2 Neue Anforderungen an die Unternehmensführung

In diesem Zusammenhang werden unter dem Stichwort „Big Data“ immer häufiger auch unterstützende technische Möglichkeiten genannt, um in großen Datenmengen neue Verbindungen und Muster zu erkennen.

„Presencing” ist ein Wort, das eine Verbindung aus „sensing” (das Erspüren des zukünftig Möglichen) und „presence“ (dem Zustand, ganz im gegenwärtigen Augenblick präsent zu sein) darstellt. Es bedeutet, die höchste Zukunftsmöglichkeit zu erspüren und zu verwirklichen – ausgehend von der Gegenwart dessen, was in Erscheinung treten möchte.

Aus der Zukunft zu lernen ist für Innovation lebenswichtig. Aus der Zukunft zu lernen erfordert Intuition. Es erfordert die Akzeptanz eines hohen Grades an Mehrdeutigkeit, Unsicherheit und Bereitschaft zu scheitern. Es erfordert, uns für das Undenkbare zu öffnen und manchmal das Unmögliche zu versuchen. Aber die Ängste und Risiken werden dadurch ausgeglichen, dass wir uns als Teil von etwas Wichtigem fühlen, das in Erscheinung tritt und zu einer grundlegenden Veränderung führt.

Als Generation Y oder Millenial Generation werden in der Soziologie zwischen 1980 und 2000 geborene Menschen bezeichnet, die gut ausgebildet und technologieaffin bevorzugen, in freien und virtuellen Teams zu arbeiten. Sie gewichten Life-Balance und Sinnsuche höher als Status und Prestige. Die englische Aussprache als „Generation Why“ deutet auf das für diese Gruppe typische Hinterfragen hin. Die seit 2000 geborene Generation Z werden als die ersten „Digital Natives“ bezeichnet, die schon als Kinder ganz selbstverständlich mit der digitalen Vernetzung von Personen und Informationen aufwachsen.

Führung an sich ist davon abhängig, dass man die kollektive Aufmerksamkeit wirkungsvoll gewinnt und steuert.

Wenn wir etwas Neues lernen, kann es sein, dass wir uns unbehaglich, inkompetent und sogar dumm fühlen. Es ist leicht, uns selbst davon zu überzeugen, dass es eigentlich nicht so wichtig ist, das Neue aufzunehmen – und dann geben wir auf. Hier ist unser eigenes psychologisches „Immunsystem“ am Werk.

Das Wort Zynismus wird von ihm später genauer als das Gegenteil von Empathie und Verbundenheit beschrieben. Im deutschen Sprachgebrauch würden dem eher Worte wie „persönliche Geringschätzung“ bis hin zu Sarkasmus (herabsetzende, lächerlich machende Demütigung von griech. „sarkazein“ = zerfleischen) entsprechen. Das Wort Zynismus verwenden wir hier für eine misstrauische Abwertung aller Werte als weltfremd, sodass es sich nicht lohnt, für sie aktiv und verantwortungsbewusst einzutreten.

die Stimme des Zweifels und des Urteilens (VoJ: die unseren offenen Geist verschließt), die Stimme des Zynismus, (VoC: die unser offenes Herz verschließt) und die Stimme der Angst (VoF: die unseren offenen Willen verschließt).

unterbrechen Sie Ihre Stimme des Urteilens, VOJ, machen Sie Ihre zynische Sicht der Situation rückgangig, VOC, und überwinden Sie Ihre Angst davor, VOF, Ihr altes Selbst loszulassen – diesen Teil von Ihnen, der sterben muss, damit das Neue Gestalt annehmen kann. Der Umgang mit diesen drei Formen von Widerständen erfordert – wenn man sich der klassischen Sprache der Tugend bedienen will – die Verpflichtung zur Wahrheit (mit offenem Geist leben), zur Liebe (mit offenem Herzen leben) und zum Mut (mit offenem Willen leben).

Der Job des Leaders ist eine Mischung aus dem eines Lehrers, eines Beraters und eines Troubleshooters. […] Der postheroische Leader lebt auf indirekte Weise und freut sich am Erfolg anderer – so wie es altmodische Lehrer immer getan haben.

Als Stakeholder werden Personen und Gruppen bezeichnet, für die ein mit dem Unternehmen verbundener Einsatz auf dem Spiel steht und die deshalb ein Interesse daran haben, das Wohl des Unternehmens zu unterstützen.

Und nun schaue ich auf meine Karriere in der Privatwirtschaft zurück und erkenne, wie ich die ganze Zeit hätte führen sollen. Gemeinnützige Arbeit hat keinen Alleinanspruch auf Sinnstiftung. […] Ihre Aufgabe als Leader ist es, die Kraft dieses höheren Zwecks zu nutzen – und das können Sie nicht, wenn Sie sich auf das Analytische zurückziehen. Wenn Sie führen möchten, sollten Sie den Mut haben, dies mit dem Herzen zu tun.

Sie führen, indem Sie ein Bild malen, das absichtlich unvollständig bleibt; sie malen ein paar Striche; und Sie lassen viel Platz, sodass andere etwas beitragen und sich beteiligen können.

Die Führung von tiefgreifenden Veränderungen, bedeutet eine Verschiebung des inneren Ortes, aus dem heraus das System arbeitet. Dies kann nur gemeinsam bewerkstelligt werden.

Niemand möchte mehr als ich, dass diese Sache vorbei ist. Ich möchte mein Leben zurück.

Dazu beschreibt z. B. der Jesuit, Philosophieprofessor und Managementtrainer Rupert Lay in seinem präzisen und anspruchsvollen Buch Kommunikation für Manager (1989) klassische Techniken der rationalen Konsensfindung, die in der Moderne weitgehend verloren gegangen sind.

Wenn der Leader wenig Empathie und ein starkes Leistungsstreben hat, zieht seine Zielorientierung die Teamleistung herunter. Wichtig ist aber auch, dass die Leistung ebenfalls abfällt, wenn der Leader sehr empathisch ist und sehr wenig Selbststeuerung besitzt – zu viel Empathie verhindert, dass man Menschen auf ihr falsches Verhalten aufmerksam macht.

Eine und oft die einzige Methode zu lernen besteht darin, es erst falsch zu machen.

Ausnahmen wie das elektronische Notizbuch „Apple Newton“ aus dem Jahr 1993, das seiner Zeit voraus war und deswegen ein Misserfolg wurde, bestätigen in diesem Fall die Regel.

Der Zweck des Prototyping besteht darin, von allen Stakeholdern Rückmeldungen einzuholen (darüber wie es aussieht, wie es sich anfühlt, wie es mit den Absichten, Deutungen und der Identität der Menschen zusammenpasst), um die Annahmen über das Projekt zu verbessern. Der Fokus ist darauf ausgerichtet, eher durch Handeln als durch Analyse etwas über die Zukunft in Erfahrung zu bringen.

Handeln, ohne bewusste Improvisation und Achtsamkeit (blinder Aktionismus); endloses Reflektieren ohne Handlungswillen (Paralyse durch Analyse), und ständiges Gerede ohne Bezug zu Tiefe und Tatkraft (bla, bla, bla). Die drei Feinde weisen dasselbe Strukturmerkmal auf: Anstatt die Intelligenz von Kopf, Herz und Hand auszugleichen, dominiert eine der drei (der Kopf durch endlose Überlegungen, das Herz durch endloses Netzwerken und der Wille durch unüberlegten Aktionismus).

Etymologisch bedeuten Ethik (von griech. „ethos“) und Moral (von lat. „mos“) beide „Sitte“ und „Gewohnheit“. In der Philosophie steht das Wort Moral meist für ein System von Regeln, während das Wort Ethik im Sinne einer Moralphilosophie, d. h. der Reflexion über die Begründung von moralischen Regeln (auf der Metaebene) verwendet wird. Wir verwenden die Begriffe angelehnt an Habermas (1991, S. 149): „Wir machen von der praktischen Vernunft einen moralischen Gebrauch, wenn wir fragen, was gleichermaßen gut ist für jeden; einen ethischen Gebrauch, wenn wir fragen, was jeweils gut ist für mich oder für uns.“

Nach einem ursprünglich bei McKinsey entwickelt Konzept sollten die Elemente einer Analyse „MECE“, d. h. sowohl Mutualy Exclusive, also unabhängig voneinander, als auch Collectively Exhaustive, also insgesamt vollständig, sein. Das ist bei Wertekatalogen so gut wie nie der Fall.

Die genannten Ergebnisse sind die häufigsten Antworten auf die ungestützte Frage: „Welche Werte und Tugenden liegen Ihnen persönlich besonders am Herzen?“.

Das ursprünglich altgriechische Wort Dilemma enthält die beiden Teile „di(a)“ für auseinander(liegend) und „lemma“ für Grundannahme, so wie das Wort Diagnose in seiner griechischen Übersetzung „Unterscheidung“ bedeutet und sich aus „di(a)“ und „gnosis“ für Erkenntnis zusammensetzt.

Wir übernehmen Verhaltensweisen und erwarten, dass sie sich durch Willenskraft verfestigen. Leider tun sie das nicht, wenn wir die zugrunde liegenden Gewohnheiten und Überzeugungen, die das alte Verhalten ursprünglich angetrieben haben, nicht verändern. Es wird dadurch noch schlimmer, dass unser Verhalten die Einstellungen anderer Menschen und dadurch wiederum deren Verhalten beeinflusst. Das Unvermögen der Führungskraft, Einstellungen zu erkennen und bewegen, kann die Änderungsbemühungen einer ganzen Organisation blockieren.

[…] Die Hälfte aller Bemühungen, die Leistung der Organisation zu verändern, scheitern, entweder weil Senior Manager nicht als Vorbilder für den Wandel fungieren oder weil Menschen im Unternehmen den Status quo verteidigen […].Dennoch ist es entscheidend, dass diejenigen, die führen wollen, engagiert und effektiv auf ihre inneren Erfahrungen achten. […] Wir glauben, dass in der Zukunft die besten Führungspersönlichkeiten sowohl „profile-awareness“ [Bewusstheit für die eigene Persönlichkeitsstruktur] als auch „state-awareness“ [Bewusstheit für den aktuellen inneren Zustand] [Beide sind die Komponenten der self-awareness, d. h. der Selbstbewusstheit]. Aus diesen beiden Potentialen kann sich die Fähigkeit entwickeln, den eigenen inneren Zustand in Echtzeit zu verändern.

Der Begriff Selbststeuerung wird hier synonym mit dem psychologischen Begriff der Selbstregulation verwendet.

Heute wird den Menschen mehr denn je bewusst, dass Willenskraft – die Fähigkeit, ihre Aufmerksamkeit, Gefühle und Wünsche zu steuern – ihre Gesundheit, finanzielle Sicherheit, Beziehungen und beruflichen Erfolg beeinflusst.

Kelly McGonigal beschreibt in ihrem Buch, wie kleine Gewohnheitsänderungen, die man täglich um ihrer selbst willen praktiziert, die Selbststeuerungskraft bereits nach zwei Wochen sichtbar verbessern.

Individuen als Individuen zu behandeln, Meinungsverschiedenheiten zu begrüßen, Widerspruch zu tolerieren, mehr zuzuhören als zu reden, sowohl zu sich selbst als auch zu anderen ehrlich zu sein – all das erfordert eine Menge Energie. Wenn die Energie versiegt, fallen wir in unsere Routinen und allgemeinen Glaubenssätze zurück; wir hören weniger zu und werden diktatorischer. Ermüdung sollte kein Ehrenzeichen sein, sondern ein Verbrechen.

Untersuchungen in unserem Labor konnten ironische Effekte in verschiedenen Bereichen nachweisen. Ironische Stimmungseffekte treten beispielsweise auf, wenn Menschen versuchen, ihre Stimmungen zu kontrollieren, während sie kognitiv stark beansprucht sind. Individuen, die Instruktionen befolgen, die sie glücklich machen sollen, werden traurig, während solche, die sie traurig machen sollen, sie in Wirklichkeit optimistisch stimmen. […] Ironische Effekte entstehen auch bei der Bewegungssteuerung, wenn Menschen versuchen, ein von Hand geführtes Pendel nicht in eine bestimmte Richtung zu bewegen, oder wenn sie versuchen, beim Golfen nicht zu weit zu putten. In beiden Fällen macht das Erzeugen von kognitiver Belastung es wahrscheinlicher, dass Individuen genau die unerwünschte Bewegung ausführen.

Wie Individuen zeichnen sich Topteams durch einen dreifachen Fokus aus. Für ein Team bedeutet Selbstwahrnehmung, sich auf die Bedürfnisse der Mitglieder einzustimmen, Probleme an die Oberfläche zu bringen und bewusst Standards aufzustellen, die weiterhelfen – wie „raising the elephant“. Manche Teams nehmen sich Zeit für ein tägliches „Einchecken“ zu Beginn eines Meetings, um jede Person zu fragen, wie es ihr geht. Das Team wendet seine Empathie nicht nur an, um sich in die Teammitglieder einzufühlen, sondern auch, um die Sichtweise und Gefühle anderer Menschen und Gruppen, mit denen das Team zu tun hat, zu verstehen – das ist Empathie auf Gruppenebene. Die besten Teams können auch die Dynamiken in der Organisation erfolgreich lesen […]. Topteams reflektieren regelmäßig auch darüber, wie gut sie als Gruppe zusammenarbeiten, um die nötigen Veränderungen vornehmen zu können.

Senge und Scharmer (2005) sprechen in diesem Zusammenhang von „Absencing“ im Gegensatz zu dem bereits zitierten „Presencing“. Metzinger zitiert Forschungsergebnisse, nach denen die meisten Menschen mehr als die Hälfte des Tages geistesabwesend sind.

Oder Sie sollten etwas viel Einfacheres und weniger Schmerzhaftes tun: meditieren. Neurowissenschaftler haben herausgefunden, dass sich das Gehirn durch meditieren nicht nur im Meditieren selbst verbessert, sondern auch bei einer Vielzahl von Selbststeuerungsfähigkeiten, einschließlich Aufmerksamkeit, Konzentration, Stressmanagement, Impulskontrolle und Selbstbewusstheit. Menschen, die regelmäßig meditieren, beherrschen diese Dinge nicht nur besser. Mit der Zeit werden ihre Gehirne schließlich zu gut getunten Willenskraftmaschinen. Diese Menschen haben mehr graue Substanz in ihrem präfrontalen Cortex sowie in Bereichen des Gehirns, die die Selbstwahrnehmung unterstützen.

Unaufmerksamkeit in Form von Umherschweifen der Gedanken ist wohl die größte Konzentrationsverschwendung am Arbeitsplatz. Fokussierung auf unser Erleben im Hier und Jetzt konzentrieren – wie auf die gerade vorliegende Aufgabe, das Gespräch, das wir eben führen, oder die Konsensbildung im Meeting –, erfordert, dass wir das Gedankengemurmel, das sich nur mit uns selbst beschäftigt und für das, was gerade vor sich geht, völlig irrelevant ist, leiser stellen. Durch Achtsamkeit entwickeln wir unsere Fähigkeit, den Moment unvoreingenommen und nichtreaktiv zu beobachten. Wir üben, alle unsere Gedanken loszulassen, und sind offen dafür, uns auf das zu konzentrieren, was uns aus dem Wahrnehmungsstrom in den Sinn kommt, ohne uns in einer Flut von Gedanken zu verlieren. Das Training wirkt sich auch auf unseren Alltag aus, sodass wir in den Momenten bei der Arbeit, in denen wir unsere Aufmerksamkeit auf etwas Bestimmtes lenken und unseren Gedankenstrom zurücknehmen müssen, eine Sache loslassen und uns auf eine andere konzentrieren können.

Die Parietallappen befinden sich oben auf dem Kopf, hinter dem Scheitelpunkt und an den beiden äußeren Seiten.

Inzwischen ist wissenschaftlich klar belegt, dass die ruhige, wache und positive Stimmung eines trainierten Bewusstseins die Selbstheilungskräfte und das Immunsystem stärkt.

Untersuchungen, der Yale-Psychologin Magret Clark haben ergeben, dass die meisten Menschen in engen Beziehungen wie „giver“ handeln. In Ehen und Freundschaften bringen wir uns ein, sooft wir können, ohne aufzurechnen. Aber am Arbeitsplatz wird das Geben und Nehmen komplizierter. Beruflich verhalten sich nur wenige von uns ausschließlich wie „givers“ oder „takers“ und wählen stattdessen einen dritten Stil. Wir werden zu „matchers“, da wir ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen anstreben.

Der Umfang, in dem Gruppenmitglieder sich gegenseitig helfen, ist einer der stärksten Prädiktoren für die Leistungsfähigkeit einer Gruppe.

Meine Forschung legt nahe, dass engagierte Führungskräfte Dinge mithilfe von drei Methoden zum Besseren wenden können: die Möglichkeit unterstützen, um Hilfe zu bitten, „givers“ anerkennen und belohnen, und „takers“ aussondern.

Jenseits einfacher Arbeitsteilung setzen wir kollaborative Hilfe in den Vordergrund, die neue Blickwinkel, Erfahrung und Expertise verleiht, sodass Qualität und Ausführung von Ideen verbessert werden. Hilfsbereitschaft muss in Organisationen allerdings aktiv gefördert werden, da sie unter Kollegen nicht automatisch entsteht. Individuen in sozialen Gruppen verspüren widerstreitende Impulse: Als potenzielle Helfer können sie auch dazu tendieren, miteinander zu konkurrieren. Als potenziell Hilfesuchende können sie auch aus Stolz im Alleingang handeln oder denjenigen misstrauen, deren Unterstützung sie brauchen könnten. Auf beiden Seiten erfordert Hilfe ein Aufwenden von Zeit, obwohl die Gegenleistung ungewiss ist, und kann scheinbar mehr Ärger mit sich bringen, als sie wert ist. Durch ihre Strukturen und Incentivierungssysteme können Unternehmen, wenn auch unbeabsichtigt, die mangelnde Bereitschaft, Hilfe anzubieten oder zu suchen, noch verstärken.

Nur wenige Dinge, die Führungskräfte tun können, sind wichtiger, als in ihren Organisationen zu helfendem Verhalten zu ermutigen.

Der englische Verhaltensforscher Desmond Morris (1967) veröffentlichte seinen Bestseller The Naked Ape, in dem er als Kind seiner Zeit die eher äußeren Gemeinsamkeiten zwischen Menschen und Tieren herausstellte und damit die wesentlichen inneren Unterschiede in den Hintergrund schob.

Viktor Frankl (1905–1997), Dr. med. Dr. phil., Gründer der Logotherapie, die das Klären des eigenen Lebenssinns ins Zentrum der psychischen Gesundheit stellt.

Als „Schwarze Schwäne“ bezeichnet man große und nicht vorhersehbare Ereignisse mit massiven negativen Auswirkungen, die vor allem in komplexen Systemen voller schwer zu erkennender Wechselwirkungen und nichtlinearer Reaktionen auftreten.

Ich hoffe, dass ich deutlich gemacht habe, dass die Prioritäten beim Führen eines lebendigen Unternehmens nicht ausschließlich in ökonomischen Begriffen ausgedrückt werden können.

Wenn die Gesundheit des Unternehmens angegriffen ist, sollte es von höchster Priorität sein, menschliches Potenzial zu mobilisieren, um Vertrauen und zivilisiertes Verhalten wiederherzustellen oder aufrechtzuerhalten und um Professionalität und Bürgersinn zu verbessern.

Dies ist die Grundlage für alles.

Die emeritierte McKinsey Partnerin Joanna Barsh hat aus weltweiten Gesprächen mit Topführungskräften fünf entscheidende Leadershipfähigkeiten verdichtet und empirisch verprobt. Dabei entspricht „meaning“ unseren Begriffen Zentrierung (2.7) und Wertebewusstsein (2.5), „framing“ und „energizing“ unserem Begriff der inneren Stabilität (2.6), „connecting“ unserem Begriff des Vertrauens (2.3) und „engaging“ unseren Begriffen Verantwortung (2.2) und Risikobereitschaft (2.4).

Was auch immer die Quelle des Sinns ist (und das kann sich von Person zu Person dramatisch unterscheiden), zentrierte Führungspersönlichkeiten reden oft darüber, dass der sie bewegende Sinn in etwas Größerem liegt als in ihnen selbst und wie wichtig es ist, ihre Leidenschaft auf andere zu übertragen.

Die drei Merkmale der spirituellen Gesundheit

Zur Spitzengruppe zählt dabei, wer in mindestens vier ihrer fünf Leadershipdimensionen zu den besten 20 % gehört; verglichen wird mit der Gruppe, die in keiner Dimension zu den besten 20 % gehört.

Besonders betonen die Ergebnisse ausgeprägte Leadershipqualitäten, die bei beiden Geschlechtern gefunden wurden, aber sich von traditionell männlichen Eigenschaften etwas unterscheiden.

Nicht jeder, aber die meisten, hatten eine magische Ausstrahlung, und sie waren nicht damit geboren worden. Es waren Menschen, die überall Möglichkeiten sahen. Sie strahlten positive Energie aus.