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Erschienen in:
Die Kunden, die unbekannten Wesen! Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

7. Die neue Mechanik des Erfolgs: Win-win-Cycles und Client Value Generation

verfasst von : Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Axel Liebetrau

Erschienen in: Client Value Generation

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Kundenzentrierung und die Schaffung von Mehrwert von den Kunden erfordert einen radikalen Wechsel des Blickwinkels auf Bankdienstleistungen. Kunden erwarten in Zeiten zunehmender Transparenz und Autonomie ein agieren mit ihrer Bank auf Augenhöhe. Im folgenden Abschnitt wird daher der Zusammenhang von Kundenerfolg, Bankerfolg und Shareholder-Value im Rahmen der Win-win-Cycle vorgestellt. Anschließend wird der Einfluss von zufriedenen und loyalen Kunden auf den Bankerfolg dargelegt. Ausgehend von diesen Erkenntnissen ist es dann möglich, den Einfluss der Eigenschaften von Finanzdienstleistungen auf den Kundenerfolg nachzuvollziehen.

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Fußnoten
1
Ausstellung von handelbaren Wertpapieren auf der Basis von Krediten.
 
2
Wenn die an einer Verhandlung beteiligten Parteien ein Ergebnis vereinbaren, durch das sie mehr Nutzen erzielen als wenn sie keine Übereinkunft getroffen hätten, dann spricht man von einer „Win-win-Situation“ (Projektmagazin 2013).
 
3
So bezeichnet der Präsident der Satander Bank Brasilien Win-win (im Hinblick auf Bankbeziehungen mit Unternehmen) wie folgt: „Das Unternehmen erhielt Produkte und Dienstleistungen nach seinen Anforderungen, verbesserte damit sein Image und erhöhte seine Wettbewerbsstärke. Gleichzeitig hat das zu Vorteilen für die Gesellschaft und für die Umwelt geführt. Und wir konnten mehr Umsatz machen und die Beziehung zu unseren Kunden stärken“ (Capellmann et al. 2012, S. 244).
 
4
Aufgabe des Unternehmens kann es nicht sein, isoliert Werte für den Shareholder, Gewinn oder Optionen für das Management zu schaffen (Malik 2005, S. 26 ff.).
 
5
Reputation kann als eine der immateriellen Ressourcen eines Unternehmens interpretiert werden. Reputation nimmt beim Erringen, Verbessern und der Verteidigung der Wettbewerbsposition sowie bei der Erhöhung des Unternehmenswerts eine wichtige Rolle ein. Umfragen unter Managern haben ergeben, dass die Reputation die wichtigste immaterielle Ressource ist (Hall 1992).
 
6
Einige Autoren gehen auch davon aus, dass Zufriedenheit nur bei positiver Diskonfirmation entsteht (Hill 1986).
 
7
Das Diskonfirmationsparadigma kann noch durch eine Reihe von psychologischen Theorien in einzelnen Aspekten des Modells präzisiert werden. Dazu zählt die Assimilations-Kontrast-Theorie, die erklärt, wie die Kunden ihre gewählten Vergleichsstandards oder die wahrgenommene Leistung im Nachgang verändern. Weiterhin versuchen die Attributionstheorie und die Zwei-Faktoren-Theorie zu begründen, welcher Zusammenhang zwischen der Erwartungserfüllung und dem Grad der Zufriedenheit der Kunden existiert, vgl. zu einem Überblick (Nerdinger und Neumann 2007, S. 131 ff.).
 
8
So ist es beispielsweise nicht ratsam, durch umfassende Maßnahmen eine nahezu vollständige Erfüllung der Basisanforderungen anzustreben, wenn die Befriedigung möglicher Leistungs- und Begeisterungsfaktoren übersehen wird (Huber et al. 2006).
 
9
Bei Vertrauensgütern wie Arztbeziehungen oder Bankbeziehungen spielen Weiterempfehlungen eine herausragende Rolle.
 
10
Allerdings fehlen hierzu noch entsprechende Untersuchungen.
 
11
In diesem Kontext sind auch die Anregungen zu sehen, die Boni für Bankmitarbeitende an der Performance ihrer Bank in einem 10-Jahres-Zeitraum zu messen (Welt 2013).
 
12
Dies gilt allerdings nicht nur für Banken, sondern auch für Bankkunden. Insbesondere Geschäftskunden, die immer wieder Finanzierungen benötigen, haben ihrerseits unter bestimmten Bedingungen (steigende Reputation führt zu sinkenden Kreditzinsen), einen Anreiz, die ihnen gewährte Kredite nicht in zu riskante Investitionsprojekte zu investieren (Diamond 1989).
 
13
„Moral ist ein Produktionsfaktor“, lässt sich der oberste Kommunikationschef der Deutschen Bank zitieren (Bankrecht und Bankpraxis 2013).
 
14
Zum aktuellen Stand des Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken gibt die Studie des SIF „Reputationsrisikomanagement bei Schweizer Banken“ Auskunft (Auge-Dickhut et al. 2013).
 
15
Selbst in einer endlichen Austauschbeziehung, in der beide Parteien eigentlich einen Anreiz hätten sich opportunistisch zu verhalten, wenn dies auch die Gegenpartei macht, kann dieses Verhalten überwunden werden, wenn mit einer kleinen Wahrscheinlichkeit ein Anbietertyp existiert, der keine Anreize hat sich kurzfristig opportunistisch zu verhalten. Die opportunistischen Anbieter haben dann einen Anreiz, das Verhalten dieses anderen Anbietertyps zu imitieren. Vgl. zu den ersten spieltheoretischen Ansätzen Kreps und Wilson (1982) und Kreps et al. (1982).
 
16
Vgl. zu den weiteren Konzepten der Kundenbindung wie Reduktion von wahrgenommen Risiken über den wiederholten Kauf eines Produkts oder auch lerntheoretische Erfahrungen (Nerdinger und Neumann 2007, S. 134 f.).
 
17
Menschen versuchen ein Gleichgewicht ihres kognitiven Systems zu erreichen und Störgefühle/Dissonanzen abzubauen (Kognitive Dissonanz-Theorie). Das kognitive System setzt sich aus verschiedenen einzelnen Kognitionen (Meinungen, Wissen) zusammen. Beziehungen können konsonant (harmonisch) beziehungsweise stimmig sein oder aber dissonant (störend). Eine dissonante Empfindung ist unangenehm, der Mensch versucht sie zu vermeiden oder zu reduzieren. Dies kann erfolgen, indem neue konsonante Kognitionen hinzugefügt werde, die die dissonante Kognition oder das Verhalten verändert werden (Nerdinger und Neumann 2007, S. 134 f.).
 
18
Dies scheint zumindest bei wettbewerbsintensiven Wirtschaftszweigen so zu sein, (Anderson et al. 1997).
 
19
Soziale Netzwerke können als Indikator genutzt werden, das in Echtzeit das wertvollste Kapital einer Bank – die Kundenbasis – evaluieren kann (Capellmann et al. 2012).
 
20
Zahlreiche empirische Studien belegen den positiven Effekt der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg (Baharadwaj 1996, Butz und Goodstein 1995, Kalwani und Narayandas 1995).
 
21
Zu den Kundenbedürfnissen von Schweizer Bankkunden hinsichtlich nachhaltigen Anlagen und der mangelnden Befriedigung durch Schweizer Banken vgl. Auge-Dickhut et al. 2012.
 
22
So bietet Gobalance ihren Kunden an, einen ökologischen Fußabdruck ihrer Portfolios zu erstellen (Globalance 2013a).
 
23
So wird die Bereitschaft, was Kunden für eine Leistung zu zahlen bereit sind, analysiert. Diese Umwandlung von Nutzen aus der Dienstleistung in den Preis, den er zu zahlen bereit ist, ist komplex, offen ist auch wie Zusatzkosten berücksichtigt werden sollen (Adler 2003; Balderjahn 2003).
 
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Metadaten
Titel
Die neue Mechanik des Erfolgs: Win-win-Cycles und Client Value Generation
verfasst von
Stefanie Auge-Dickhut
Bernhard Koye
Axel Liebetrau
Copyright-Jahr
2014
Buch
Client Value Generation

Print ISBN: 978-3-658-01523-7

Electronic ISBN: 978-3-658-01524-4

Copyright-Jahr: 2014

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-01524-4_7