Agile Finance Transformation
Neue Lösungsansätze und Erfahrungen aus der CFO-Praxis
- 2023
- Buch
- Herausgegeben von
- Ulrich Egle
- Markus Gisler
- Imke Keimer
- Verlag
- Springer Fachmedien Wiesbaden
Über dieses Buch
Agilität und Finanzen – was sich zunächst nach einem Paradoxon anhört, ebnet in der heutigen Zeit sowohl das richtige Mindset als auch die Methoden, um den Herausforderungen der VUCA-Welt zu begegnen. Wie kann eine Finanzorganisation schnell und flexibel reagieren und dabei den Wertbeitrag erhöhen? Die Antwort liegt in der agilen Transformation der Finanzfunktion. Dieser Herausgeberband liefert nicht nur die theoretischen Grundlagen zur Agile Finance Transformation, sondern neben Experteninterviews, fundierte Lösungsansätze und Best-Practice-Beispiele.
"Mit dem Thema Agilität und Finanzfunktion im Kontext der Transformation und Digitalisierung haben die Herausgeber ein vielschichtiges und in manchen Aspekten durchaus auch kontroverses Thema aufgegriffen, das jeden Finanzverantwortlichen betrifft."Dr. Raymund Scheffrahn, Group CFO der Variosystems Gruppe & Vorstandsmitglied des CFO Forums Schweiz.
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Inhaltsverzeichnis
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Frontmatter
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Kapitel 1. Agile Finance – von der verwaltenden zur gestaltenden Finanzfunktion
Experteninterview mit Alex Glanzmann Markus GislerDas Interview mit Alex Glanzmann, Leiter Finanzen und Mitglied der Konzernleitung der Schweizerischen Post, beleuchtet die Transformation der Finanzfunktion hin zu Agilität. Es wird diskutiert, welche Merkmale eine agile Finanzfunktion auszeichnen und welche Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Transformation entscheidend sind. Glanzmann betont die Bedeutung der Kommunikation der Vision und der Schaffung geeigneter Strukturen und Instrumente wie OKR. Weiterhin werden die größten Leadership-Herausforderungen für einen CFO in einer agilen Organisation thematisiert, insbesondere die Balance zwischen Steuerungs- und Informationshoheit und der Anpassung an die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche. Der Beitrag vergleicht die Unterstützung strategischer Unternehmensziele durch agile und nicht-agile Finanzfunktionen und hebt die Notwendigkeit flexibler Aufbauorganisationen und End-to-End-Prozessgestaltung hervor. Die Rolle der Digitalisierung und der Aufbau einer agilen Kultur werden ebenfalls beleuchtet, wobei Glanzmann die Bedeutung von Transparenz und einer Fehlerkultur betont. Abschließend wird die zukünftige Rolle der Finanzfunktion und des CFOs diskutiert, die sich stärker auf strategische Impulse und die Unterstützung der Geschäftsentwicklung konzentrieren wird.KI-Generiert
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ZusammenfassungAlex Glanzmann ist seit 2016 Leiter Finanzen und Mitglied der Konzernleitung der Schweizerischen Post. Im Gespräch mit Markus Gisler äußert er sich unter anderem zu den Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche agile Transformation der Finanzfunktion, wie man als CFO eine agile Kultur, ein agiles Mindset gestaltet und welche Möglichkeiten der Kommunikation er selber nutzt, um die Mitarbeitenden abzuholen. -
Kapitel 2. Growth Mindset und Empowerment als Grundlage der Transformation der Finanzfunktion
Jörn Harde, Maria Kirsche-RichterDas Kapitel beschäftigt sich mit der Transformation der Finanzfunktion durch Agilität und Growth Mindset. Es wird dargestellt, wie Unternehmen wie Siemens durch die Einführung agiler Methoden und einer Kultur des Wachstums ihre Finanzabteilungen an die sich ständig verändernden Marktbedingungen anpassen können. Besonderes Augenmerk liegt auf der Notwendigkeit, traditionelle Strukturen zu überdenken und neue Arbeitsweisen zu integrieren. Die Autoren betonen die Bedeutung von Vertrauen, Transparenz und einer positiven Fehlerkultur als Grundlagen für eine erfolgreiche Transformation. Praktische Beispiele und Fallstudien aus der Praxis verdeutlichen, wie diese Prinzipien in der Realität umgesetzt werden können. Zudem wird die Rolle der Führungskräfte hervorgehoben, die als Vorbilder und Ermöglicher fungieren müssen, um eine agile Kultur zu fördern. Insgesamt bietet der Beitrag wertvolle Einblicke und praktische Tipps für Unternehmen, die ihre Finanzfunktionen in eine agile Zukunft führen möchten.KI-Generiert
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ZusammenfassungIm nachfolgenden Artikel wird anhand von Beispielen das Thema Change-Management und Mindset bei der Transformation der Finanzabteilung sowie die Förderung von agilen Kompetenzen thematisiert. Growth Mindset und Empowerment sind strategische Prioritäten, die bei Siemens als fokussiertem Technologiekonzern nicht nur die Transformation der Finanzfunktion, sondern generell den Weg zu einer schnelleren und anpassungsfähigeren Organisation bereiten. Im Verlauf dieses Beitrags wird der Begriff Agilität umrissen und die Firma Siemens in Bezug auf Agilität vorgestellt. Mit einer Erhöhung der Taktrate muss sich auch die agile Transformation der Finanzabteilung beschleunigen. Ziel ist es, den Fokus der Finanzabteilungen künftig vermehrt auf mehrwertsteigernde Aktivitäten zu richten und wesentlich mehr in Entscheidungsprozesse involviert zu sein, bei gleichbleibender Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen. Die Förderung agiler Kompetenzen und Methoden unterstützt bestehende Organisationsstrukturen, sich beständig weiterzuentwickeln. Dazu sind Kompetenzen wie Kreativität, positive Führung, Selbstorganisation, Digitalisierung sowie eine Orientierung an einem gemeinsamen, verbindenden Zweck (Purpose) für die Autoren besonders entscheidend. -
Kapitel 3. Von Wippen auf dem Kinderspielplatz, stabilen Umlaufbahnen und Meteoriteneinschlägen – Praxisbeispiel der co-aktiven Führung einer Finanztransformation in sieben Schritten
Carsten StolzDas Kapitel behandelt die co-aktive Führung einer Finanztransformation in sieben Schritten, basierend auf einem Praxisbeispiel eines Versicherungskonzerns. Es beginnt mit der Perspektive des Verfassers auf Agilität und führt durch die verschiedenen Phasen der Transformation, von der Ausgangslage über den Meteoriteneinschlag der neuen IFRS-Standards bis hin zur Phase der Separierung und Integration. Besonderes Augenmerk liegt auf der Balance zwischen Sein- und Tun-Qualitäten und der Notwendigkeit, beide Aspekte in Einklang zu bringen. Die Implementierung der neuen Standards und die damit verbundene Transformation der Finanzorganisation werden detailliert beschrieben, wobei agile Methoden und eine bewusste Separierung von operativer und projektorientierter Organisation im Vordergrund stehen. Das Kapitel endet mit einem Ausblick auf die vorläufigen Erkenntnisse und den noch ausstehenden Weg zur vollständigen Implementierung.KI-Generiert
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ZusammenfassungDieser Beitrag beschreibt die co-aktive Führung einer noch andauernden Finanztransformation in einem börsenkotierten Versicherungskonzern. In Analogie zu einer Wippe auf einem Kinderspielplatz wird im ersten Schritt die Perspektive des Verfassers geklärt. Es folgt im zweiten Schritt die Beschreibung des Ausgangspunktes der Finanztransformation mit einer produktiven Finanzorganisation in einer stabilen Umlaufbahn. Im dritten Schritt schlägt ein großer Meteorit in Form zweier neuer IFRS-Rechnungslegungsstandards ein und löst die Finanztransformation aus. Es folgt im vierten Schritt die Beschreibung, wie dadurch eine ambidextre Organisationsrealität entsteht und geführt wird. Im fünften Schritt wird vertieft, wie nach der Phase der Separierung mit einem neuen Ziel-Betriebsmodell auf den Weg der Integration eingeschwenkt wird. Im sechsten Schritt kommt der Beitrag im Hier und Jetzt an und beschreibt den aktuellen, noch andauernden Stand der Finanztransformation. Der Artikel schließt im siebten Schritt mit vorläufigen Erkenntnissen aus der bisherigen Reise und einem Ausblick. -
Kapitel 4. Agilität als Erfolgsfaktor für digitale Transformation
Notwendigkeit von Agilität in der Finanzorganisation bei Ringier AG Annabella Bassler, Lea Eberle, Steffen GrossDas Kapitel behandelt die Bedeutung von Agilität als Erfolgsfaktor für die digitale Transformation, insbesondere im Kontext der Finanzorganisation der Ringier AG. Es wird die Notwendigkeit der Digitalisierung und die damit verbundenen Herausforderungen in der Medienbranche beleuchtet. Die Ringier Gruppe hat seit 2007 eine umfassende digitale Transformation durchlaufen, die durch zahlreiche M&A-Transaktionen und Investitionen in digitale Plattformen geprägt war. Die Finanzorganisation von Ringier spielt eine zentrale Rolle bei dieser Transformation und hat sich durch die Einführung agiler Methoden und einer agilen Unternehmenskultur erfolgreich an die neuen Anforderungen angepasst. Das Kapitel identifiziert sechs wesentliche Erfolgsfaktoren für agile Organisationen, darunter Purpose, Kundenzentrierung, agile Methoden, kontinuierlichen Wandel, agile Führung und Unternehmenskultur. Diese Faktoren werden anhand konkreter Beispiele und praktischer Anwendungen in der Finanzorganisation von Ringier veranschaulicht. Besonders hervorgehoben wird die Bedeutung einer klaren Vision und eines gemeinsamen Purpose, der die Grundlage für eine erfolgreiche agile Transformation bildet. Die Finanzorganisation von Ringier hat durch die Implementierung agiler Methoden und die Anpassung ihrer Prozesse und Strukturen nicht nur ihre Effizienz gesteigert, sondern auch die Zusammenarbeit und Innovation innerhalb des Unternehmens gefördert. Das Kapitel bietet wertvolle Einblicke und praktische Tipps für Unternehmen, die sich ebenfalls auf den Weg der digitalen Transformation begeben möchten.KI-Generiert
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ZusammenfassungDurch die digitale Transformation getrieben, ist Agilität ein wichtiges Führungs- und Organisationsprinzip, um auch in neuen digitalen Märkten erfolgreich zu sein. Die agile Transformation wird zu einem wesentlichen Eckpfeiler einer erfolgreichen digitalen Transformation. Das Medienunternehmen Ringier bewegt sich in einem globalen Marktumfeld, das zunehmend an Dynamik gewinnt. Umso wichtiger ist die Weiterentwicklung und Anpassung der Finanzorganisation durch agile und digitale Methoden. -
Kapitel 5. Ein flexibles Steuerungssystem als Katalysator organisationaler Agilität
Wie die Finanzfunktion bei Hilti durch die Umstellung des Steuerungssystems vom Bremser zum Förderer der Agilität wurde Franz Wirnsperger, Felix HessDer Beitrag beschreibt die Herausforderungen und Lösungsansätze, die Hilti bei der Transformation des finanziellen Steuerungssystems zur Steigerung der organisatorischen Agilität verfolgt hat. Im Mittelpunkt steht die Umstellung von einem traditionellen Predict-&-Control-Modell zu einem flexibleren, agilen System, das durch die Entkoppelung von Zielsetzung und Ressourcenallokation eine höhere Anpassungsfähigkeit an ein volatiles, unsicheres, komplexes und mehrdeutiges (VUKA) Umfeld ermöglicht. Die Einführung relativer Nordstern-Ziele und ein rollierender Forecast sind zentrale Elemente des neuen Steuerungssystems, die eine kontinuierliche Anpassung und Flexibilität gewährleisten. Der Beitrag reflektiert auch die kulturellen und organisatorischen Veränderungen, die notwendig waren, um diese Transformation erfolgreich umzusetzen, und hebt die Bedeutung der Finanzorganisation als Business Partner hervor. Die detaillierte Darstellung der praktischen Umsetzung und die Reflexion der Erfahrungen bei Hilti machen den Beitrag besonders wertvoll für Fachleute, die ähnliche Transformationen in ihren eigenen Organisationen in Betracht ziehen.KI-Generiert
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ZusammenfassungDas Unternehmensumfeld wird zunehmend VUKA (VUKA steht für Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität und beschreibt die in der heutigen Zeit verbreitet vorzufindenden Herausforderungen im Unternehmensumfeld) und Unternehmen reagieren darauf mit der vermehrten Anwendung agiler Methoden. Je weiter sich diese in einem Unternehmen verbreiten, desto mehr reiben sie sich mit den nach wie vor dominanten jährlichen Unternehmensplanungs- und Budgetierungsansätzen, deren Predict-&-Control-Steuerungsmuster der agilen Denkweise diametral entgegenläuft. Der Beitrag beschreibt einen seit vielen Jahren in der Hilti Gruppe praktizierten flexiblen Unternehmenssteuerungsansatz, der ohne jährliche Budgets und Mittelfristpläne auskommt. Auf Basis der langjährigen Erfahrungen werden die Chancen und Herausforderungen der Finanzfunktion, durch den Anstoß eines Wechsels des Steuerungssystems maßgeblich zur Steigerung der organisatorischen Agilität beizutragen, reflektiert. -
Kapitel 6. Wie Agilität helfen kann, die Finanzfunktion in Richtung Business Partnering auszurichten
Olivier VogelDas Kapitel beleuchtet die Herausforderungen der Finanzfunktion, sich als Business Partner zu positionieren, und wie agile Arbeitsmodelle diese Hürden überwinden können. Es wird gezeigt, wie klassische Arbeitsweisen die Zusammenarbeit und Effizienz beeinträchtigen und welche Vorteile agile Methoden wie kurzfristige Planung, transparente Aufgabenverteilung und stärkere Einbindung der Stakeholder bieten. Konkrete Beispiele aus der Praxis illustrieren, wie die Einführung von agilen Elementen wie Program Increment Planning und Kanban-Boards die Finanzfunktion effektiver und effizienter macht.KI-Generiert
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ZusammenfassungDie zunehmende Dynamik der Veränderungen im Markt, die gestiegenen Anforderungen der Stakeholder an die Finanzfunktion und nicht zuletzt die Erwartungen junger Finanzmitarbeitenden erfordern ein Umdenken in Bezug auf die traditionellen Arbeitsmethoden sowie der Zusammenarbeit im Finanzbereich. Insbesondere gewinnt das Financial Business Partnering an Bedeutung, da finanzielle Aspekte bei geschäftsrelevanten Entscheidungen eine immer größere Rolle spielen, während gleichzeitig die finanzielle Komplexität zunimmt und nur noch von Finanzexperten beherrscht werden kann. Schlussendlich verlagern sich die Aufgaben der Finanzfunktion weg von den klassischen Tätigkeiten, die automatisiert werden, hin zur Entwicklung von Instrumenten, dem Management von Daten, der Bereitstellung von Analysen und Szenarien und neu auch dem Coding auf Basis von No- oder Low-Code-Tools. Aus diesen Gründen hat sich der Finanzbereich Operations des Migros-Genossenschafts-Bundes entschlossen, auf eine agile Arbeitsweise, wie mittlerweile im IT-Umfeld üblich, umzustellen, um die zuvor genannten Aspekte besser bewältigen zu können. Der folgende Beitrag ist ein Erfahrungsbericht mit Empfehlungen, wie die Umstellung in Richtung Agilität gelungen ist und welche Vorteile sich für die Beteiligten ergeben haben. -
Kapitel 7. Agile Finance: Ein Modewort oder steckt doch mehr dahinter?
Experteninterview mit Monika Vasconcelles Ulrich EgleMonika Vasconcelles, CFO der Menu and More AG, erläutert im Interview die Grundlagen und Merkmale agiler Finanzfunktionen. Sie definiert Agilität als Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und hebt die Vorteile einer agilen Organisation hervor, wie etwa die Geschwindigkeit und Spontanität bei der Anpassung an neue Gegebenheiten. Vasconcelles betont, dass agile Methoden nicht nur in innovativen Bereichen wie Produktentwicklung, sondern auch in der Finanzfunktion Anwendung finden können. Sie beschreibt die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung agiler Prinzipien in einem hierarchisch strukturierten Unternehmen und die Bedeutung einer agilen Unternehmenskultur. Vasconcelles teilt auch ihre Erfahrungen mit der Einführung agiler Tools und die Notwendigkeit, klare Vorgaben und ein agiles Mindset zu kombinieren. Das Interview bietet wertvolle Einblicke in die Praxis agiler Finanzfunktionen und die Rolle der Unternehmenskultur bei der Transformation.KI-Generiert
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ZusammenfassungMonika Vasconcelles ist seit Oktober 2020 Leiterin Finanzen, Controlling und bei Menu and More AG. Im Gespräch mit Ulrich Egle beschreibt sie, welchen Nutzen Agilität für das Unternehmen, die Führungskräfte, die Finanzfunktion und die Mitarbeitenden bringt. Frau Vasconcelles schildert, wie die Überführung von einer hierarchischen Organisation zu einer agilen Organisation gelingt und wann der Chefkoch agil sein darf. -
Kapitel 8. Corporate transformation: Five success factors
The Galderma example Thomas Dittrich, Emil IvanovDer Beitrag beschreibt die erfolgreiche Transformation von Galderma, einem führenden Unternehmen im Bereich Dermatologie, das 2019 von Nestlé abgespalten und von einem Private-Equity-Konsortium unter der Führung von EQT übernommen wurde. Die Transformation wurde unter der Leitung des CFO Thomas Dittrich durchgeführt und umfasste eine umfassende strategische Neuausrichtung und operative Veränderungen. Dittrich identifizierte fünf entscheidende Erfolgsfaktoren für eine gelungene Unternehmenstransformation: Kostentransformation als Wachstumskatalysator, ein ganzheitlicher Ansatz zur Programmgestaltung, eine North Star-Mentalität in der Zielsetzung, ein gestuftes, front-geladenes Initiativen-Design und eine authentische Talententwicklung. Diese Faktoren wurden anhand der Transformation von Galderma veranschaulicht, die zu einer signifikanten Verbesserung der Unternehmensperformance und einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit führte. Der Beitrag bietet praktische Einblicke und Lehren für andere Unternehmen, die ähnliche Transformationsprozesse durchführen möchten.KI-Generiert
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AbstractTransformations are complex change programs that profoundly reshape organizations with the goal of making them more competitive, healthier, and better poised for sustainable and profitable growth. Normally a multi-function, multi-year program, led by top management, a transformation impacts the entire organization, creating value by upgrading the current organization’s structure, processes, and technology. A company’s finance function typically plays a key role in such a transformation, with the Chief Financial Officer (CFO) acting as the companywide transformation leader and overall program sponsor.Five factors are critical to delivering a successful company-wide transformation:1.Cost transformation as a catalyst for growth.2.End-to-end approach to scoping the program.3.North Star mentality in ambition setting while also driving a fit-for-purpose design.4.Paced, front-loaded initiative design and relentless leader-led execution.5.Transformation as an authentic opportunity to assess and develop talent.Examples of successful transformations can offer practical insights and lessons learned to others planning such a program. This article reflects on the five key success factors and how they can be deployed, using the Galderma transformation as a case study. -
Kapitel 9. Die Essenz agiler Transformation von Unternehmen? Man muss Menschen mögen!
Anette WeberDas Kapitel untersucht die essenzielle Rolle der Finanzfunktion in agilen Transformationen von Unternehmen. Es wird betont, dass die Finanzfunktion trotz ihres Rufs als inflexibel eine Vorreiterrolle in der digitalen Transformation einnehmen kann. Die Notwendigkeit von Stabilität und gleichzeitiger Agilität wird diskutiert, wobei die Finanzfunktion als Garant für erfolgreiche Transformationen dargestellt wird. Führungsqualitäten wie Menschenbild, Hirn, Herz und Hand werden als entscheidend für den Erfolg von Transformationsprojekten hervorgehoben. Praktische Ratschläge und Beispiele aus der Praxis zeigen, wie eine erfolgreiche Transformation gelingen kann. Die Bedeutung von klaren Visionen, emotionaler Dringlichkeit und der Mobilisierung der Mitarbeitenden wird betont. Schließlich wird die Rolle der Finanzfunktion in der digitalen Transformation und die Anforderungen an moderne Führungskräfte beleuchtet.KI-Generiert
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ZusammenfassungAgile Transformation ist kein neues Konzept, sondern lebendigen Systemen inhärent eigen. Ein Organismus, eine Organisation, eine Abteilung, die sich nicht mehr verändert, ist tot oder mindestens dem Untergang nahe. Um eine Organisation effektiv durch eine Transformation zu führen, braucht es einerseits ein Konzept (Hirn), Mut und Zupacken (Hand), vor allem aber ein Führungsverständnis, das am Menschen orientiert ist (Herz). Checklisten oder Methodenpläne, wie ein Transformationsprojekt zu steuern ist, gibt es viele. Sie helfen der äußeren Ordnung – doch letztlich ist es das Interesse am Menschen, das eine erfolgreiche Transformation ermöglicht. Denn Transformation ist meistens Unternehmenskulturarbeit. Warum gerade ein moderner/eine zeitgemäße CFO prädestiniert ist, eine Vorreiterrolle bei Unternehmenstransformationen einzunehmen, schreibe ich in meinem kurzen, sicherlich subjektiv geprägten Essay. -
Kapitel 10. Finanzelle Führung von selbstorganisierten Teams am Beispiel Spitex Zürich Limmat
Daniel BollerDas Kapitel beschreibt die Transformation von Spitex Zürich Limmat hin zu selbstorganisierten Teams und die damit verbundenen finanziellen Aspekte. Die Einführung von selbstorganisierten Teams führte zu einer signifikanten Verbesserung der finanziellen Ergebnisse und einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit. Das Unternehmen schaffte es, trotz der Abschaffung traditioneller Managementstrukturen, die Produktivität zu steigern und die Kosten zu senken. Die Implementierung agiler Finanzführung erforderte eine Anpassung der Kennzahlen und Reportingsysteme, um den Teams mehr Autonomie zu geben. Die Herausforderungen und Erfolge der Transformation werden detailliert dargestellt, wobei besonders die Rolle des Vertrauens und der Eigenverantwortung der Mitarbeitenden hervorgehoben wird. Die Erfahrungen von Spitex Zürich Limmat bieten wertvolle Einblicke für andere Organisationen, die ähnliche Transformationen in Erwägung ziehen.KI-Generiert
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ZusammenfassungSpitex Zürich Limmat mit über 1000 Mitarbeitenden hat während fünf Jahren die gesamte Organisationsstruktur auf 58 selbstorganisierte operative Teams umgestellt. Eine Operation am offenen Herzen, die geglückt ist. Anfangs 2022 stellt der CFO mit dem Jahresabschluss 2021 in den Händen fest, dass die Transformation auch aus finanzieller Sicht gelungen ist und das Unternehmen einen Quantensprung nach vorne vollbracht hat. -
Kapitel 11. What large Corporations can learn from Agility as DNA of Finance Functions in Startups
René CottingDer Beitrag beleuchtet, wie große Unternehmen von der Agilität der Finanzfunktionen in Startups profitieren können. Startups sind besonders anfällig für VUCA-Herausforderungen (volatile, uncertain, complex, ambiguous) und müssen daher extrem agil und flexibel sein. Diese Agilität ist tief in ihrer DNA verankert und zeigt sich in schnellen, effektiven und effizienten Reaktionen auf Veränderungen. Der CFO spielt eine zentrale Rolle in dieser Agilität, indem er Transparenz schafft, Szenarien entwickelt und die Finanzierung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt. Der Beitrag untersucht die Vision und Werte eines agilen CFO, die auf Transparenz, Ethik und strategischem Denken basieren. Besonders hervorgehoben werden die vier Ebenen der agilen Finanzfunktion: Menschen, Organisation, Prozesse und Systeme (POPS). Diese Ebenen werden detailliert beschrieben, um zu zeigen, wie eine agile Finanzfunktion aufgebaut und gesteuert werden kann. Der Beitrag bietet praktische Beispiele und Empfehlungen, wie große Unternehmen von diesen Prinzipien lernen und ihre eigenen Finanzfunktionen agiler gestalten können.KI-Generiert
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AbstractAgility is not a solution in itself but a means to an end. Namely, to always know where we are, how we got here, and where we need to go. This is even more challenging in a volatile, uncertain, complex and ambiguous operating environment. It includes creating transparency, consistently presenting the current situation, and highlighting the inconvenient truth, challenges, and opportunities. Those requirements are especially relevant for startups, but not only. We highlighted the vision of an agile world-class CFO function to partner with the business decision-makers to create value while operating at the highest legal and ethical standards with SPEED; concretely, with ‘simplicity, passion, effectiveness, efficiency and providing direction’ along the four levels of actions ‘people, organization, processes and systems’. In short: SPEED with POPS. Hereby, we concluded that large corporations could greatly benefit from the way agility is lived in startups. -
Kapitel 12. Betriebswirtschaftliche Herausforderungen der agilen Transformation in der öffentlichen Verwaltung
Adriaan BlaauboerDer Beitrag beleuchtet die betriebswirtschaftlichen Herausforderungen der agilen Transformation in der öffentlichen Verwaltung, mit einem Fokus auf die Schweizer Bundesverwaltung. Es wird beschrieben, wie die öffentliche Verwaltung auf die Anforderungen der Digitalisierung und Agilität reagiert und welche Herausforderungen dabei entstehen. Ein zentraler Punkt ist die Budgethoheit des Parlaments und die Notwendigkeit, agile Methoden wie Scrum und DevSecOps in die bestehenden finanziellen und organisatorischen Strukturen zu integrieren. Die Einführung des Neuen Führungsmodells Bund (NFB) und die damit verbundenen Ziele der Haushaltssteuerung und -vollzug werden detailliert analysiert. Die Herausforderungen bei der Finanzierung agiler Entwicklungen und die Anpassung der Beschaffungsprozesse an die WTO-Bestimmungen werden ebenfalls thematisiert. Besonders interessant ist die Darstellung der Auswirkungen der agilen Transformation auf die Organisation der Finanzen und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Der Beitrag bietet einen umfassenden Einblick in die Komplexität und die notwendigen Anpassungen, die eine erfolgreiche agile Transformation in der öffentlichen Verwaltung erfordert.KI-Generiert
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ZusammenfassungDie öffentliche Verwaltung gilt im Allgemeinen als nicht sonderlich flexibel. Und dennoch wurden in der schweizerischen Bundesverwaltung viele gesetzliche Änderungen vorgenommen, um der Bundesverwaltung mehr betriebswirtschaftliche Freiheiten zu geben. Diese Freiheiten haben es den Bundesämtern ermöglicht, agile Methoden für ihre Aufgabenerfüllung einzuführen. Dennoch ergeben sich aus dem Spannungsfeld zwischen der Politik und dem betriebswirtschaftlich geführten Bundesamt Herausforderungen an die Finanzabteilung. Dies insbesondere, da die Budgethoheit beim schweizerischen Parlamnet liegt und der Budgetprozess zur Sicherstellung des Informationsbedarfs des schweizerischen Parlaments genügend Vorlaufzeit benötigt. Diese Budgethoheit verlangt auch eine Nachvollziehbarkeit der Ausgaben nach dem Rechnungsabschluss, auch hinsichtlich der organisatorischen Auswirkungen, welche eine agile Transformation mit sich bringt. -
Kapitel 13. Wie verändert die agile Transformation die Finanzfunktion?
Experteninterview mit Dominik Heitzmann Imke KeimerDas Interview mit Dominik Heitzmann, CFO der UZH Foundation, untersucht die agile Transformation der Finanzfunktion. Eine agile Finanzfunktion zeichnet sich durch einen Schwerpunkt auf Methoden und Interaktion sowie eine Ausrichtung auf den Kundennutzen aus. Die Agilität führt zu einem veränderten Daten-Mindset, bei dem Daten als Werttreiber verstanden werden. Dies erfordert eine Dezentralisierung und eine neue Führungskultur, die Eigenverantwortung und Selbstorganisation fördert. CFOs müssen ihre Kompetenzen in den Bereichen Finance, Legal und IT erweitern und sich stärker mit Datenstrategien auseinandersetzen. Die Transformation verändert auch die Anforderungen an die Mitarbeiter, die nun stärker in den Bereichen Datenhaltung und -analyse geschult sein müssen. Ein Growth Mindset und eine umfassende Kommunikation sind entscheidend für den Erfolg. Die Finanzfunktion hat das Potenzial, sich als Datenanbieter innerhalb des Unternehmens zu positionieren und so einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmensstrategie zu leisten.KI-Generiert
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ZusammenfassungDominik Heitzmann ist dipl. Betriebswirt (FH) und seit Januar 2019 CFO der UZH Foundation. Im Gespräch mit Imke Keimer erklärt er den Wandel der Finanzfunktion im agilen Kontext. Dabei stellt er den Daten-Mindset in den Fokus und geht auf die Veränderung der Kompetenzen ein. -
Kapitel 14. Agile Playbook für KMU
Leitfaden für die agile und digitale Ausrichtung eines KMU Didier MüllerDas Agile Playbook für KMU bietet einen umfassenden Leitfaden zur agilen und digitalen Ausrichtung von Unternehmen. Anhand des Beispiels der ifolor-Gruppe wird gezeigt, wie ein Schweizer Familienunternehmen seine Strukturen und Prozesse optimiert, um flexibel und effizient auf Marktveränderungen zu reagieren. Die ifolor-Gruppe, ein führender Anbieter von personalisierten Fotoprodukten, hat durch die Einführung agiler Methoden und digitaler Tools ihre Wettbewerbsfähigkeit gesteigert. Besondere Aufmerksamkeit wird auf die Rolle der Finanzabteilung gelegt, die durch die Implementierung von OKRs (Objectives and Key Results) und die Förderung von Selbstorganisation und Transparenz einen wesentlichen Beitrag zur agilen Transformation leistet. Der Beitrag bietet praktische Umsetzungstipps und zeigt, wie andere KMUs von den Erfahrungen der ifolor-Gruppe profitieren können, um ihre eigene agile Transformation erfolgreich zu gestalten.KI-Generiert
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ZusammenfassungDieser Beitrag soll als flexibel handhabbarer Leitfaden (Playbook) für die agile und digitale Ausrichtung eines KMU dienen, Anregungen geben und auf allfällige Hindernisse hinweisen. Am Beispiel der ifolor, einem Schweizer Familienunternehmen, wird aufgezeigt, welche Arbeitsfelder bei der Transformation hin zu einer agilen Organisation zu berücksichtigen sind. Dabei stehen die Elemente Strategie, Zielsystem, Führung und Zusammenarbeit, Systeme und Tools sowie Kultur im Fokus. Eine Transformation ist ein langer und anspruchsvoller Prozess. Doch mit einem klaren Zielbild vor Augen lohnt es sich, unermüdlich und konsequent daran zu arbeiten, aus Rückschlägen zu lernen und die Neugierde auf das Kommende bei allen Mitarbeitenden hochzuhalten. -
Kapitel 15. Umbau traditioneller Geschäftsmodelle in die digitale Welt: Das CFO Transformation Toolkit
Stephan BergaminDas Kapitel 'Umbau traditioneller Geschäftsmodelle in die digitale Welt: Das CFO Transformation Toolkit' untersucht die aktuellen Herausforderungen und Strategien für die digitale Transformation von traditionellen Geschäftsmodellen. Die Digitalisierung zwingt Unternehmen dazu, ihre Geschäftsmodelle grundlegend zu überdenken und anzupassen. Disruptive Faktoren wie die zunehmende Digitalisierung verändern die Geschäftslogik und erfordern eine Neuerfindung der Unternehmensstrategie. Während Change-Management auf die Optimierung bestehender Modelle abzielt, ist Transformation-Management notwendig, um radikale Veränderungen zu bewältigen. Das CFO Transformation Toolkit bietet praktische Ansätze und Werkzeuge, um diese Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Es umfasst vier Schritte: Digital Transformation Awareness, Digital Business Design, Digital Transformation Management und die Gestaltung einer agilen Organisation. Besonders hervorgehoben wird die Bedeutung der Digital Radar, die es Unternehmen ermöglicht, disruptive Trends frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Die Strategie und Performance Checks sind zentrale Instrumente, um den Transformationsprozess zu steuern und sicherzustellen, dass das Unternehmen den Herausforderungen der Digitalisierung gewachsen ist. Der Fokus liegt auf der Schaffung einer agilen Organisation, die in der Lage ist, schnell auf Veränderungen zu reagieren und innovative Lösungen zu entwickeln. Das Kapitel bietet wertvolle Einblicke und praktische Ratschläge für Führungskräfte, die ihre Unternehmen erfolgreich in die digitale Zukunft führen möchten.KI-Generiert
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ZusammenfassungDigitales Nutzer- und Kundenverhalten und digitale Technologien bilden zunehmend die Grundlage für neue Geschäftsmodelle. Während etablierte Unternehmen mit langjährigem Kundenverständnis und hervorragendem Produktions- und Forschungs-Know-how punkten, greifen neue digitale Anbieter in der Regel die profitabelsten Produkt- und Dienstleistungsangebote an. Themen wie die Kannibalisierung ihres analog-basierten Geschäftsmodells, die Weiterentwicklung der digitalen Infrastruktur sowie agile Organisationen rücken ins Zentrum. Welche Rolle kommt in der Transformation von Geschäftsmodellen dem CFO zu? Überlässt er diese Themen der operativen Führung oder übernimmt er eine Schlüsselrolle im Transformationsprozess? Als langjähriger CFO berichtet der Autor von seinen Erfahrungen aus globalen Transformationen und schlägt anhand von einem CFO-Toolkit vor, wie sich Unternehmen auf das digitale Zeitalter vorbereiten und die richtigen Transformationsschritte umsetzen können. -
Kapitel 16. Agiles Finanzmanagement während der Corona-Krise in der Hotelbranche
Daniel J. MüllerDas Grand Resort Bad Ragaz, ein führendes Wellbeing & Medical Health Resort in Europa, musste während der Corona-Krise innovative Finanzmanagementstrategien entwickeln, um die finanzielle Stabilität zu sichern. Bereits im Februar 2020 wurde ein Krisenstab einberufen, um auf die Pandemie zu reagieren. Durch die Einführung eines agilen Finanzmanagements, einschließlich der Überwachung der Liquidität und der Anpassung der Betriebsöffnungen, konnte das Unternehmen die Auswirkungen der Krise abmildern. Maßnahmen wie die Reduzierung von Investitionen und die Veräußerung nicht kernrelevanter Aktiven trugen ebenfalls zur finanziellen Stabilität bei. Die Einführung eines Cash-Forecasts und eines Entscheidungstools für Betriebsöffnungen und -schließungen halfen, die finanziellen Verluste zu minimieren und die Personalressourcen effizient zu planen. Diese agilen Ansätze zeigen, wie das Unternehmen durch schnelles Handeln und Anpassungsfähigkeit die Herausforderungen der Pandemie meisterte.KI-Generiert
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ZusammenfassungEs soll aufgezeigt werden, wie ein Unternehmen, das sich schon vor der Pandemie in einem Change-Prozess befand, durch agiles Finanzmanagement gestärkt aus der Krise hervorkam. Die größte Herausforderung war die fast nicht voraussehbare bzw. planbare Auslastung im Hotel- und Restaurantbereich. Insbesondere der Ressourceneinsatz und die optimale Nutzung der Kurzarbeitsentschädigung waren von höchster Relevanz. -
Kapitel 17. Controlling – ein unverzichtbarer Wegbereiter der Transformation
Kevin Wettstein, Renato CaderasDas Kapitel beleuchtet die tiefgreifenden Veränderungen in der Medienlandschaft durch die zunehmende Digitalisierung und den Aufstieg von Streaming-Anbietern. SRF, als Teil der SRG SSR, steht vor der Herausforderung, die Kosten zu senken und gleichzeitig die Qualität und Relevanz seiner Angebote zu erhalten. Der Transformationsprozess SRF2024 zielt darauf ab, das Publikum in den Mittelpunkt zu stellen und durch strategische Anpassungen sowie personelle und technologische Investitionen die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Besonders hervorzuheben sind die umfassenden Maßnahmen zur Kostensenkung und die Notwendigkeit einer engen Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Disziplinen, um die ambitionierten Ziele zu erreichen.KI-Generiert
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ZusammenfassungDieser Beitrag beleuchtet die Transformation SRF2024. Dabei wird insbesondere das Spannungsfeld zwischen Transformation und Sparen beleuchtet, dies unter der erschwerten Bedingung, dass das bestehende finanzielle Steuerungssystem den Herausforderungen der im Wandel befindlichen Medienlandschaft gerecht wird. Der Fokus liegt dabei auf der Veränderung der Rolle des Controllings sowie dessen Beitrag zur finanziellen Steuerung in der Transformationsphase. -
Kapitel 18. Agile Finance im Dienstleistungsbereich – Erfordern spezielle Zeiten spezielle Methoden oder ist es ein Back to the Roots
Werner WohlwendDer Beitrag untersucht die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf den Dienstleistungssektor und die damit verbundenen Herausforderungen für das Finanzmanagement. Traditionelle Methoden wie Budgetierung und Cash-Management stoßen in Krisenzeiten an ihre Grenzen. Der Autor argumentiert, dass agile Methoden eine effektive Alternative darstellen, um auf unvorhersehbare Ereignisse schnell und flexibel reagieren zu können. Dabei werden konkrete Maßnahmen wie rollierende Forecasts, externe Ressourcen und agile Reports vorgestellt, die Unternehmen helfen können, in schwierigen Zeiten besser zu navigieren. Die Einführung agiler Ansätze erfordert jedoch eine Kulturveränderung und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen. Der Beitrag zeigt auf, wie Unternehmen durch die Integration agiler Methoden nicht nur in Krisenzeiten, sondern auch in Normalzeiten von höherer Flexibilität und Dynamik profitieren können.KI-Generiert
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ZusammenfassungIn schwierigen Zeiten sind Unternehmungen speziell gefordert. Speziell während der Corona-Pandemie hatten Unternehmungen im tertiären Bereich mit Fokus auf Großveranstaltungen große Schwierigkeiten. Der CFO-Bereich war hier insbesondere gefordert, da klassische Ansätze nicht mehr genügten. Bestehende Ansätze und Methoden waren zu statisch und zu langsam, um auf die sich rasch verändernden Situationen reagieren zu können. Mittels agilem Finance konnte aufgezeigt werden, dass man sich besser auf einzelne Situation einstellen kann. Diese Umstellung war kein linearer Prozess, sondern es war mehr ein Produkt aufgrund der aktuellen Situation. Dies hat sich im Nachhinein als Vorteil herausgestellt.
- Titel
- Agile Finance Transformation
- Herausgegeben von
-
Ulrich Egle
Markus Gisler
Imke Keimer
- Copyright-Jahr
- 2023
- Electronic ISBN
- 978-3-658-41332-3
- Print ISBN
- 978-3-658-41331-6
- DOI
- https://doi.org/10.1007/978-3-658-41332-3
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