Digitaler Darwinismus

Noch bis vor Kurzem hat man über die folgende Definition von Social-Media-Marketing – als wichtigem Aspekt der digitalen Revolution – aus vollem Herzen lachen können. Social-Media-Marketing ist wie Teenager-Sex: Alle sprechen davon, keiner weiß genau, wie es geht, und wenn’s passiert ist, fragt man: War’s das jetzt schon?

Heute bleibt einem bei dieser Erklärung das Lachen im Halse stecken. Weil es nicht mehr ausreicht, sich in der komplexen Welt der sozialen Medien mit solchen Erklärungen zufriedenzugeben – und es sich im Kreis der Nichtwissenden gemütlich einzurichten. Denn – so die zentralen Ergebnisse einer Studie von McKinsey (2012), die 200 Unternehmen in Deutschland befragt haben – die Relevanz von Social Media ist beachtlich: Immerhin 70% der großen und mittleren Unternehmen in Deutschland messen Social Media eine hohe strategische Bedeutung zu. Aber nur 5% sind mit ihrer Performance zufrieden – im Vergleich zu dem Potenzial, das die sozialen Medien insgesamt bieten (vgl. McKinsey 2012, S. 11).

Wir können heute mit Recht von einer Social Revolution sprechen, da die Möglichkeiten des Internets Millionen von Nutzern zu einem bisher nicht vorstellbaren Gehör und damit zu einer ungeahnten Machtfülle verhelfen. Der zentrale Hebel der neuen Macht der Kunden ist deren weltweite Vernetzung. Hierbei müssen wir allerdings aufpassen, dass wir uns in unseren Aktionen und Reaktionen nicht zu stark von den Power-Usern dominieren lassen, die mit ihren Aktionen und Sichtweisen die sozialen Medien dominieren. In jedem Falle ist es jedoch die Aufgabe der Unternehmen, eine wirksame Online-Gegenmacht aufbauen, um in den sozialen Medien nicht zum Getriebenen zu werden.

Peter F. Drucker hat schon 1957 in seinem legendären Werk „Landmarks of Tomorrow: A Report on the New Post-Modern World“ vom sogenannten „Infoworker“ gesprochen. Damit bezeichnete Drucker die Mitarbeiter, die ihren Mehrwert im Unternehmen ausschließlich mit Hilfe von Informationen generieren. Aber erst jetzt sind wir wirklich im Informationszeitalter angekommen. Deshalb erfährt der Begriff des Infoworkers momentan eine Renaissance. Eine Prognose für das Jahr 2020 lautet, dass zu diesem Zeitpunkt mehr als 85% der arbeitenden Weltbevölkerung als Infoworker tätig sein werden (vgl. Schmidt et al. 2012, S. 38). Der Wandel der Arbeitswelt mit einer neuen Form der Vernetzung der Mitarbeiter untereinander, aber auch der Vernetzung zwischen Mitarbeitern und Kunden sowie weiteren Leistungspartnern basiert auf jederzeit verfügbaren Informationen. Und wie heißt die entsprechende Parole für das bestehende Informationsangebot?

Wir stehen mitten in der Social Revolution! Durch die Nutzung der sozialen Medien entstehen zum einen soziale Beziehungen zwischen den Nutzern, die sich auf gleicher hierarchischer Ebene begegnen. Zum anderen bilden sich Meinungsführer-Meinungsfolger-Beziehungen heraus, die sich im gemeinsamen Erstellen, Weiterentwickeln und Distribuieren von Inhalten bspw. über die sozialen Netze sowie durch Blogs und Communitys konkretisieren. Die niedrigen Einstiegsbarrieren bei der Nutzung der sozialen Medien – wie geringe Kosten, einfache Möglichkeiten zum Upload von Inhalten, leichte Bedienbarkeit (hohe Usability) – fördern deren Verbreitung. Damit verlieren gleichzeitig die klassischen Meinungsführer (wie Journalisten und Analysten) an Relevanz, auch wenn sich diese ihren eigenen Bedeutungsverlust noch nicht deutlich vor Augen führen und ein Engagement in den sozialen Medien teilweise als weniger relevant ansehen (vgl. zu aktuellen Studienergebnissen Wüst 2013).

In Abb. 1.2 wurde bereits deutlich, dass sich 56% der CMOs unzureichend vorbereitet fühlen, die Verantwortung für den ROI zu übernehmen. Um dieses Defizit zu überwinden, werden in diesem Kapitel wichtige Orientierungspunkte vermittelt. Ein für das gesamte Unternehmen und insbesondere für das Marketing zentraler Begriff hierzu ist der Kundenwert. Dabei gilt es, den Kundenwert in seinen beiden Bedeutungssichten zu erkennen: Zum einen geht es um den Wert, den ein Unternehmen für den Kunden bereitstellt und diesen motiviert, den Kauf zu tätigen (im Folgenden „Wert für den Kunden“). Zum anderen geht es um den Wert, den ein Kunde für das Unternehmen selbst generiert (im Folgenden „Kundenwert“). Beide Wertbeiträge sind in eine ausgewogene Beziehung zu setzen, weil sonst kein Unternehmen langfristig überleben kann (vgl. Abb. 5.1). Hier ist folglich das wichtige Do-ut-des-Prinzip hinsichtlich des Ausgleichs zwischen „Wert für das Unternehmen“ und „Kundenwert“ zu berücksichtigen. Die Gleichung lautet folglich: Die Kunden erarbeiten dann für uns den größten „Kundenwert“, wenn wir den größten „Wert für den Kunden“ generieren.

Im 5. Kap. haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie Marketing zum ROI-Treiber im Unternehmen werden kann. Dabei wurde bereits das Do-ut-des-Prinzip angesprochen. Es findet sich allerdings nicht nur – auf hohem Abstraktionsgrad – hinsichtlich desAusgleichs zwischen „Wert für das Unternehmen“ und „Kundenwert“. Es beeinflusst auch nachhaltig viele ganz konkrete Maßnahmen des Unternehmens selbst, wenn es bspw. um die Bereitstellung von Informationen für das Unternehmen als Voraussetzung für eine individuelle Kundenbetreuung geht. Dabei gilt, dass Interessenten und Kunden ein „Mehr an Informationen“ bereitstellen müssen, um ein „Mehr an individueller Betreuung“ erfahren zu können. Diese wichtige Erkenntnis ist bisher weder in breiten Schichten der Politik noch bei den „Verbraucherschützern“ noch bei vielen Kunden selbst angekommen. Die Substanz dieser Erkenntnis kulminiert im Gesetz der Disproportionalität von Informationen (Kreutzer 2009, S. 69).

Bevor auf die Besonderheiten des Social CRM eingegangen wird, ist zunächst das Konzept des klassischen CRM zu präzisieren. In Abgrenzung zum Produktlebenszyklus liegt dem Customer-Relationship-Management das Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus zugrunde. Dabei geht es um die Entwicklung der Beziehung einer einzelnen Person oder eines Unternehmens bzw. einer entsprechenden Gruppe von Personen oder Unternehmen zu einem spezifischen Unternehmen. Durch eine solche Analyse können wir erkennen, wie sich diese Beziehung (bspw. gemessen am Kundenwert) eines Kunden zu unserem Unternehmen über die Zeit entwickelt. Wir können drei Kernphasen unterscheiden (vgl. Abb. 7.1): Interessenten-Management (Motto: „Get“), Kundenbindungs- und Kundenentwicklungs-Management (Motto: „Keep and Grow“), Rückgewinnungs-Management (Motto: „Win back“).

Das klassische Verständnis von Service durch Unternehmen stellte sich wie folgt dar. Die für Service verantwortlichen Führungskräfte entwickelten sogenannte Service Level Agreements. Diese können für die eigenen Mitarbeiter oder für externe Dienstleister Gültigkeit haben. In diesen war bspw. geregelt, an welchen Tagen ein Customer-Service-Center erreichbar ist (bspw. von 9.00–18.00, Montag bis Freitag; häufig explizit nicht am Wochenende und an Feiertagen) und wie die Öffnungszeiten sind. Zusätzlich wurde bspw. für die Agents in den Customer-Service-Centern definiert, wie lange ein Telefonat zu dauern hat und welche Textbausteine für die Kundenkorrespondenz einzusetzen sind. Ob diese Leistungsbereitschaft mit den Bedürfnissen der Kunden oder mit deren Kundenwert (vgl. Kap. 5) korrespondiert, wurde dabei häufig nicht bzw. nicht ausreichend thematisiert. Im Ergebnis ergab sich eine Situation, wie sie in Abb. 8.1 zu sehen ist. Das Unternehmen versteht sich als Dirigent – und die Kunden nehmen die Serviceleistungen so ab, wie sie geboten werden – oder halt nicht.

Ohne ein umfassendes Change-Management wird die Ausschöpfung der Potenziale der sozialenMedien nicht gelingen. Wo wir in diesem Prozess stehen, können wir selbst anhand der Abb. 9.1 sehen. Sind wir noch die „Zuschauer“, die das „Neue“ interessiert betrachten, ohne schon echte „Zuhörer“ zu sein, die bspw. ein Web-Monitoring aufgesetzt haben? Oder fallen wir schon in die Kategorie „Analyst der Veränderungen“, womit eine tiefergehende Durchleuchtung der durch die sozialen Medien definierten Herausforderungen im Hinblick auf das eigene Geschäftsmodell einhergeht? Oder ist bereits eine „Pilotierung erster Testprojekte“ erfolgt – die notwendige Zwischenstufe zur „strategischen und organisatorischen Verankerung“ der Antworten auf die soziale Revolution? Oder haben wir bereits eine „aktive Mitarbeit als Tagesgeschäft“ erreicht und unsere Strukturen, Prozesse und Leistungsangebote ganzheitlich auf die Integration der Potenziale der sozialen Medien abgestimmt?