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Erschienen in:

2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Durchführung agiles Innovationsmanagement

verfasst von : Gunther Wobser

Erschienen in: Agiles Innovationsmanagement

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Ausgerüstet mit den vorgestellten agilen Ansätzen, die sich je nach Ausprägung auch in mehreren Phasen des Innovationsmanagements einsetzen lassen, und mit einem Verständnis der digitalen Revolution, wird im Folgenden eine prozessuale Dreiteilung in die wesentlichen Aufgabenbereiche des agilen Innovationsmanagements mit ihren spezifischen Inhalten aufgezeigt. Die Ausgestaltung eines agilen Innovationsmanagements darf sich nicht nur an idealtypischen Verläufen, empirischen Ergebnissen oder gar Modeerscheinungen orientieren, sondern muss die aktuellen Voraussetzungen im Unternehmen berücksichtigen. Das gilt insbesondere bei der Herausbildung von ambidextrischen Organisations- und Bearbeitungsformen. „That suggests that to develop an organization that’s capable of competing with dual business models (what we call an ‚ambidextrous organization‘), we must first ask and answer the question: ‚What kind of culture, structures, incentives and people do we need to put in place in our organization to promote and encourage ambidextrous behaviors on the part of our employees?‘“

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Markides, Oyon (2011), S. 48.

Vgl. Morris (2017), S. 86–87; zum klassischen Ansatz der Portfolioplanung vgl. z. B. Brockhoff (1999), S. 76–84.

Tushman, Schumacher (2020), S. 9.

Vgl. Schein (1984), S. 3–14; Dahm, Holst, Schmitz (2020), S. 130–132.

Vgl. Schreyögg, Koch (2020), S. 581–583. Vgl. grundlegende Systematik in Hofstede (2011), S. 3–26.

Vgl. Cox, Khan (2017), S. 85–101.

Vgl. Gold (2018), S. 82–131.

Vgl. Macharzina, Wolf (2018), S. 237–239.

Vgl. Macharzina, Wolf (2018), S. 243–245.

Vgl. Dahm, Holst, Schmitz (2020), S. 133–135.

Vgl. Christensen, Raynor (2003), S. 189; Macharzina, Wolf (2018), S. 245.

Brazil (2020), S. 32.

Vgl. Chesbrough (2020), S. 45.

Pfläging (2015), S. 61.

Vgl. Macharzina, Wolf (2018), S. 247–249.

Vgl. Robertson (2016), S. 187–192; Laloux (2015), S. 225–226.

Vgl. Pfläging (2020), S. 56.

Vgl. Dahm, Holst, Schmitz (2020), S. 132–133.

So schrieb dem Autor der Betriebsratsvorsitzende eines Tochterunternehmens am 1. Mai eine E-Mail und hakte eine Stunde später noch einmal nach, da sie noch nicht beantwortet wurde.

Vgl. Yun, Liu, Zhao (2021), S. 8.

Vgl. Denning (2018), S. 139–154.

König, Kammerlander, Enders (2013), S. 434.

Vgl. Kammerlander et al. (2015), S. 349.

Ortmann (2020), S. 128.

Vgl. Schumacher, Wimmer (2020), S. 12.

Vgl. Schmidt (2019), S. 84–85.

Morris (2017), S. 238.

Vgl. Yun, Liu, Zhao (2021), S. 6–21.

Vgl. Kranert (2021), S. 52–54. Der Begriff „Failure“ bezeichnet wörtlich übersetzt sogar ein Scheitern, erheblich weitgehender als die in Deutschland vorrangig diskutierte Fehlerkultur als eine deutlich mildere Form des Scheiterns.

Brazil (2020), S. 38.

Vgl. Dahm, Holst, Schmitz (2020), S. 135–139.

Vgl. Dahm, Holst, Schmitz (2020), S. 142–148.

Vgl. Illner (2021), S. 35–85.

Sinek (2009), S. 39.

Vgl. Dhingra et al. (2021), S. 4–6.

Vgl. Hungenberg (2014), S. 42.

Vgl. Beispiel in Berg, Nowotny, Weissmann (2021), S. 45–108.

Vgl. Stepper (2020), S. 51–135.

Vgl. Lietzke-Prinz, Gimbel (2020), S. 70–73.

Vgl. Beispiele in Stepper (2020), S. 347–356.

Vgl. Georgi (2021), S. 1–5; Krohn (2021), S. 2–5.

Doerr (2017), S. 215.

Vgl. Ries (2011), S. 229–244.

Vgl. Pisano (2015), S. 12.

Vgl. Reeves, Deimler (2011), S. 4–9.

Vgl. Northrup (2021), S. 1–6.

Vgl. Macharzina, Wolf (2018), S. 255–257.

Denning (2018), S. 137.

Denning (2018), S. 232. Vgl. auch Mankins (2017), S. 2–5.

Vgl. Hunsaker, Knowles (2021), S. 1–9.

Vgl. Denning (2018), S. 230–232.

Christensen, Raynor (2003), S. 215.

Morris (2017), S. 278.

Vgl. Banholzer et al. (2019), S. 5; Collins, Lazier (2020), S. 190–191; Gudergan, Feige, Krechting (2017), S. 163–164; Hungenberg (2014), S. 419.

Vgl. Morris (2017), S. 43–55.

Vgl. Cooper (2017), S. 352–357.

Cooper (2017), S. 375.

Vgl. Cooper (2017), S. 356. Die wichtige, im Englischen oftmals übersehene Unterscheidung zwischen „Goals“ und „Objectives“ wurde hier durch die deutschen Begriffe betont.

Hier wurde die kämpferische Note abgeschwächt, denn Cooper nennt die Arenen später Schlachtfelder.

Vgl. Cooper (2017), S. 389–394.

Vgl. O’Reilly, Tushman (2016), S. 75–89.

Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 323.

Vgl. Vanhaverbeke, Cloodt (2014), S. 260–261.

Vgl. Fojcik (2015), S. 346–347.

Vgl. Schumacher, Wimmer (2020), S. 13; Wimmer (2020), S. 37.

Vgl. Hungenberg (2014), S. 149–153.

Vgl. Greve (2007), S. 23–31.

Vgl. Griesbach, Schlüchter (2020), S. 103.

Vgl. Kotter (2015), S. 98–105.

Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 113. Vgl. auch Hellge et al. (2019), S. 205–210.

Vgl. Engelsberger et al. (2021), S. 10–11.

Vgl. Macharzina, Wolf (2018), S. 35–40.

Kotter (2015), S. 46.

Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 329.

Vgl. Gold (2018), S. 24.

O’Reilly, Tushman (2016), S. 74.

Vgl. Kollmann (2020), S. 32–36.

Christensen, Raynor (2003), S. 270–271. Christensen weist also nicht nur bei der Entwicklung von Produkten, sondern auch beim Führungsverhalten der Manager auf die Wichtigkeit der Umstände hin.

Rosing, Frese, Bausch (2011), S. 972.

Vgl. Kollmann (2020), S. 118. Die dort dargestellten fünf Säulen wurden vom Autor auf drei wesentliche Inhalte verdichtet und entsprechend umformuliert.

Vgl. Klonek, Gerpott, Parker (2020), S. 19–21.

Tushman, Schumacher (2020), S. 5.

Tushman, Schumacher (2020), S. 6.

Vgl. Banholzer et al. (2019), S. 2–3.

Vgl. Kearney (2013), S. 93.

Vgl. Kammerlander et al. (2015), S. 594–597.

Vgl. zum Folgenden Duran et al. (2016), S. 1224–1264.

Morris (2017), S. 8.

Hofert (2018), S. 24.

Vgl. Höbig, Kubsch (2020), S. 13–15.

Vgl. Kollmann (2020), S. 118.

Vgl. Engelsberger et al. (2021), S. 11.

Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 218–220; Schreyögg, Koch (2020), S. 376–388. Vgl. zum Ansatz agiles Change Management Scheller (2017), S. 278.

Vgl. Kohnke, Wieser (2019), S. 80–85.

Vgl. Weil, Woerner, Shah (2021), S. 63–67.

Vgl. Macharzina, Wolf (2018), S. 474–479.

Vgl. Hall, Saias (1980), S. 153–162; Kavale (2012), S. 66–69.

Vgl. Schreyögg, Koch (2020), S. 326–328.

Vgl. Schreyögg, Koch (2020), S. 359–368.

100

Vgl. Häusling, Kahl (2018), S. 62–64.

101

Vgl. Laloux (2017), S. 59–61; Pfläging (2015), S. 12.

102

Vgl. Wöhe, Döring, Brösel (2020), S. 116–117.

103

Vgl. Albrecht, Albrecht (2021), S. 185–190; Kollmann (2020), S. 144–146.

104

Vgl. Aghina, De Smet, Weerda (2015), S. 4–12.

105

Fuhrmann (2019), S. 116.

106

Baghai, Coley, White (1999), S. 142.

107

Vgl. Kotter (2015), S. 18-21. Vgl. zur dualen Organisation Bürkin (2021), S. 27–39.

108

Vgl. Duwe (2018), S. 70–71.

109

Häusling, Kahl (2018), S. 67.

110

Vgl. Friedmann (2019), S. 97–114.

111

Vgl. Pfläging, Hermann (2016), S. 56.

112

Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 118.

113

Vgl. Denning (2018), S. 13–16.

114

Vgl. Ries (2011), S. 250; Häusling, Kahl (2018), S. 68.

115

Vgl. Alqudah, Razali (2016), S. 831–832; Gerster et al. (2020), S. 88–89.

116

Sutherland, Sutherland (2014), S. 54.

117

Vgl. Denning (2018), S. 81–89.

118

Christensen (2016), S. 162.

119

Vgl. Abrell (2021), S. 101–129; Grab, Olaru (2021), S. 144–146.

120

Vgl. Laloux (2015), S. 54–55.

121

Vgl. Schumacher, Wimmer (2019), S. 14–15.

122

Vgl. Bauer, Hohl, Zirkler (2019), S. 37–44; Laloux (2015), S. 57. Vgl. auch die Verfassung der Holakratie unter https://www.holacracy.org/.

123

Robertson (2016), S. 37.

124

Vgl. Goyk, Grote (2018), S. 80–96.

125

Robertson (2016), S. 35.

126

Vgl. zum Folgenden Pfläging (2015), S. 65–76; Häusling, Kahl (2018), S. 67–69.

127

Rigby, Sutherland, Noble (2018), S. 4.

128

Vgl. Rigby, Sutherland, Noble (2018), S. 6–8. Vgl. zu einem möglichen Umsetzungskonzept Hermann, Pfläging (2018), S. 42–137.

129

Vgl. Vanhaverbeke, Cloodt (2014), S. 266–269.

130

Gold (2018), S. 25.

131

Vgl. Gold (2018), S. 50–52.

132

Vgl. Porter (1996), S. 18.

133

Vgl. Raisch (2008), S. 21–22.

134

Vgl. Gans (2016), S. 85.

135

Vgl. Ahuja (2019), S. 3–4.

136

Vgl. Banholzer et al. (2019), S. 2–3. Vgl. zu den Risiken von Innovation Labs auch Bauer, Stiefel, Rief (2019), S. 130–137.

137

Vgl. Ortmann (2020), S. 128.

138

Christensen (2016), S. 176.

139

Vgl. Christensen, Raynor (2003), S. 178.

140

Vgl. Christensen, Raynor (2003), S. 113–116.

141

Vgl. Christensen, Raynor (2003), S. 275–277. Vgl. auch Banholzer et al. (2019), S. 2–4.

142

Christensen (2016), S. 156.

143

Vgl. Christensen (2016), S. 129–130.

144

Vgl. Christensen, Raynor (2003), S. 189–194.

145

O’Reilly, Tushman (2016), S. 185.

146

Vgl. Tushman, Schumacher (2020), S. 5.

147

Duwe, Schumacher (2020), S. 29.

148

Vgl. O’Reilly, Tushman (2007), S. 61.

149

Vgl. Nicolai (2020), S. 50–51.

150

Henderson, Clark (1990), S. 18.

151

Gans (2016), S. 47.

152

Vgl. Ebers (2017), S. 105.

153

Vgl. Ries (2017), S. 125–127.

154

Burmeister, Lüttgens, Piller (2016), S. 146.

155

Vgl. Hungenberg (2014), S. 430–444.

156

Vgl. Brockhoff (1999), S. 79–80.

157

Vgl. Macharzina, Wolf (2018), S. 361–-362.

158

Lahtinen, Mustonen, Harkonen (2019), S. 9.

159

Vgl. Loucks et al. (2016), S. 71–76.

160

Vgl. Christensen (2016), S. 187–189.

161

Christensen (2016), S. 190.

162

Vgl. zum Folgenden Moore (2011), S. 3–26.

163

Moore (2011), S. XVI.

164

Vgl. Moore (2011), S. 4–5.

165

Moore (2011), S. 57.

166

Moore (2011), S. XVIII.

167

Vgl. Moore (2011), S. 28–35. Zum Produktlebenszyklus vgl. Wöhe, Döring, Brösel (2020), S. 388–389. Erstmals wurde die Theorie des Produktlebenszyklus 1966 von Raymond Vernon vorgestellt. Vgl. Vernon (1966), S. 190–207.

168

Moore (2011), S. 44.

169

Vgl. Moore (2011), S. 45–57.

170

Vgl. zum Begriff der Customer Journey Følstad, Kvale (2019), S. 1–28.

171

Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 154–172.

172

Vgl. Lima (2020), S. 116–118.

173

Vgl. Kim, Mauborgne (2021), S. 1–4.

174

Vgl. Rosenbaum, Otalora, Ramirez (2017), S. 143-150.

175

Vgl. Schrader (2017), S. 91–93.

176

Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 34.

177

Vgl. Denning (2018), S. 57–58.

178

Vgl. Denning (2018), S. 125–127.

179

Vgl. Pförtsch, Sponholz (2019), S. 139–141.

180

Schrader (2017), S. 94.

181

Vgl. Bernecker (2019), S. 120–127.

182

Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 162–172.

183

Vgl. Hölscher (2017), S. 73–74.

184

Vgl. Lotz, Raabe, Roggenhofer (2018), S. 2–7. Im Sinne der agilen Netzwerkorganisation (vgl. Abschn. 6.1.4) wäre diese Institution zentral als Kernfunktion anzusiedeln.

185

Vgl. Berghaus, Back (2017), S. 13.

186

Vgl. Miclau, Gast, Müller (2018), 383–402.

187

Brazil (2020), S. 87–88.

188

Vgl. Morris (2017), S. 102–105.

189

Baghai, Coley, White (1999), S. 38.

190

Vgl. Troilo, De Luca, Atuahene-Gima (2014), S. 274–275.

191

Vgl. Cyert, March (1963), S. 36–38.

192

Vgl. Nohria, Gulati (1996), S. 1257–1261.

193

Nohria, Gulati (1996), S. 1259.

194

Banholzer et al. (2019), S. 6.

195

Vgl. Cooper (2017), S. 270–281.

196

Vgl. Santiago, Soares (2019), S. 26–33.

197

Vgl. Chao, Kavadias (2006), S. 26–29.

198

Vgl. Pisano (2015), S. 9.

199

Cooper (2017), S. 280.

200

Vgl. Chesbrough (2020), S. 79.

201

Vgl. Chesbrough (2020), S. 39–40.

202

Vanhaverbeke (2017), S. 10–11.

203

Vgl. Hölscher (2017), S. 47.

204

Vgl. Janke, Burkhardt (2018), S. 97–122. Zum Innovationsaudit vgl. Braun (2001), S. 366–380.

205

Vgl. Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 333–342.

206

Christensen et al. (2016), S. 81.

207

Vgl. Ulwick (2018), S. 55.

208

Vgl. Hauschildt et al. (2016), S. 283–285.

209

Vgl. Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 323–326.

210

Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 1.

211

Vgl. Johnson, Christensen, Kagermann (2008), S. 1–11.

212

Vgl. Gassmann, Frankenberger, Choudury (2021), S. 8–9.

213

Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 25.

214

Vgl. Weill, Woerner (2018), S. 65–71.

215

Vgl. Weking et al. (2020), S. 447–468.

216

Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 47.

217

Vgl. Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 47. Vgl. zu den Prinzipien von Mass Customization Salvador, Piller, Aggarwal (2020), S. 1–34.

218

Vgl. Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 49–61.

219

Linz, Müller-Stewens, Zimmermann (2021), S. 109.

220

Hoffmann, Yeh (2018), S. 44.

221

Vgl. Weiking et al. (2019), S. 6–7. Freemium ist zusammengesetztes Kunstwort und bezeichnet ein Geschäftsmodell, bei dem ein eingeschränkter Funktionsumfang kostenlos (free), der vollständige Funktionsumfang jedoch gegen Zahlung angeboten wird (Premium).

222

Vgl. Giesswein (2020), S. 36–38.

223

Vgl. Baharian, Wallisch (2018), S. 16.

224

Vgl. Lymann, Ref, Wright (2018), S. 3.

225

Vgl. Collins et al. (2020), S. 2–6.

226

Vgl. Gassmann, Frankenberger, Choudury (2020), S. 11–13; Sniukas, Lee, Moralsky (2016), S. 126–134.

227

Vgl. Chesbrough (2020), S. 80–81.

228

Ries (2011), S. 9.

229

Ries (2017), S. 269.

230

Vgl. Ries (2017), S. 264–299.

231

Vgl. Baghai, Coley, White (1999), S. 25–26.

232

Vgl. Sawhney, Wolcott, Arroniz (2006), S. 77–81.

233

Vgl. Cooper (2017), S. 266.

234

Govindarajan, Trimble (2011), S. 21.

235

Vgl. Govindarajan, Trimble (2011), S. 22–26.

236

Kim, Mauborgne (2005), S. 22.

237

Vgl. Kim, Mauborgne (2015), S. 105–116; Kim, Mauborgne (2007), S. 6–7.

238

Vgl. Govindarajan, Trimble (2011), S. 14–19; Wohlfahrt, Fröhlich (2019), S. 103–117.

239

Vgl. dazu Choudary (2015), S. 214–257. Das Henne-Ei-Problem bezeichnet eine Problematik, bei der der Ursprung einer Wirkungskette unbekannt oder schwer zu bestimmen ist.

240

Kirsner (2021), S. 2.

241

Vgl. Kirsner (2021), S. 2.

242

Vgl. Bass (1969), S. 215–226.

243

Vgl. Albers (2004), S. 245–257.

244

Vgl. Kollmann et al. (2020), S. 12.

245

Nach dieser Definition wäre auch ein neu gegründeter Friseursalon oder eine herkömmliche Bäckerei mit geplantem Mitarbeiter- und Umsatzwachstum ein Start-up, da hoch innovative Bestandteile durch das verbindende Wort „oder“ als optional angesehen werden.

246

Blank, Dorf (2012), S. XVII.

247

Vgl. Benrath (2021), S. 1–10; Budras (2021), S. 1–3; Lampe (2020), S. 1–4.

248

Ries (2011), S. 27.

249

Allerdings müssen im Unterschied zur Definition des Bundesverbands Deutsche Startups alle drei Kriterien erfüllt sein.

250

Vgl. Kollmann et al. (2020), S. 28–29.

251

Vgl. Prüver (2021), S. 3.

252

Vgl. Parsons et al. (2021), S. 7–8.

253

Vgl. Dörner et al. (2021), S. 2–12.

254

Vgl. Kollmann et al. (2020), S. 24.

255

Vgl. Kollmann et al. (2020), S. 40.

256

Vgl. Bagno et al. (2020), S. 41–44; Chesbrough (2020), S. 103–109.

257

Vgl. Kollmann et al. (2020), S. 55; Bitkom (2019), S. 33.

258

Vgl. Baharian, Wallisch (2018), S. 5.

259

Vgl. Wrobel, Schildhauer, Preiß (2017), S. 28.

260

Vgl. zu den Zielen und Stärken einer Zusammenarbeit Leitner, Leitterstorf, Kammerlander (2019), S. 9–17.

261

Vgl. Heider et al. (2020), S. 24.

262

Vgl. Dörner et al. (2021), S. 11. Sehr ähnliche Ergebnisse auch in Heider et al. (2020), S. 24.

263

Groote, Backmann (2019), S. 7.

264

Vgl. Gustafsson, Herstedt (2019), S. 37–40.

265

Kotter (2015), S. 49.

266

Vgl. Rigtering, Behrens (2021), S. 21–25.

267

Vgl. Löher et al. (2017), S. 22.

268

Vgl. Jung (2018), S. 293.

269

Vgl. Baharian, Wallisch (2018), S. 8.

270

Chesbrough (2003), S. 184.

271

Vgl. Krause (2021), S. 221–229.

272

Chesbrough (2020), S. 104.

273

Parsons (2021), S. 10.

274

Vgl. Gans (2020), S. 41–45.

275

Vgl. Gans (2016), S. 53–58.

276

Chesbrough (2020), S. 104.

277

Gans (2016), S. 76–77.

278

Christensen, Raynor (2003), S. 199–200.

279

Vgl. Bitkom (2019), S. 36; Henz, Wang, Sibanda (2020), S. 5; Dörner et al. (2021), S. 13.

280

Vgl. Henz, Wang, Sibanda (2020), S. 8–10.

281

Vgl. Baharian, Wallisch (2018), S. 14.

282

Vgl. Halecker (2020), S. 109–173.

283

Vgl. Leitner, Leitterstorf, Kammerlander (2019), S. 18–21.

284

Vgl. Dörner et al. (2021), S. 12.

285

Vgl. Heider et al. (2020), S. 28.

286

Groote, Backmann (2019), S. 28.

287

Vgl. Dörner et al. (2021), S. 17–20.

288

Vgl. Hillenbrand et al. (2021), S. 2. Vgl. auch Herger (2017), S. 75–93.

289

Vgl. Jung (2018), S. 289–291.

290

Vgl. Gold (2018), S. 35–36.

291

Vgl. Weiblen, Chesbrough (2015), S. 70–88.

292

Bagno et al. (2020), S. 46.

293

Vgl. Leitner, Leitterstorf, Kammerlander (2019), S. 22–28.

294

Vgl. Chesbrough (2020), S. 105–109.

295

Gold (2018), S. 14.

296

Vgl. Fischer (2020), S. 26–33.

297

Vgl. Kidder, Geraci (2018), S. 5.

298

Vgl. Baghai, Coley, White (1999), S. 144–146.

299

Chesbrough (2003), S. 55.

300

Vgl. Nohria, Taneja (2021), S. 1–6.

301

Vgl. Hillenbrand et al. (2021), S. 3.

302

Vgl. Hillenbrand et al. (2021), S. 4–6.

303

Christensen (2016), S. 134–135.

304

Christensen (2016), S. 167.

305

Vgl. Fischer (2020), S. 32–33; Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 88–89.

306

Vgl. O’Reilly, Tushman (2016), S. 139–140.

307

Vgl. Pampel (2019), S. 509–532.

308

Vgl. Chesbrough (2020), S. 114–116.

309

Vgl. Vahs, Brem (2015), S. 247–250.

310

Vgl. Hauschildt et al. (2016), S. 348–350.

311

Morris (2017), S. 153.

312

Vgl. Müller-Prothmann, Dürr (2011), S. 88–101; Hauschildt et al. (2016), S. 372–388; Lercher (2019), S. 146–159; Vahs, Brem (2015), S. 283–303.

313

Vgl. Bertello, Bogers, De Bernardi (2021), S. 10–13.

314

Vgl. Guttenberger, Vatter (2020), S. 381–386.

315

Vgl. Chesbrough (2020), S. 29.

316

Vgl. zur Vorgehensweise Gassmann, Frankenberger, Choudury (2021), S. 49–82.

317

Vgl. Globocnik, Faullant (2020), S. 1–12.

318

Reichart (2002), S. 282.

319

Vgl. Cooper (2017), S. 229–243.

320

Vgl. Cooper (2017), S. 243–251.

321

Vgl. Howe (2006), S. 1–5.

322

Howe (2006), S. 2.

323

Vgl. Pohlisch (2021), S. 15–49.

324

Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), 145–147.

325

Birkinshaw, Bouquet, Barsoux (2011), S. 7.

326

Vgl. Brunswicker, van de Vrande (2014), S. 146; Roijakkers, Zynga, Bishop (2014), S. 242–255.

327

Vgl. Abhari, Davidson, Xiao (2021), S. 35–43.

328

Vgl. Malhotra, Malhotra, Bayus (2021), S. 2–3.

329

Vgl. zu diesem eindrucksvollen Praxisbeispiel Reckhaus (2020), S. 15–33.

330

Chesbrough (2003), S. 50.

331

Vgl. Future Today Institute (2021), S. 22–25.

332

Curtis et al. (2020), S. 17.

333

Vgl. Cooper (2017), S. 225–251.

334

Vgl. Cooper (2017), S. 260–264.

335

Hakkarainen, Talonen (2014), S. 65. Vgl. auch Birkinshaw, Bouquet, Barsoux (2011), S. 2–3.

336

Vgl. Hakkarainen, Talonen (2014), S. 65–66.

337

Hansen, Birkinshaw (2007), S. 3.

338

Vgl. Hansen, Birkinshaw (2007), S. 5–12.

339

Birkinshaw, Bouquet, Barsoux (2011), S. 6.

340

Vgl. Morris (2017), S. 156–165.

341

Birkinshaw, Bouquet, Barsoux (2011), S. 7.

342

Vgl. Knapp, Zeratsky, Kowitz (2016), S. 7–17.

343

Vgl. Wobser (2020), S. 116–124.

344

Vgl. Denning (2018), S. 65.

345

Vgl. Chesbrough (2020), S. 30–32.

346

Vgl. Vahs, Brem (2015),S. 402–423.

347

Vgl. Hoffman, Yeh (2018), S. 40–48.

348

Vgl. Ridely (2020), S. 257–261.

349

Vgl. Rogers (2003), S. 169–194.

350

Vgl. Rogers (2003), S. 279–285.

351

Vgl. dazu Moore (2014), S. 21–31. Vgl. auch Interpretation von Blank (2013), S. 18–20.

352

Moore (2014), S. 25.

353

Ries (2011), S. 170.

354

Vgl. Moore (2014), S. 27, 174–175. Vgl. zur Geschichte von Segway auch Breustedt (2020), S. 1–3.

355

Moore (2014), S. 79.

356

Moore (2014), S. 102.

357

Auch bekannt unter dem Begriff Software-as-a-Service (SaaS), der eine Nutzung von Software als Dienstleistung i. d. R. mit Hilfe der Cloud-Technologie beschreibt.

358

Moore (2014), S. 133.

359

Vgl. zum Folgendem Moore (2014), S. 167–173.

360

Moore (2014), S. 169.

361

Vgl. Moore (2014), S. 197–212.

362

Heyward (2020), S. 5.

363

Vgl. Heyward (2020), S. 9.

364

Heyward (2020), S. 97.

365

Vgl. Heyward (2020), S. 117–122.

366

Vgl. Barquin et al. (2020), S. 2–3.

367

Vgl. Moore (2005), S. 25.

368

Moore (2005), S. 99.

369

Vgl. Moore (2005), S. 136–138.

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Titel: Durchführung agiles Innovationsmanagement
verfasst von: Gunther Wobser
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Buch: Agiles Innovationsmanagement
Print ISBN: 978-3-662-64514-7

Electronic ISBN: 978-3-662-64515-4

Copyright-Jahr: 2022
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-64515-4_6