Erfolgreiches Personalmanagement in China

Der Personalmix, das Verhältnis zwischen chinesischem und ausländischem Personal im Bereich der höheren und mittleren Managementebenen, unterliegt genau definierten gesetzlichen Regelungen, denen der Investor unterworfen ist. Diese Regelungen sind u. a. von der jeweiligen Gesellschaftsform abhängig, d. h., für hundertprozentige Tochterunternehmen gelten andere Bestimmungen als für Joint Ventures. Wie sich diese Regelungen auswirken, wird übersichtlich dargestellt. Dabei wird auch auf die Gefahren der Einflussnahme durch die Gewerkschaften und, nicht zu vergessen, auch der kommunistischen Partei Chinas, hingewiesen. Dies ist besonders im Zusammenhang mit den chinesischen Gesellschaftern bei Joint Ventures zu beachten. Anhand von Organigrammen werden die unterschiedlichen Beteiligungs- und Gesellschafterstrukturen dargestellt.

In diesem Kapitel werden die verschiedenen Möglichkeiten zur Rekrutierung des geeigneten Personals dargestellt. Dabei geht es hauptsächlich um die Besetzung von Managementpositionen der Ebenen 1 und 2. Mittels Grafik wird deutlich gemacht, welche Auswirkungen der Einsatz verschiedener Rekrutierungsmethoden hat. Auch wird auf die Unterschiede zwischen wirtschaftlich hoch entwickelten Ballungsräumen und –gebieten und solchen, die erst am Anfang ihrer wirtschaftlichen Entwicklung stehen, hingewiesen. Ein weiteres Thema des Kapitels sind die Besonderheiten des chinesischen Steuerrechts in Bezug auf Personal (und Immobilienerwerb). Im Folgenden werden Managementprofile erstellt, und das so genannte DNA-Beurteilungssystem, das zur Erleichterung der Beurteilung von Bewerbern führt, vorgestellt. Auch auf die Besonderheiten bei der Einstellung von chinesischen Mitarbeitern, die im Ausland ausgebildet wurden, wird eingegangen.

Kap. 4 beschreibt die Vor- und Nachteile von verschiedenen Rekrutierungsmaßnahmen hinsichtlich der speziellen Herausforderungen regionaler Gegebenheiten und spezifischer Eigenschaften bestimmter Branchen, und die zu beachtenden Qualifikations- und Sprachprobleme. Zur Suche des geeigneten Personals für die Managementebenen eins bis drei werden internationale und nationale Personalberatungen und auch die bedeutenden Arbeitnehmerserviceunternehmungen eingesetzt. Weiterhin werden regionale und überregionale Jobmessen zur Personalakquisition genutzt. Diese bieten die Möglichkeit zur Darstellung des eigenen Unternehmens sowie der direkten Ansprache von interessierten Bewerbern.

Die realistische Bewertung von Bewerbern ist in China ein durchaus schwieriges Unterfangen. Der Autor stellt die auftretenden Probleme bei der Personalgewinnung anhand von konkreten Fallbeispielen dar. Es werden Schritte aufgezeigt, die zu einer erfolgreichen Personalstruktur führen. Ein wesentlicher Punkt bei der Bewertung von Bewerbern ist die Kontrolle der eingereichten Qualifikationsunterlagen. Dazu gehören Zeugnisse, Lebensläufe etc. Im Gegensatz zu westlichen Gegebenheiten ist es in China durchaus nicht unüblich, dass diese „geschönt“ werden. Dies betrifft z. B. Fehlzeiten in Lebensläufen, verlängerte Betriebszugehörigkeiten bei vorhergehenden Arbeitsstellen und selbst „korrigierte“ Zeugnisse und Unterlagen über Studienabschlüsse. Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten Qualifikationsunterlagen in chinesischer Schrift vorgelegt werden. Um diese Probleme der Unterlagenfälschungen zu umgehen, wird mit einem Referenzsystem gearbeitet, das in diesem Kapitel vorgestellt wird. Dieses gibt die Möglichkeit, unabhängig von Zeugnissen, ein realistisches Bild des Bewerbers zu erstellen. Zusätzlich muss bei den Einstellungsgesprächen darauf geachtet werden, dass das Verhalten chinesischer Bewerber deutlich von dem westlicher Bewerber abweicht. Bei Gesprächsführung und –abläufen müssen die Mentalitätsunterschiede unbedingt berücksichtig werden, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu kommen. Im Weiteren werden die Themen Vertragsgestaltung und Abläufe beim Arbeitsbeginn und das Thema Kündigung und was dabei zu beachten ist, thematisiert.

Der richtige Führungsstil ist in China von außerordentlicher Bedeutung. Dieser muss die Mentalitätsunterschiede in den Regionen, Ballungsräumen und Branchen berücksichtigen. Welcher Beliebtheit sich die diversen Führungsstile erfreuen, wurde durch Befragung in ausländischen Unternehmen – unter Berücksichtigung der gesellschaftsrechtlichen Unterschiede (hundertprozentige Tochter, Joint Ventures) – sowie in chinesischen Unternehmen, ermittelt. Eine Beliebtheitsskala gibt die Ergebnisse dieser Befragung wieder. An erster Stelle der westlichen Investoren, die durchaus auch unterschiedliche Führungsstile pflegen, steht Deutschland.

Die Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsqualität sind nicht immer vom gewünschten Erfolg gekrönt. Dies liegt unter anderem an der Vernachlässigung der traditionellen Gegebenheiten, die in China eine wichtige Rolle spielen und die bis in die heutige Zeit hineinwirken. Vor allem ist das Verhältnis zwischen „Schüler“ und „Lehrer“ ein ganz anderes als in westlichen Ländern. Der moderne Lehrer/Trainer (z. B. aus Deutschland) muss sich dieser Traditionen bewusst sein und sein Verhalten entsprechend anpassen. Dies betrifft nicht nur die Form der Wissensvermittlung sondern auch sein gesamtes Verhalten. Er muss seiner Vorbildsfunktion gerecht werden, damit er vom chinesischen Schüler respektiert wird. Dies gilt für alle Alters- und Hierarchieklassen. Das Lernverhalten des chinesischen Schülers ist ein völlig anderes als das, welches Lehrer/Trainer in westlichen Ländern von ihren Schülern gewohnt sind. Der chinesische Schüler verhält sich eher passiv und muss aus dieser Passivität herausgeholt werden. Anhand von ausführlichen Beispielen und konkreten Empfehlungen wird dargestellt, wie eine erfolgreiche Mitarbeiterschulung durchgeführt werden kann. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die soziale Komponente. Neben der Wissensvermittlung sind gemeinsame Aktivitäten, u. a die Abendgestaltung, wichtig, auf die „der Chinese“ großen Wert legt. Zudem bewirken diese Maßnahmen ein Wir-Gefühl, das den Mitarbeiter motiviert.

Der chinesische Mitarbeiter legt Wert auf Aufstiegsmöglichkeiten, Fortbildung uns soziale Absicherung. Dies sollte unbedingt vor Vertragsabschluss geregelt und im Vertrag verankert werden. Ein besonderer Anreiz ist die Fortbildung des Mitarbeiters im Ausland, z. B. im Mutterland des Unternehmens. In diesem Zusammenhang ergeben sich eine Reihe von organisatorischen Fragen, die gelöst werden müssen. Auch die Mentalitätsunterschiede spielen eine große Rolle. Dies betrifft die Auswahl des geeigneten Hotels, die Planung der gesamten Abläufe bis hin zu den Mahlzeiten, der gemeinsamen Abendgestaltung etc. Im chinesischen Kulturkreis ist der genau durchgeplante und strukturierte Ablauf wichtig. Natürlich sind auch Sprachprobleme zu berücksichtigen. In diesem Kapitel wird ausführlich dargestellt, wie organisatorische Abläufe aussehen können, welche Kriterien nach den jeweiligen Zielsetzungen angewendet werden müssen und wie man einen vorgegebenen Kostenrahmen einhalten kann.

Mitarbeiterfluktuation ist ein enormes Problem in China. Bei der weltweit erfassten Fluktuationsquote im Bereich Management liegt China weit vorn. Eine entsprechende Grafik zeigt dies deutlich. Unterschiede sind auch hier wieder bei regionalen Gegebenheiten zu sehen. Ballungsräume haben eine wesentlich höhere Fluktuationsrate als ländliche, noch nicht industriell hoch entwickelte Gebiete. Auch die Unterschiede nach Branchen werden aufgezeigt. Die Gründe sind vielfältig. Um Fluktuation entgegenzuwirken müssen, neben monetären Anreizen, gewünschter Fortbildung und Aufstiegsmöglichkeiten, auch die soziologischen und traditionellen Gegebenheiten berücksichtigt werden, u. a. das Thema „Familienverbund“, Gesichtsverlust bei als ungerecht empfundener Kritik etc.

Kap. 10 stellt „Das magische Dreieck“ vor, ein Modell, das helfen soll, eine geringere Fluktuationsquote durch stärkere Personalbindung zu erreichen. Das magische Dreieck beinhaltet drei Eckpunkte: 1. Monetäre Anreize: Gerade in Ballungsräumen sind monetäre Anreize wichtig, um Abwerbungsversuche zu verhindern. Für den Mitarbeiter bedeuten diese einen Image-/Gesichtsgewinn. 2. Weiterbildung: Die Weiterbildung ist ein wesentlicher Punkt in der Berufsplanung des chinesischen Mitarbeiters. Deshalb spielen Höherqualifizierungsmaßnahmen eine wesentliche Rolle„. 3. Wir“-Gefühl: Das „Wir-Gefühl“ spielt in der chinesischen Mentalität und Tradition eine wichtige Rolle. Deshalb ist die Schaffung und Erhaltung dieses „Wir-Gefühls“ im Unternehmen ein wichtiger Punkt. Das Unternehmen ist die „Familie“, die man nicht ohne wichtigen Grund verlässt. Verschiedene Personalbindungsmaßnahmen werden in diesem Kapitel grafisch dargestellt.

Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht das „100-Tageprogramm“, das zeigt, wie man mit exakt durchgeplanten und –geführten Schritten eine erfolgreiche Personalbindungspolitik betreiben kann. Es hilft dem für die Senkung der Fluktuationsrate verantwortlichen Management, diese zu senken und möglichst niedrig zu halten. Das Programm wird ausführlich beschrieben und die einzelnen Schritte werden für die Anwendung aufgezeigt und anhand entsprechender Beispiele und Grafiken verdeutlicht.

Am Beispiel eines hundertprozentigen Tochterunternehmens aus der metallverarbeitenden Industrie wird gezeigt, wie die Fluktuationsquote deutlich gesenkt werden konnte. Schritt für Schritt, von der Analyse der Fluktuationsgründe bis hin zur Erarbeitung und Festlegung der Maßnahmen, wird die genaue Vorgehensweise beschrieben und durch erläuternde Grafiken ergänzt.

Seniorität, Hierarchiedenken und die Schwierigkeit Kritik anzunehmen (Gesichtsverlust), sind Eigenheiten, die in China auf lang überlieferte, traditionelle und geschichtliche Erfahrungen zurückzuführen sind. Der Umgang mit chinesischen Mitarbeitern ist aus Sicht der westlichen Investoren daher nicht immer leicht, im Gegenteil, die Zusammenarbeit gestaltet sich oft sehr problematisch. Die Einstellung der chinesischen Mitarbeiter zu älteren oder höher gestellten Kollegen und Vorgesetzten ist eine völlig andere, als dies in westlichen Ländern der Fall ist. Das ist für Investoren und gerade für ein junges, europäisches Management zu beachten. Widerspruch gegen Ältere oder Höhergestellte ist nach den Vorstellungen des chinesischen Mitarbeiters nur schwer vorstellbar. Ein weiterer Punkt betrifft die Ausübung von Kritik. Kritik, vor allen Dingen vor anderen, bedeutet in der chinesischen Kultur Gesichtsverlust. Dieser ist unbedingt zu vermeiden. Anhand von konkreten Beispielen wird gezeigt, wie diese Eigenheiten und Verhaltensweisen erkannt, berücksichtigt und positiv im Unternehmen verankert und Mitarbeiterpotentiale optimal zum Einsatz kommen können. Es werden Lösungsansätze aufgezeigt und entsprechende Verhaltensweisen vorgeschlagen. Es folgt zusätzlich eine grafisch unterstütze Liste von „Does“ and „Dont’s“.

Wer erfolgreich mit chinesischen Partnern verhandeln möchte, muss einige grundsätzliche Dinge wissen und diese berücksichtigen. Zum einen sind dies die im riesigen China existierenden starken regionalen und lokalen Unterschiede, und andererseits die schon beschriebenen kulturell verankerten Verhaltensweisen. Bei Verhandlungen absolut wichtig ist die korrekte Einhaltung der Hierarchien. Es ist unbedingt notwendig herauszufinden, wer die Entscheidungsträger sind. Dies ist nicht immer ganz leicht, weil diese sich oftmals bis zum Schluss der Verhandlung bedeckt halten. Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die Zusammensetzung der Delegationen und deren Größe, die auch eine wichtige Rolle spielt (je größer desto wichtiger). Auch die taktische Vorgehensweise der chinesischen Verhandlungspartner ist von großer Bedeutung. So muss etwa mit nicht erwarteten Delegationsmitgliedern auf Seiten des chinesischen Verhandlungspartners gerechnet werden (Parteimitglieder oder lokale Amtsinhaber, wie z. B. dem Bürgermeister, der bei der Bereitstellung von Grundstücken eine große Bedeutung haben kann) oder sogar mit dem Austausch ganzer Delegationen. Ein absolutes Muss für den westlichen Investor ist eine akribische Vorbereitung auf die Verhandlungsgespräche. Dazu gehört u. a. die genaueste Kenntnis der Unternehmensstruktur. Aber auch das Erkennen von Verhaltensmustern in Bezug auf Mimik und Gestik sind von großem Vorteil. In diesem Kapitel findet der Leser alle wertvollen Informationen und Tipps zu den oben genannten Themenbereichen sowie den unterschiedlichen Zählweisen in China, deren Unkenntnis zu teuren Missverständnissen führen kann.

Der Chinese denkt strategisch – natürlich auch bei Verhandlungen jeder Art. Sein großes Vorbild ist der Meister Sun. Er ist der große chinesische Meister der militärischen Strategie, die bis heute sowohl im militärischen als auch im geschäftlichen Bereich, z. b. im Marketing, bei Verhandlungen, Geschäftsübernahmen etc. eingesetzt wird. Anhand von Beispielen wird gezeigt, wie chinesische Verhandlungspartner taktieren, um strategische Vorteile zu erlangen. Der Autor zeigt an konkreten Beispielen auf, wie man diese Strategien erkennen und sich dadurch vorteilhafte Verhandlungspositionen zur Erreichung der Verhandlungsziele verschaffen kann.

Ergänzend zu Kap. 15 wird anhand von Beispielen gezeigt, wie chinesische Verhandlungspartner Strategien einsetzen. Dazu gehört z. B., dass chinesische Delegationen den Gesprächspartner unter Druck setzen, um eigene Positionen zu stärken. Zu den eingesetzten Mitteln gehören auch ungewöhnliche Verhaltensweisen. So werden schon einmal ganze Delegationen ausgetauscht und andere taktische Maßnahmen angewendet (Zeitverzögerungen, nicht eingeplante Vertagungen, Einschub touristischer Programme etc.). Der Autor zeigt Möglichkeiten auf, wie man sich auf diese strategischen Maßnahmen einstellen und sich diese zunutze machen kann.

M & A (Mergers and Acquisitions) in China unterliegen strengen Regelungen. Seit 2003 gelten neue gesetzliche Bestimmungen für ausländische Investoren. Diese haben beträchtliche Auswirkungen auf die ausländischen Investitionsvorhaben. Betriebsgewerkschaften nehmen starken Einfluss auf die Personalstruktur, die soziale Absicherung u. a., was zu schwierigen Verhandlungen führen kann. Dazu kommt eine Monopolkommission, die sehr genau den Markt beobachtet und bei nach ihrer Sicht drohender Monopolisierung eingreifen kann, um staatseigene Unternehmen zu schützen sowie die SAB (State Owned Assets Administration Bureau), die Gesellschaft zur Verwaltung von Staatsvermögen, die Investitionsvorhaben reguliert. In China besteht eine äußerst komplexe Bürokratie. Die genaue Kenntnis dieser Bürokratie und in diese hineinreichende persönliche Beziehungen werden von den chinesischen Verhandlungspartnern in ihrem Sinne genutzt. Mit all diesen Gegebenheiten muss sich der investitionswillige Unternehmer bzw. das entsprechende Management auseinandersetzen, um zu einem erfolgreichen Investitionsergebnis zu kommen. Wie diese Klippen umschifft werden können, zeigt der Autor anhand von Beispielen, und gibt entsprechende Empfehlungen und Tipps für ein zielorientiertes Verhalten.