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Über dieses Buch

Zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bestehen immer wieder Dif­ ferenzen im Hinblick auf das Führungsverhalten. Dieses Buch ver­ folgt nicht das Anliegen, den Mitarbeiter - oder den Chef - in sei­ ner Einstellung zu stärken oder zu verteidigen. Es will vielmehr um Verständnis der Mitarbeiter für das Verhalten des Chefs werben. Das besagt nicht, daß der Mitarbeiter seine Bedürfnisse und Vor­ stellungen auf den Chef ausrichten soll. Dieses Buch will aufzeigen, welche Verhaltensweisen auch für den Mitarbeiter selbst gegenüber dem Chef zum Vorteil gereichen, mit dem Ziel, trotz institutionali­ sierter Über- und Unter-Ordnung ein gutes menschliches Verhältnis zu erreichen. Mit anderen Worten: Das Buch will Mitarbeitern hel­ fen, die gegebene Situation zu ihrem eigenen Vorteil und dem des Chefs zu gestalten. Sie können das Buch von der ersten bis zur letzten Seite wie einen Roman lesen - das wäre das Ideale aus der Sicht des Autors -, aber es ist auch so aufgebaut, daß Sie jeweils nur den Abschnitt studieren können, dessen Thematik Sie im Augenblick besonders bewegt. Denn jedes Kapitel stellt eine in sich geschlossene Einheit dar. Das Buch läßt sich auch vom Stichwortverzeichnis her (Seite 265) er­ schließen oder für ganz Eilige vom "Schnellen Ratgeber - Was tue ich, wenn?" (Seite 260).

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Zusammenfassung
Dieses Buch soll es dem Mitarbeiter ermöglichen, stärker als bisher seine Anliegen und Wünsche beim eigenen Vorgesetzten zu verwirklichen. Deshalb gelten grundsätzlich die Regeln der erfolgreichen Gesprächs- und Verhandlungsführung, jedoch mit einem wesentlichen Unterschied: Die beiden Partner sind von ihrer Stellung zueinander, unabhängig von ihren jeweiligen Persönlichkeitsstrukturen, nicht gleichberechtigt, sondern der Mitarbeiter ist seinem Chef unterstellt, der ihm jederzeit Anweisungen geben kann. Daran ändert auch das beste persönliche Verhältnis nichts Wesentliches.
Klaus Rischar

1. Grundlagen erfolgreicher Gesprächsführung

Zusammenfassung
Es gibt schwerwiegende sachliche und psychologische Gründe, weshalb Sie jedes für Sie wichtige Gespräch gründlich vorbereiten sollten. Das Wort „gründlich“ besagt, daß Sie wie beim Schachspiel nicht nur den nächsten Zug überlegen dürfen, zu dem der andere sich entscheiden kann, sondern auch die weitere mögliche Entwicklung der Partie. Zählen auch Sie zu den Menschen, die sich rasch auf eine einzige Möglichkeit festlegen, oder versuchen Sie verschiedene Alternativen zu durchdenken, auch nicht alltägliche? Es kommt meist dann zur Entscheidung für nur einen Weg, wenn Sie sich unter Zeitdruck vorbereiten. Wenn Sie aber so vorgehen, dann kann sich die sogenannte Gesprächsplanung für Sie sogar zur Gefahr entwickeln: Sie meinen, Sie hätten sich vorbereitet, in Wirklichkeit aber haben Sie nur mit dem Versuch dazu begonnen.
Klaus Rischar

2. Die Situation im Gespräch mit dem Chef

Zusammenfassung
Sie können als Mitarbeiter in Ihrem Betrieb außergewöhnlich hohe Kompetenzen besitzen, kaum kontrolliert werden und einen sehr schwachen Chef über sich haben, dann werden Sie dennoch mit gewissen, wenn auch äußerst geringen Hemmungen zu Ihrem Vorgesetzten kommen. Der Grund dafür liegt einfach darin, daß der Chef anders als Sie entscheiden und diese Meinung Ihnen gegenüber kraft seines Amtes auch durchsetzen kann. Dieser Tatbestand trifft immer zu, auch wenn zwischen Chef und Mitarbeiter ein sehr freundschaftliches Verhältnis besteht. Die Abhängigkeit des Mitarbeiters von seinem Chef unterscheidet sie beide von der Begriffsbestimmung her. Diese Situation muß sich auf das Verhalten des Mitarbeiters zum Vorgesetzten und damit auch die Gesprächsführung auswirken. Einige typische Konsequenzen:
Klaus Rischar

3. Schwierige Ausgangsbedingungen

Zusammenfassung
Wenn Sie als neuer Mitarbeiter in einem Betrieb oder Betriebsteil mit der Arbeit beginnen, sind besonders die ersten Tage voller Spannung:
  • Wie werden die Vorgesetzten und die Kollegen auf mich reagieren?
  • Werden die anderen Mitarbeiter darüber froh sein, daß ich beginne, um ihnen Arbeit abzunehmen, oder werden sie mich als Eindringling empfinden, der ihre bisherigen Kompetenzen bedroht und ihr Zusammensein stört?
  • Werde ich als Persönlichkeit zum Chef (der mich mitausgesucht, nur kurz kennengelernt oder noch nicht gesehen hat) wirklich passen und zu meinen künftigen Kollegen?
  • Wie schnell werde ich mich in die neue Arbeit hineinfinden, sie zufriedenstellend meistern können? Wird mir die neue Arbeit liegen?
  • Was wird an Normen anders sein, als ich sie in meinem letzten oder früheren Betrieben gewohnt war?
Klaus Rischar

4. Der Chef im Streß

Zusammenfassung
Wenn hier von Streß die Rede ist, dann wird darunter nur das schädliche Zuviel an Streß (= Distreß) verstanden. Daneben gibt es den positiven, lebensnotwendigen Streß (= Eustreß). Der Wissenschaftler Seyle, der den Begriff „Streß“ eingeführt hat, definiert ihn als die unspezifische Reaktion des Körpers auf jede Anforderung, die an ihn gestellt wird. Es geht nach Meinung eines anderen ebenfalls bedeutenden Wissenschaftlers beim Streß um die Auseinandersetzung des Menschen mit bestimmten Umweltbedingungen. Im Mittelpunkt seiner Überlegungen steht die subjektive Einschätzung der Umweltsituation durch den einzelnen Menschen. Er bestimmt durch seine Deutung im Hinblick auf die zu erwartenden Konsequenzen, ob Streß vorliegt. Solange der Mensch für sich erfolgreiche Möglichkeiten zum Handeln sieht, also die an ihn gestellten Anforderungen glaubt bewältigen zu können, liegt für ihn kein negativer Streß vor. Häufig tritt aber die Angst auf, zu versagen und sich dadurch vor anderen Menschen zu blamieren. Streß läßt sich somit auffassen als die emotionale Belastung, die entsteht, wenn der Mensch davon überzeugt ist, daß er sich durch seine Aktivitäten gegenüber einer Bedrohung oder Überforderung nicht behaupten kann. Die objektiv unterschiedlichen Umweltsituationen müssen aber beim Phänomen „Streß“ mitbeachtet werden. In sehr extremen Situationen reagieren alle Menschen ähnlich, beispielsweise
  • bei Lärm,
  • bei Krankheiten,
  • bei einem Unfall,
  • beim Fällen schwerwiegender Entscheidungen,
  • bei Existenzbedrohung.
Bei diesen streßauslösenden Bedingungen spricht man von Stressoren.
Klaus Rischar

5. Regeln für geschicktes Umgehen mit dem Chef

Zusammenfassung
Zahlreiche Mitarbeiter, hoffentlich nicht auch Sie, haben die Unart, mit jeder Frage, die sie nicht ohne Mühe beantworten können, sofort zum Vorgesetzten zu gehen. Sie redelegieren oft sehr geschickt, indem sie sein fachliches Können zum Beispiel hervorheben und veranlassen so den Chef, das zu tun, was er von seiner jetzigen Stellung und Bezahlung her nicht mehr tun dürfte. Dabei handelt es sich teilweise um Mitarbeiter, die diese Aufgaben delegiert haben wollten, jetzt aber vor der damit verbundenen Verantwortung zurückschrecken oder erkennen, welche hohen Anforderungen sie erfüllen müssen.
Klaus Rischar

6. Autoritäres Vorgesetztenverhalten

Zusammenfassung
Man ist gewohnt, diese für den Mitarbeiter unangenehme Form des Führens als klar definiert vorauszusetzen. Dennoch will ich den Begriff hier klären, weil es auch bei diesem Führungsmodell mehrere Möglichkeiten gibt mit unterschiedlichen Erscheinungsformen, ungleichen Ursachen und deshalb auch notwendigerweise differenzierten richtigen Reaktionen von Ihnen als Mitarbeiter.
Klaus Rischar

7. Geschicktes Verhandeln mit autoritären Chefs

Zusammenfassung
Der Vorgesetzte, der Ihnen gegenüber als Patriarch auftritt, erwartet, daß Sie wie ein gehorsames Kind seine Güte anerkennen und preisen. Im Grundsätzlichen fällt Ihnen das deswegen nicht schwer, weil er eine klar positive Einstellung im Zwischenmenschlichen zeigt und als souveräne Persönlichkeit mit hohem Können kaum Fehlentscheidungen trifft. Dennoch können bestimmte Probleme auftreten, mit deren Meisterung wir uns beschäftigen müssen:
Klaus Rischar

8. Verhalten bei Kritik des Chefs

Zusammenfassung
Ohne negative Kritik kann niemand von uns seine Leistung und sein Verhalten verbessern, und jeder ist daran interessiert, nicht zu stagnieren, sondern weiterzukommen. Dennoch fällt es uns allen schwer, negative Kritik aufzunehmen und zu ertragen. Manchmal sagen wir sogar zu einem Menschen, der uns wohlgesonnen ist, er möge uns einmal beurteilen und auf keinen Fall versäumen, auch unsere Schwächen zu nennen. Diese Aufforderung gibt es auch bei Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern, mit dem gleichen Ergebnis: Die Chefs wollen gelobt und in ihrem Tun bestätigt werden. Kritisieren sie dann den Vorgesetzten wirklich, so kann es geschehen, daß dieser in wenigen Minuten den Spieß herumdreht und sie wegen Schwächen kritisiert. Ihre Reaktion auf negative Kritik wird verschieden ausfallen, weil sie von einigen Faktoren abhängig ist:
Klaus Rischar

9. Das Kritikgespräch mit dem Chef

Zusammenfassung
Können Sie als Mitarbeiter Ihren Chef in der gleichen Form kritisieren, wie er es bei Ihnen tut? Nein, in der Regel nicht! Der Grund dafür liegt in der unterschiedlichen hierarchischen Stellung und den damit verbundenen Funktionen. Es zählt zu den Pflichten eines Vorgesetzten, einen Mitarbeiter zu kritisieren, wenn dieser sich nicht so verhält, wie er sich verhalten müßte. Eine ähnliche Aufgabe gibt es für den Mitarbeiter gegenüber seinem Vorgesetzten nicht, wohl die Pflicht, Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Das aber muß nicht unbedingt durch negative Kritik am Chef geschehen.
Klaus Rischar

10. Die Bitte um Gehaltserhöhung

Zusammenfassung
Wenn Sie um eine Gehaltserhöhung bitten wollen, müssen Sie den Zeitpunkt für Ihre Bitte unter zwei Aspekten sehen:
1.
Als Augenblick zur Gehaltsforderung innerhalb eines Jahresablaufs und
 
2.
als geeigneter Zeitpunkt für das Gespräch.
 
Klaus Rischar

11. Auftreten im Beurteilungsgespräch

Zusammenfassung
Das Beurteilungsgespräch stellt den Dialog dar, in dem Ihr Vorgesetzter Ihnen den Inhalt Ihrer Beurteilung mitteilt und mit Ihnen darüber spricht. Damit unterscheidet sich das Beurteilungsgespräch von der Selbstbeurteilung oder besser der Selbsteinschätzung, die darin besteht, daß Sie bei jedem Kriterium sich bei der Einstufung eintragen, bei der Sie sich von Ihrer Leistung her sehen. Bei der „Selbstbeurteilung“ ist die Beurteilung formell noch nicht erfolgt, beim Beurteilungsgespräch dagegen legt Ihr Chef Sie Ihnen vor. Deswegen entsteht die Frage: „Wieweit ist Ihr Chef bereit, seine Entscheidung noch zu überdenken?“
Klaus Rischar

12. Beschwerde über Kollegen

Zusammenfassung
Ihr Chef hat die Aufgabe, mit Ihnen und Ihren Kollegen zusammen bestimmte Ziele innerhalb der Globalziele des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erfüllen. Damit sind Informations-, Kommunikations- und Koordinationsaufgaben verbunden. Zwischenmenschliche Probleme und Auseinandersetzungen bringen Sand in das Getriebe und gefährden massiv die Zielerreichung. Man muß erwarten können, daß Mitarbeiter immer wieder einmal auftretende Unstimmigkeiten und Auseinandersetzungen unter sich möglichst schnell und unauffällig lösen, vor allem auch so, daß der Chef und erst recht Kollegen aus anderen Abteilungen, noch schlimmer Kunden, die Streitigkeiten nicht mitbekommen. Ihr Gang zum Chef darf deshalb nur erfolgen, wenn alle ernsthaften Bemühungen fehlgeschlagen sind.
Klaus Rischar

13. Das Einschalten des Betriebsrates

Zusammenfassung
In den Branchen, in denen die Betriebsräte stark sind, das sind solche mit einem hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad unter den Belegschaften, setzt zumindest ein Teil der Mitarbeiter die Ankündigung, zur Arbeitnehmervertretung zu gehen, als Druckmittel, ja als Drohung ein. Der Betriebsrat hat von seiner gesetzlichen Funktion her die Aufgabe, den Mitarbeiter gegen alle unberechtigten Maßnahmen und Verhaltensweisen zu schützen, und das entsprechende Recht sollten Sie als Mitarbeiter auch wahrnehmen. Dennoch müßten Sie sich genau überlegen, wann (Zeitpunkt) und weshalb (Grund) Sie bei Problemen mit Ihrem Chef zum Betriebsrat gehen sollten, um bereits durch die Drohung damit Erfolg zu haben:
Klaus Rischar

14. Verhalten bei Disziplinarmaßnahmen

Zusammenfassung
Das Wort „Disziplinarmaßnahme“ bedeutet, daß der Arbeitgeber etwas nachhaltig unternimmt, um einen Arbeitnehmer zu veranlassen, sich an gegebene Normen endlich zu halten. Sie können durch ein zweifaches Verhalten diesen Zustand ausgelöst haben:
1.
Durch einen schwerwiegenden Verstoß gegen die gemeinsam von Arbeitgeber und Betriebsrat festgelegte Betriebs- oder Arbeitsordnung.
 
2.
Durch eine wesentliche Nichtbeachtung Ihrer einzelvertraglichen Pflichten als Mitarbeiter.
 
Klaus Rischar

15. Der Generationskonflikt

Zusammenfassung
Die Menschen einer Generation zeigen Gemeinsamkeiten in ihren Einstellungen und Verhaltensweisen, weil sie eine von den geschichtlichen Einflüssen her ähnliche Lebensgeschichte aufweisen.
Klaus Rischar

16. Theoretiker und Praktiker im Clinch

Zusammenfassung
Man spricht oft ohne weiteres Nachdenken davon: „Das ist ein typischer Praktiker!“ oder „Der ist ein reiner Theoretiker!“ Beschäftigen wir uns zur Klärung etwas intensiver mit den beiden Begriffen, um vom bloßen Etikettieren wegzukommen.
Klaus Rischar

17. Frauen als Mitarbeiterinnen und Chefs

Zusammenfassung
Einmal unabhängig von Ihrer Stellung im Betrieb, ob als Mitarbeiterin oder Chefin tätig, ist es für Sie wesentlich, sieh über Ihre besonderen Fähigkeiten und Schwächen als Frau klar zu sein. Trotz aller scheinbaren und wirklichen Angleichung der Geschlechter in unseren Tagen gibt es glücklicherweise bleibende Unterschiede, die weit über das rein körperlich Biologische hinausgehen.
Klaus Rischar

Backmatter

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