ff.

Tragischerweise führt dieses Erwartungsmuster häufig dazu, dass im Falle eines Untergangs des Unternehmens nahezu alle Einkommen erzielenden Familienmitglieder von der ökonomischen Krise betroffen sind.

WIFU – Wittener Institut für Familienunternehmen der privaten Universität Witten/Herdecke. Erstes universitäres Institut im deutschsprachigen Raum, das sich seit 1998 mit der wissenschaftlichen Erforschung von Familienunternehmen beschäftigt.

Siehe Wimmer et al. (2004, S. 3, 2005, S. 6) und Simon et al. (2005, S. 6); in einer aktuellen Untersuchung zur wirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland durch die Stiftung Familienunternehmen und das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) werden Familienunternehmen im weiteren Sinne in sehr ähnlicher Weise definiert. Demnach sind Familienunternehmen: „… alle familienkontrollierten Unternehmen, die sowohl von Familienmitgliedern geführt werden, als auch solche, deren Leitung familienfremden Managern anvertraut ist. Kontrolle beinhaltet hierbei in der Regel das Eigentum an der Mehrheit des stimmberechtigten Kapitals, kann aber auch die Kontrolle auf der Grundlage von Kontrollverträgen einbeziehen.“ Entnommen aus: Stiftung Familienunternehmen (2007, S. 8). Eine ähnliche, größenunabhängige Definition von Familienunternehmen verwendet auch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi): „Im Gegensatz zu KMU sind mittelständische Unternehmen qualitativ definiert und unterliegen keinen Größengrenzen. Sie sind vielmehr durch die Einheit von Eigentum und Leitung geprägt, d. h. der Eigentümer oder ein Mitglied der Eigentümerfamilie managt sein Unternehmen. Man spricht daher auch von Familienunternehmen.“ Entnommen aus BMWi (2007, S. 10).

Die häufige Gleichsetzung von Unternehmen mittelständischer Größenordnung und Familienunternehmen führt zu unnötigen Ausgrenzungen und Trennungsunschärfen. Demnach würden prominente Vertreter dieser Unternehmensart wie z. B. Haniel, Henkel, Oetker, Merck, Voith etc., die maßgeblich durch die Eigentümerfamilien geprägt sind, nicht unter diesen Unternehmenstypus fallen. Vgl. hierzu Wimmer et al. (2004, S. 3, 2005, S. 6) sowie Simon et al. (2005, S. 16), Hennerkes (1998, S. 27), Stiftung Familienunternehmen (2007, S. 5 ff.). Eine Typologisierung von Familienunternehmen liefern Kirchdörfer und Kögel (2000, S. 231 ff.).

Entnommen aus Klein (2004, S. 11); diese Definition orientiert sich eher an dem rechtlichen und dem genealogischen Familienbegriff. Für ein Verständnis von Familie aus familienpsychologischer Sicht ist das Prinzip des gemeinschaftlichen Lebensvollzugs maßgeblich, das nach Schneewind durch folgende vier Kriterien bestimmt ist: Abgrenzung (Abhebung der zur Familie gehörenden Personen zu anderen Personengruppen durch Gestaltung des Lebens nach bestimmten Regeln); Privatheit (Vorhandensein eines umgrenzten Lebensraumes, der die Verwirklichung von intimen interpersonalen Beziehungen ermöglicht); Nähe (Realisierung von physischer, geistiger und emotionaler Intimität im Prozess interpersonaler Beziehungen); Dauerhaftigkeit (ein durch wechselseitige Verpflichtung, Bindung und Zielorientierung auf längerfristige Gemeinsamkeit angelegter Zeitrahmen). Entnommen aus: Schneewind (1991, S. 99 f.).

Dieses Verständnis hebt explizit die Prägung der Familie eines Familienunternehmens durch das im gemeinsamen Eigentum befindliche Unternehmen hervor. Andere Definitionen hierzu wie z. B. von Klein stellen die Einflussnahmemöglichkeit dieses „Familientyps“ auf ein Unternehmen in den Vordergrund der Differenzierung (siehe hierzu Klein 2004, S. 103). Die Ausführungen anderer Autoren über die spezifische Strukturbildung in Familien von Familienunternehmen durch den „Anschluss“ einer Familie an ein Unternehmen legen die zusätzliche Berücksichtigung dieses weiteren Unterscheidungsmerkmals nahe. Siehe hierzu insbesondere Simon (2002c, S. 39 ff.), Wimmer et al. (2004, S. 198 ff.) sowie Wiechers (2006, S. 202 ff.).

Der Begriff Unternehmerfamilie wird gleichbedeutend mit dem Begriff Gesellschafterfamilie oder Familie des Familienunternehmens verwendet. Lediglich an Stellen, wo eine explizite Unterscheidung von Familienmitgliedschaft und Gesellschafterposition erforderlich ist, werden semantische Abgrenzungen vorgenommen. Auf eine spezifische Betrachtung des Themenkomplexes Gesellschafter und den hierüber möglichen Einflüssen von Familienmitgliedern auf das Unternehmen im Rahmen gesellschaftsrechtlicher Möglichkeiten wird in den weiteren Ausführungen verzichtet. Bei den folgenden Ausführungen zu Krisendynamiken in Familienunternehmen ist eine Betrachtung von Familiengesellschaftern als Mitglieder der Unternehmerfamilie mit potenziell starkem Einfluss ausreichend. Zum Begriff der Unternehmerfamilie siehe auch schon Wiechers (2006, S. 158 ff., insbesondere S. 188 ff.).

Zur Verrechtlichung familiärer Beziehungen siehe Simon (2002c, S. 50 f.) Zur besonderen Problematik des Gesellschafterkreises als drittes System siehe Klett (2005, S. 81 ff.).

Die folgenden Ausführungen fassen diesen Ansatz zusammen und basieren auf den Ausführungen dieser Texte. Hierbei wird sich aus optischen Gründen an der bereits von Mühlebach verwendeten Schreibweise des Begriffes orientiert. So wird von dem Verfasser statt des in den Ursprungstexten verwendeten Terminus familiness im Folgenden die Familyness eines Familienunternehmens beschrieben.

Als Grundlage zur Herleitung des Ansatzes verwenden Habbershon und Williams u. a. die Modelle von Grant (1991) zu Ressourcen-basierten strategischen Wettbewerbsvorteilen sowie von Makadok (2001) zur Erzielung von Erträgen durch eine Bündelung tief verwurzelter Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens; siehe hierzu Habbershon und Williams (1999, S. 9 f.) sowie Habbershon et al. (2003, S. 458 f.).

So nutzt die auf diesem Modell aufbauende Arbeit von Mühlebach beispielsweise das Konzept der Familyness zur Entwicklung eines integrierten Strategieansatzes für Familienunternehmen sowie zur Identifikation strategischer Vor- und Nachteile aufgrund der vorhandenen Familyness eines Familienunternehmens. Siehe hierzu Mühlebach (2004).