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Open Access 2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

Diversität in Unternehmen: Binnen- und Außenperspektive auf Diversität in Unternehmen

verfasst von : Edwin Semke, Sarah Meixner

Erschienen in: Diversity nutzen und annehmen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden die Außendarstellung von MINT-Unternehmen hinsichtlich Diversity Management (Außenperspektive) sowie seine unternehmensinterne Implementierung (Binnenperspektive) untersucht. Die Bewertung der beiden Perspektiven wird anhand von vier Kriterien vorgenommen: Unternehmenskultur, Mitarbeiterentwicklung, Erfolgskriterien und Management. Die Ergebnisse zeigen, dass es Großunternehmen am besten gelingt, Diversity Management umzusetzen und transparent zu gestalten. Besonders hinsichtlich der Unternehmenskultur gibt es einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Binnen- und Außenperspektive. In den Dimensionen Mitarbeiterentwicklung und Erfolgskriterien ist der Zusammenhang weniger stark ausgeprägt und für das Management fehlt er gänzlich. Die vorliegende Studie betont die Relevanz einer transparenten Außendarstellung von Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen, um einen angemessenen Umgang mit Vielfalt zu ermöglichen.

1 Einleitung

Verschiedene Gesellschaften, insbesondere diejenigen, die als westliche Gesellschaften zusammengefasst werden, befinden sich in einer Zeit der Transformation, in der sich Beziehungen sowohl zu anderen Menschen als auch zu unserer Umwelt ändern. Die Welt wird mobiler und vernetzter, Unternehmen sind mit zunehmender Unsicherheit und immer größeren Herausforderungen konfrontiert (Özdemir, 2019). Unternehmensstrukturen und Märkte verändern sich, Arbeitswelten werden digitaler und flexibler, sodass Themen wie Vielfalt, Migration, demografischer Wandel und der Kampf um Talente nur einige von vielen Megatrends der Zukunft sind, denen Unternehmen gegenüberstehen (Zukunftsinstitut, 2021).
Neben der zunehmenden Diversifizierung der Arbeitswelt, insbesondere im Hinblick auf das Alter (demografischer Wandel), den kulturellen Hintergrund und das Geschlecht – ist auch der Fachkräftemangel Teil der Diskussion um die wachsende Bedeutung von Diversität in Unternehmen. Trotz kontroverser politischer Positionen hinsichtlich der Existenz des Fachkräftemangels, wird sich der Wandel der Demografie langfristig auf den Arbeitsmarkt auswirken und in einem schrumpfenden Arbeitnehmendenangebot resultieren (Özdemir, 2019).
Zuwanderung erhöht nachweislich das Fachkräfteangebot, insbesondere in der MINT-Branche, die für die vorliegende Untersuchung im Mittelpunkt steht. Während die Zahl der sozialpflichtigen Beschäftigten mit deutschem Pass in der MINT-Branche stagniert, stieg sie für ausländische Fach- und Führungskräfte im letzten Jahrzehnt um 60 % (Anger et al., 2021). Zugleich ist die Fachkräftelücke trotz des wirtschaftlichen Einbruchs im Jahre 2020 nach wie vor nicht gedeckt. Aktuell gibt es in den IT-Berufen 26.000, den Bauberufen 27.100 und in den Elektro- und Energieberufen 44.400 vakante Stellen (Anger et al., 2021).
Die Anwerbung qualifizierter Fachkräfte mit Migrationserfahrung und -hintergrund sowie ihre Integration in den betrieblichen Alltag erfordert Maßnahmen zur Förderung von kultureller Vielfalt beziehungsweise die Umsetzung eines effektiven Diversity Managements (Heuer & Pierenkemper, 2020).
Diversity Management als Komponente im Employer Branding, bei dem Mitarbeitergewinnung und -bindung eine zentrale Rolle spielen, wird vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und des zunehmenden Wettbewerbs um qualifiziertes Personal als nicht zu unterschätzender Konkurrenzvorteil angesehen (Vedder, 2006; Hansen, 2017), da Unternehmen, die durch Diversity-Aktivitäten positiv auffallen, eine höhere Attraktivität für Bewerbende aus Minderheitengruppen darstellen (Vedder, 2006).
Eine langfristig orientierte Gewinnung und Bindung qualifizierter Arbeitnehmender mit Migrationshintergrund kann jedoch nur realisiert werden, wenn das nach außen präsentierte Diversitätsklima mit der tatsächlich vorherrschenden Haltung gegenüber Diversität im Unternehmen übereinstimmt und somit keine Widersprüche in Außen- und Binnenperspektive vorhanden sind.
Nach Thomas und Ely (1996) lässt sich die Haltung des Unternehmens beziehungsweise der Organisation und des Managements gegenüber Diversität in drei Paradigmen unterteilen, die sich hinsichtlich ihrer Reifegrade im Umgang mit Diversität unterscheiden (Jensen-Dämmrich, 2011): Discrimination-and-Fairness Paradigm, Access-and-Legitimacy Paradigm sowie Learning-and-Effectiveness Paradigm.
Bei der politisch-normativen Herangehensweise des Fairness- und Diskriminierungsansatzes (Discrimination-and-Fairness Paradigm) wird zielgruppen- und defizitorientiert vorgegangen. Die Schaffung und Einhaltung rechtlicher und organisatorischer Rahmenbedingungen steht dabei im Zentrum. Die Konsequenz ist oft die Assimilation an die Normkultur dominanter Gruppen im Unternehmen. Dieser Ansatz wird auch als defensiv bezeichnet, da das Unternehmen eigene kulturell verankerte Normen und Praktiken nur soweit hinterfragt, wie es für die Einhaltung rechtlicher Zwänge notwendig ist (Hansen, 2017). Menschliche Vielfalt wird bei diesem Ansatz ausgeblendet, wodurch kreative Potenziale verloren gehen (Özdemir, 2019).
Der Marktzutritts- und Legitimationsansatz (Access-and-Legitimacy Paradigm), dessen Ursprünge in den demografischen Entwicklungen der USA in den 1990er Jahren liegen, ist weitestgehend gewinn- und marktorientiert. Moralisch-politische Argumente haben darin keine vorrangige Bedeutung (Jensen-Dämmrich, 2011). Bei diesem Ansatz vom Diversity Management handelt es sich um eine kapitalertragssteigernde Strategie mit dem Ziel, neue Absatzmärkte und Kundenkreise zu erschließen und somit Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das Unternehmen nutzt die Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden, um in globalen Netzwerken komplexes Wissen verschiedener Kulturen zu nutzen. Unter der Annahme, dass die in einer vielfältigen Belegschaft verborgenen Ressourcen die Beziehungen zu einem breit gestreuten, internationalen Kundenkreis erleichtern werden, versucht man die Belegschaftsstrukturen weitgehend an die Kundenstrukturen anzupassen (Jensen-Dämmrich, 2011).
Gemäß dem Leitsatz „Vielfalt ist wichtiger als Einfalt“ wird im Lern- und Effektivitätsansatz (Learning-and-Effectiveness Paradigm) nicht die künstliche Erzeugung von Heterogenität gefordert, sondern die Nutzung der bereits vorhandenen Vielfalt (Jensen-Dämmrich, 2011). Unternehmen, die ihr Diversity Management nach dem Lern- und Effektivitätsansatz organisieren, nutzen die kulturell determinierten Perspektiven ihrer Mitarbeitenden zur allgemeinen Weiterentwicklung primärer Aufgaben und Ziele sowie zur Neudefinition von Märkten, Produkten, Strategien, Missionen und Geschäftspraktiken und damit letztendlich auch zur Weiterentwicklung der eigenen Unternehmenskultur. Das Diversity Management gilt hierbei als Teil eines ganzheitlichen, organisationalen Lernprozesses, ist aber zugleich auch Teil eines demografischen Vielfaltsmanagements, bei dem die moralisch-ethischen Argumente wie Fairness, Würde und Teilhabe gleichberechtigt neben rein wirtschaftlichen Argumenten stehen. Da der Lern- und Effektivitätsansatz sowohl moralische als auch pragmatisch-ökonomische Perspektiven vereint, gilt er als der angemessenste und effizienteste Zugang zur Diversität in Organisationen (Jensen-Dämmrich, 2011).
Um den höchsten kulturellen Reifegrad zu erreichen und damit die betriebsinterne Diversität am effektivsten zu nutzen, definieren Thomas und Ely (1996) acht Grundvoraussetzungen:
1.
Das Management muss verstehen, dass eine diverse Belegschaft verschiedene Perspektiven und Arbeitsansätze verkörpert und muss die Vielfältigkeit von Meinungen und Einblicken schätzen.
 
2.
Das Management muss sowohl die Möglichkeiten zum Lernen als auch die Herausforderungen, die durch den Einfluss von unterschiedlichen Perspektiven auf eine Organisation entstehen können, erkennen.
 
3.
Die Organisationskultur muss Erwartungen für hohe Performancestandards an alle Mitarbeiter kreieren.
 
4.
Die Organisationskultur muss zu persönlicher Entwicklung anregen.
 
5.
Die Organisationskultur muss Offenheit fördern.
 
6.
Mitarbeiter sollen sich durch diese Kultur wertgeschätzt fühlen.
 
7.
Die Organisation muss eine klar formulierte und verständliche Mission haben.
 
8.
Die Organisation muss eine relativ egalitäre, nicht-bürokratische Struktur haben.
 
Die Grundvoraussetzungen können unter den folgenden Stichworten zusammengefasst werden:
1.
Management
 
2.
Erfolgskriterien
 
3.
Mitarbeiterentwicklung
 
4.
Unternehmenskultur
 
5.
Unternehmensstruktur
 

2 Fragestellung, Methode und Stichprobe

Zur Beurteilung der Übereinstimmung von Außen- und Binnenperspektive der Unternehmen wird in der vorliegenden Untersuchung folgenden Forschungsfragen nachgegangen:
1.
Anhand welcher Kriterien kann die Haltung gegenüber kultureller Diversität in Unternehmen bewertet werden?
 
2.
Wie präsentieren sich die jeweiligen Unternehmen aus einer Außen- und Binnenperspektive?
 
3.
Stimmen Außen- und Binnenperspektive überein?
 
Anhand eines halbstrukturierten Interviewleitfadens mit 67 Fragen wurden in der Zeit zwischen Oktober 2019 und Dezember 2020 insgesamt 37 Interviews mit Führungskräften aus MINT-Unternehmen geführt sowie die Außendarstellung der Unternehmen im Nachhinein analysiert. Ein vollständiges Interview dauerte im Durchschnitt eineinhalb Stunden.
Der Leitfaden hatte folgende Schwerpunkte:
  • Persönliche Informationen und Angaben
  • Diversität allgemein
  • Einschätzungen zu kultureller Diversität
  • Bedrohung durch Stereotype
  • Gruppengrenzen
  • Diversität in der Gesellschaft
  • Interkulturelle Kompetenz
Alle Interviews wurden aufgezeichnet, nach festgelegten Regeln vollständig transkribiert, in MAXQDA kodiert und mithilfe von STATA und Excel analysiert. Aussagen in den Interviews wurden deduktiv anhand eines theoriegeleiteten Bewertungsschemas ausgewertet.
Um die Positionen und Maßnahmen von Unternehmen zu Diversity zu kategorisieren, wurde nach Literaturrecherche das theoriegestützte Bewertungsmodell nach Thomas und Ely (1996) ausgewählt (s. Tab. 1).
Tab. 1
Theoriegestütztes Bewertungsmodell angelehnt an Thomas und Ely (1996)
Bewertungskriterien/Bewertungskategorien
Fairness- und Diskriminierungsansatz
(1)
Marktzutritts- und Legitimationsansatz
(2)
Lern- und Effektivitätsansatz
(3)
1. Management
2. Erfolgskriterien
3. Mitarbeiterentwicklung
4. Unternehmenskultur
5. Unternehmensstruktur
Mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) wurde die Außenperspektive (zum Beispiel Homepage, Stellenanzeigen) und Binnenperspektive (Interviews mit Führungskräften) der Unternehmen untersucht. Die Kategorisierung erfolgte anhand des theoriegestützten Bewertungsmodell, das nach einem erstmaligen Testlauf, bei dem fünf Unternehmen bewertet wurden, angepasst und finalisiert wurde. Dabei zeigte sich, dass eine Auswertung der Unternehmensstruktur basierend auf den Angaben der Führungskräfte sowie der Darstellung auf der Homepage nicht vollständig zu ermitteln war, weshalb sich die folgende Studie auf die vier zugänglichen Dimensionen des Diversity Managements konzentrierte: Management, Erfolgskriterien, Mitarbeiterentwicklung und Unternehmenskultur (s. Tab. 2).
Tab. 2
Finalisiertes Bewertungsmodell
Kriterien/Kategorien
(1) Zwischenkategorie
(2) Fairness- und Diskriminierungsansatz
(3) Zwischenkategorie
(4) Marktzutritts- und Legitimationsansatz
(5) Zwischenkategorie
(6) Lern- und Effektivitätsansatz
1. Management
Führungskräfte fokussieren sich auf Chancengleichheit, Gleichbehandlung, faire Rekrutierung sowie die Einhaltung gesetzlich vorgeschriebener Beschäftigungsquoten
 
Führungskräfte tendieren dazu, Mitarbeiter/innen mit gefragten Fähigkeiten vorschnell in eine Schublade zu stecken
Vielfältigkeit von Meinungen werden wertgeschätzt
2. Erfolgskriterien
Diversität wird anhand erreichter Ziele im Bereich der Rekrutierung und Mitarbeiterbindung gemessen
 
Mitarbeiter/innen mit entsprechenden Sprach- und Kulturkenntnissen werden gesucht, um die Anliegen der Kunden besser zu verstehen und zu erfüllen
Alle Mitarbeiter/innen unabhängig von ihrer Herkunft tragen zum Unternehmenserfolg bei
3. Mitarbeiterentwicklung
Es gibt Mentoring- und Karriereentwicklungsprogramme für diverse Belegschaft
 
Es gibt Berufs- und Managementmöglichkeiten für eine diverse Belegschaft
Mitarbeiterwachstum und -entwicklung wird durch Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen gefördert
4. Unternehmenskultur
Gerechtigkeit und Gleichbehandlung sind weit verbreitet
 
Das Unternehmen strebt eine demografisch diversere Mitarbeiterbelegschaft an
Das Unternehmen ist geprägt durch Offenheit
Nach Abschluss des Testdurchlaufs und Anpassung des theoriegestützten Bewertungsmodells erfolgte ein zweiter Analysedurchlauf, bei dem alle untersuchten Unternehmen anhand des finalisierten Bewertungsmodells (s. Tab. 2) untersucht und bewertet wurden.

2.1 Beschreibung der Stichprobe

Für die Interviews wurden 37 Führungskräfte akquiriert, die 32 Unternehmen repräsentieren, darunter zehn kleine, zehn mittlere und zwölf große Unternehmen. Alle Führungskräfte hatten seit vielen Jahren ihre Führungsfunktionen inne und kannten daher die Unternehmensgrundsätze und -kultur aus eigener Anschauung sehr gut.
Die Bestimmung der Unternehmensgröße erfolgte als Voraussetzung für die im weiteren Verlauf verwendete Gruppierung der Unternehmen in Anlehnung an die KMU-Definition auf Basis der Empfehlung der Europäischen Kommission (2003). Dabei werden Unternehmen als klein bezeichnet, wenn sie weniger als 75 Mitarbeitende haben und einen Jahresumsatz unter 10 Mio. Euro vorweisen. Mittelgroße Unternehmen beschäftigen weniger als 250 Mitarbeitende, ihr Umsatz liegt unter 50. Mio. Euro im Jahr und große Unternehmen weisen entsprechend mehr als 250 Mitarbeitende und mehr als 50 Mio. Euro Jahresumsatz auf.
In der ersten Akquisitionsphase in den Betrieben wurden kleine, mittelständische und Großunternehmen per E-Mail oder telefonisch kontaktiert. Aufgrund der Ausbreitung von COVID-19 Anfang 2020 und steigender Ansteckungsangst in den Unternehmen war die Interviewbereitschaft jedoch sehr gering. Es folgte eine zweite Phase der Akquisition über soziale Medien, Werbeflyer und zum Schluss auch über private Netzwerke.

3 Ergebnisse

In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse dieser Untersuchung, geleitet durch die aufgestellten Forschungsfragen, berichtet:
1.
Anhand welcher Kriterien kann die Haltung gegenüber kultureller Diversität in Unternehmen bewertet werden?
 
2.
Wie präsentieren sich die jeweiligen Unternehmen aus einer Außen- und Binnenperspektive?
 
3.
Stimmen Außen- und Binnenperspektive überein?
 

3.1 Diversität und Unternehmensgröße

Das Bedürfnis von Bewerbenden, ein Unternehmen kennenzulernen, an das sie ihre Bewerbung richten wollen, kann heute recht einfach befriedigt werden: Nahezu jedes Unternehmen unterhält eine eigene Homepage. Innerhalb weniger Minuten bekommt man einen Eindruck, Informationen und Anregungen für ein Bewerbungsschreiben. Doch wie valide ist dieser Eindruck bezogen auf Diversität, beziehungsweise auf die Integration der kulturellen Diversität in die Unternehmenskultur, die Mitarbeiterförderung und Führungskräfteentwicklung?
Für die Untersuchung war der Blick in das Innere der Unternehmen notwendig und zwar mittels eines strukturierten Interviews von Führungskräften. Die Erkenntnisse, die daraus gewonnen wurden, wurden mit systematischer Auswertung der Homepages kombiniert und miteinander korreliert. Die Korrelation der beiden Bewertungen r = .27 kann als moderat bezeichnet werden (Cohen, 1988). Nach der Einteilung von Cohen (1988) sind Korrelationen zwischen r = .10 und r = .30 als klein bis moderat, Korrelationen zwischen r = .30 und r = .50 als moderat bis groß und ab r = .50 als groß einzuordnen.
Die Abb. 1 zeigt eine Matrix mit Bewertungen der Außenperspektive (Homepages) und der Binnenperspektive (Befragung). Es lässt sich ein leichter positiver Trend beobachten: Je höher die Außenbewertung war, desto höher war auch die Binnenbewertung. Zugleich lassen sich vier Cluster identifizieren, die unterschiedliche Kategorien der Unternehmen repräsentieren, A, B, C und D.
A-Cluster steht für Unternehmen, denen es nicht gelingt, die Diversitätsidee in ihr Unternehmensdasein zu integrieren, weder nach innen noch nach außen. Bei diesen Unternehmen spielt kulturelle Diversität offensichtlich keine Rolle.
B-Cluster zeichnet Unternehmen aus, denen es durchaus gelingt, ihre Diversitätsidee nach außen zu vermitteln. Zugleich bleibt die Integrationsbemühung im Inneren gering.
C-Cluster steht für Unternehmen, die bestrebt sind, die Idee der kulturellen Diversität in ihr Unternehmensdasein zu integrieren. Diese Bemühungen bleiben aber nach außen unsichtbar.
D-Cluster steht für Unternehmen, denen es gelingt, sowohl die Außen- als auch die Binnenperspektive so zu gestalten, dass sie gut übereinstimmen. Diese Unternehmen werden am ehesten entdeckt und sie werden interessierte Bewerbende auch nicht enttäuschen.
In unserer Stichprobe sind Unternehmen unterschiedlicher Größe vertreten. Es handelt sich in etwa gleichen Teilen um kleine, mittelständische und große Unternehmen. Wertet man die Korrelation der Außen- und der Binnenperspektive für Großunternehmen aus, zeigt sich folgendes Bild (s. Abb. 2): Kaum ein Großunternehmen findet sich im Cluster A oder C. Die Vernachlässigung der Diversitätsperspektive scheint für sie keine Alternative zu sein. Die meisten Großunternehmen finden sich dementsprechend im Cluster D, einig wenige im Cluster B.
Stellt man dagegen mittelständische Unternehmen in den Fokus der Betrachtung, verschlechtert sich das Bild deutlich gegenüber Großunternehmen. In der Bewertung von Außen- und Binnenperspektive des Diversity Managements ist kein Trend erkennbar. Die Unternehmen bilden eine diffuse Punktwolke, die in allen vier Clustern ihre Vertretung findet (s. Abb. 3).
Die Auswertung für Kleinunternehmen zeigt, dass diese den Wert der Diversität mehrheitlich noch nicht entdeckt haben. Die meisten Kleinunternehmen befinden sich im Cluster A und mit wenigen Ausnahmen im Cluster C (s. Abb. 4). Die letztgenannten bemühen sich im Inneren durchaus, die Diversität zu managen und zu beachten, versäumen aber, diese Bemühung nach außen sichtbar zu machen.

3.2 Einzelne Kriterien der Diversität

Die Binnen- und Außenbewertung wurde von Unternehmen anhand von vier unterschiedlichen Kriterien vorgenommen (s. Abschnitte Einführung und Methoden):
  • Unternehmenskultur
  • Mitarbeiterentwicklung
  • Erfolgskriterien
  • Management
Der Vergleich der Bewertungen der Unternehmenskultur aus der Außen- und Binnenperspektive zeigte eine moderate bis große positive Korrelation von r = .45 (p < .001). Eine lineare Regressionsanalyse zeigte übereinstimmend einen Zusammenhang von b = 0.486 (β = .449, adj. R2 = .175, F(1, 30) = 7.580, p = .010) (s. Abb. 5). Insgesamt gelingt es den Unternehmen am besten, dieses Kriterium zu bedienen und zu zeigen.
Wählt man die Mitarbeiterentwicklung als Bewertungsmaßstab für die Außen- und Binnenperspektive, verschlechtert sich die Sicht auf gelebte und gezeigte Diversität. Sie zeigt nunmehr eine geringe bis moderate Korrelation von r = .23, die jedoch nicht signifikant ist (p = .211), ebenso wie die Regression (F(1, 30) = 1.738, p = .197).
Stehen die Erfolgskriterien im Fokus der Betrachtung, verschlechtert sich der Zusammenhang zwischen der Außen- und Binnenperspektive erneut und beträgt nunmehr r = .18 (p = .169). Auch die Regressionsanalyse zeigt keinen signifikanten Zusammenhang (F(1, 30) = 1.020, p = .321).
Bei der Auswertung des letzten Kriteriums, des Managements, löst sich der Zusammenhang zwischen der Außen- und Binnenperspektive nahezu vollständig auf (r = .015, p = .774). Auch die Regressionsanalyse zeigt keinen Zusammenhang mehr (F(1, 30) = 0.008, p = .931).

4 Diskussion

4.1 Diversität und Unternehmensgröße

Kleine, mittlere und große Unternehmen lassen sich durch Zuhilfenahme von Bewertungskriterien von außen (Homepages) und innen (Führungskräftebefragung) bewerten. Zugleich ist der Blick von außen durch eine recht große Unzuverlässigkeit geprägt. Hält man die Auskunft der Führungskräfte zum Diversity Management für zuverlässig, ist der Zusammenhang mit der Außenbewertung mit r = .27 lediglich moderat. Dies bedeutet, dass die Gesamtvarianz mit gerade mal 7.3 % für die untersuchten Unternehmen aufgeklärt werden kann.
Zugleich lassen sich in der Analyse vier Cluster A, B, C und D identifizieren, die eine unterschiedliche Qualität der Unternehmen bezüglich des Diversity Managements repräsentieren (s. Abb. 6).
A-Cluster steht für Unternehmen, denen es nicht gelingt, die Diversitätsidee in ihr Unternehmensdasein zu integrieren, weder nach innen noch nach außen. Bei diesen Unternehmen spielt kulturelle Diversität keine Rolle. In Anlehnung an den Buchstaben A wurden diese Unternehmen als agnostic bezeichnet, um damit die fehlende Einsicht in die Bedeutung und Notwendigkeit des Diversitätsmanagements zu markieren.
B-Cluster zeichnet Unternehmen aus, denen es durchaus gelingt, ihre Diversitätsidee nach außen zu vermitteln. Zugleich bleibt die Integrationsbemühung im Inneren gering. Zwischen der attraktiven Oberfläche und dem Unternehmensinhalt klafft eine Lücke. Diese B-Gruppe wurde als blinding bezeichnet.
C-Cluster steht für Unternehmen, die bestrebt sind, die Idee der kulturellen Diversität in ihr Unternehmensdasein zu integrieren. Doch diese Unternehmen mit positivem Umgang mit Diversität haben einen strategischen Nachteil – sie werden von interessierten Bewerbenden nicht als solche erkannt. Ihre Bemühungen bleiben im Verborgenen, daher wird diese Unternehmensgruppe als cryptic bezeichnet.
D-Cluster steht für Unternehmen, denen es gelingt, sowohl die Außen- als auch die Binnenperspektive so zu gestalten, dass sie gut ausgeprägt sind und zugleich gut übereinstimmen. In Anlehnung an den Buchstaben für das Cluster wurden diese Unternehmen als diverse bezeichnet.
Will man ein Unternehmen von außen bezüglich seines Diversitätsmanagements beurteilen, kann ein wesentlicher Prädiktor des Vorhersageerfolgs benannt werden, nämlich die Unternehmensgröße (s. Abb. 2). Meist gehen mit der Größe des Unternehmens die Bereitschaft und die Notwendigkeit einher, globale Märkte zu bedienen (Tichy 1999) und damit auch die Diversität der Märkte, der Mitarbeitenden und der Stakeholder zu berücksichtigen. Zugleich sieht Tichy (1999) neue Möglichkeiten, die uns die moderne Informationsgesellschaft eröffnet, auch für mittelständische und kleine Unternehmen globale Märkte zu bedienen. Damit wächst auch für sie die Notwendigkeit, kulturelle Diversität angemessen zu managen. Doch bis dahin gilt, je kleiner das Unternehmen ist, desto seltener wird kulturelle Diversität gelebt und gezeigt. Damit bleiben kleine und mittelständische Unternehmen für Fach- und Führungskräfte aus dem Ausland weitgehend unattraktiv.

4.2 Einzelne Kriterien der Diversität

Wie in Abb. 5 gezeigt, erhielt etwa die Hälfte aller Unternehmen die höchste Bewertung hinsichtlich ihrer Unternehmenskultur, die durch Offenheit geprägt war. Zugleich gelang es lediglich der Hälfte der diversen Unternehmen, diese Einstellung nach außen zu zeigen.
Diese Ausprägung der Unternehmenskultur führt in der Regel zu mehr Toleranz und unterstützt konstruktive Kritik hinsichtlich arbeitsbezogener Angelegenheiten. Darüber hinaus fühlen sich Mitarbeitende in dieser Kultur wertgeschätzt, was die Bindung zum Unternehmen stärkt und die Mitarbeitenden dazu befähigt, eigenständig Initiative zu ergreifen, ihre Fähigkeiten und Erfahrungen auf neue Weise anzuwenden und ihre Arbeitsleistung zu verbessern. Die Mission des Unternehmens ist klar und verständlich formuliert und ermöglicht den Mitarbeitenden ein klares Verständnis über die vom Unternehmen angestrebten Ziele (Thomas & Ely, 1996).
Weitere fünf Unternehmen aus der vorliegenden Stichprobe wiesen eine festverwurzelte Unternehmenskultur auf, in der Werte wie Gerechtigkeit und Gleichbehandlung weitverbreitet und tief verankert sowie Verhaltensregeln klar und eindeutig formuliert sind (Thomas & Ely, 1996). Bei zwei weiteren Unternehmen war diese Haltung lediglich nach außen sichtbar, der inhaltliche Kern im Inneren konnte allerdings nicht nachgewiesen werden.
Die Ergebnisse zeigen darüber hinaus, dass sich viele Unternehmen um eine positive Haltung zur Mitarbeitendenentwicklung bemühen. Diese Haltung wird jedoch sehr unterschiedlich gelebt. Ein hoher Bewertungsbereich (zwischen 4 und 6) weist Unternehmen aus, deren Ziel es ist, die persönliche Entwicklung anzuregen. Dies geschieht durch eine sorgfältige Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsaufgaben, die den Mitarbeitenden Wachstum und Entwicklung ermöglichen sowie durch Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen (Thomas & Ely, 1996). Hingegen bedeuten niedrige Bewertungen (von 1 bis 2), dass lediglich Mentorings und Karriereentwicklungsprogramme speziell für Frauen und nicht-deutsche Mitarbeitende in den Unternehmen angeboten werden. Ebenso finden Trainings zum angemessenen Umgang mit kulturellen Unterschieden statt (Thomas & Ely, 1996).
Nur wenigen der untersuchten Unternehmen gelingt es, diversity-sensible Erfolgskriterien nach innen und außen zu vermitteln beziehungsweise zu leben. Bei einer hohen Ausprägung der Kriterien muss das betreffende Unternehmen Erwartungen für hohe Performancestandards an alle Mitarbeitenden richten. Es wird davon ausgegangen, dass alle Mitarbeitenden, unabhängig des Geschlechts oder der kulturellen Herkunft, zum Unternehmenserfolg beitragen können und sollen (Thomas & Ely, 1996).
Ist diese Haltung nicht vorhanden (Bewertung von 1 bis 2), wird die Diversität lediglich anhand erreichter Ziele im Bereich der Rekrutierung und der Bindung von Mitarbeitenden gemessen (Thomas & Ely, 1996).
Hinsichtlich des Diversity Managements ist der Zusammenhang zwischen der Außen- und Binnenperspektive besonders schwach. Dabei lassen sich Unternehmen finden, deren Führungskräfte verstehen, dass eine diverse Belegschaft verschiedene Perspektiven und Arbeitsansätze verkörpert. Vielfalt an Meinungen, Ansichten und Verhaltensstilen werden hier wertgeschätzt. Ebenso werden sowohl die Möglichkeiten zum Lernen als auch die Herausforderungen, die durch den Einfluss von unterschiedlichen Perspektiven auf eine Organisation entstehen können, erkannt (Thomas & Ely, 1996).
Ist dieser hohe Anspruch nicht erfüllt, fokussieren sich Führungskräfte oft lediglich auf Chancengleichheit, Gleichbehandlung, faire Rekrutierung sowie die Einhaltung gesetzlich vorgeschriebener Beschäftigungsquoten. Prozesse auf Managementebene sollen hier sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden gleichbehandelt werden (Thomas & Ely, 1996).

4.3 Fazit

Im Kontext der voranschreitenden Entwicklung der Informationstechnologien und der sozialen Medien in den letzten Jahrzehnten lassen sich klare Parallelen in einem Wettrennen mit der Zeit erkennen: Kein Unternehmen möchte abgehängt werden, alle wollen am Ball bleiben. Zentral dafür ist aktuell die Einführung eines Diversity Managements. Doch nur Großunternehmen leisten sich dafür eigene Abteilungen. Mittlerweile gibt es ein großes Angebot an diversen Dienstleistern, die IT-Lösungen oder auch die öffentliche Wirksamkeit eines Unternehmens ausarbeiten. Ebenso bestehen bereits erste Angebote für Diversitätsberatung, die von der Formulierung individueller Kodizes über deren Implementierung bis hin zur Vermittlung von Wertschätzung reichen.
In dieser Studie wurde deutlich, dass der Zusammenhang zwischen Selbsteinschätzung durch die Führungskräfte und Selbstdarstellung auf der Homepage recht unterschiedlich ausfallen kann. Mithilfe des vorgeschlagenen Clusters können Unternehmen eine fundierte Evaluation ihres Diversitätsverständnisses durchführen und sich basierend auf den Ergebnissen spezifisch beraten lassen.
Aufgrund des komplexen Studiendesigns konnte lediglich eine kleine Stichprobe für die vorliegende Untersuchung gewonnen werden, in der keine signifikanten Zusammenhänge belegt werden konnten. Für zukünftige Studien ist deshalb ein vertiefter Vergleich der unternehmerischen Selbstwahrnehmung und -darstellung nicht nur durch Führungskräfte, sondern auch durch Bewertungen von Mitarbeitenden, Kundinnen und Kunden und anderen Stakeholdern vielversprechend. Auf diese Weise ließe sich die Implementierung und der Umgang mit Diversität in allen Bereichen des Unternehmens noch eingehender überprüfen und weiter aufbauen.
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Metadaten
Titel
Diversität in Unternehmen: Binnen- und Außenperspektive auf Diversität in Unternehmen
verfasst von
Edwin Semke
Sarah Meixner
Copyright-Jahr
2022
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-35326-1_17

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