Herausforderungen der Arbeits- und Organisationsgestaltung bei hybrider Arbeit

In der Arbeitswissenschaft ist der Arbeitsplatz der Ort im Arbeitssystem, an dem die Arbeitsaufgabe erfüllt wird (Luczak und Schlick 2007). Hybride Arbeitsarrangements zeichnen sich zunächst dadurch aus, dass die Beschäftigten Arbeitsplätze (AP) an wechselnden Arbeitsorten nutzen, um ihre Aufgaben zu bearbeiten bzw. ihre Rollen zu erfüllen. Dies sind neben (möglicherweise variierenden oder mit Anderen geteilten) Büroarbeitsplätzen im Unternehmen auch AP auf Reisen oder bei Kunden, und eben zunehmend die AP zu Hause. Co-Working Arbeitsplätze haben laut (Bonin et al. 2022, S. 18) einen geschätzten Nutzungsanteil von ca. 0,01 % der Erwerbstätigen – also bislang nur eine marginale Bedeutung. Jede dieser besonderen Arbeitsplätze zeichnet sich dabei durch spezifische Vorteile bei der Arbeit, aber auch durch Hindernisse aus, die die Arbeit erschweren und zur Erschöpfung beitragen können (Koroma et al. 2014).

Homeoffice-AP werden in den privaten Wohnungen der Beschäftigten eingerichtet und genutzt. Es besteht grundsätzlich die Verpflichtung des Arbeitgebers sie in vergleichbarer Weise wie Büro-APs auszustatten oder zu gestalten, dabei ist durchaus strittig wie weit das reicht³. Die AP ‚unterwegs‘, z. B. in öffentlichen Verkehrsmitteln und in Hotels usw., sind quasi „nicht-Arbeitsplätze“, deren Gestaltung sich v. a. auf die Auswahl bezieht (Tegtmeier et al. 2022, S. 159): Sie bestehen im Grunde nur aus einem mobilen Netzinterface (wie Laptop oder Tablet), einem Smartphone und im besten Fall Kopfhörern mit ‚noise cancelling‘. Klassische ergonomische Bedingungen wie Mobiliar, Sitzposition, Beleuchtung, Vermeidung von Lärm und Störungen werden nicht gezielt gestaltet, sondern – mangels Alternative – quasi ‚wie vorgefunden‘ übernommen. Für die einzelnen Typen von Arbeitsplätzen sind spezifische Regelwerke für die AP-Gestaltung jeweils ausgearbeitet und verfügbar (vgl. dazu die Empfehlungen der DGUV Fachbereich Verwaltung 2020, 2022), über deren Nutzung ist allerdings wenig bekannt.

Diese Dynamik wird teilweise noch dadurch verstärkt, dass die Beschäftigten mit hohen Anteilen von Homeoffice-Tätigkeiten ihren Anspruch auf einen konkreten, festen Arbeitsplatz im Büro durchaus verlieren können. Unternehmen gehen verstärkt zum Konzept des Open Space (Becker et al. 2019) bzw. des Activity-based Office über, bei der die Beschäftigten ihren Arbeitsplatz je nach Tätigkeitsschwerpunkt wählen, d. h. innerhalb des Büros im Verlaufe des Tages auch mehrfach wechseln können (Tegtmeier et al. 2022, S. 160; Windlinger und Haene Kim 2020). Die Forschung zur Arbeitsgestaltung und Wirkungen moderner Büroumgebungen hinkt der Entwicklung aktuell eher noch hinterher (Lanwehr und Kauffeld 2022).

Wesentlich für hybride Arbeit ist, dass der Wechsel zwischen den AP und das Arbeiten auf Distanz mit einer erhöhten Autonomie der Beschäftigten verbunden sind (Gajendran und Harrison 2007): Diese betrifft zunächst die Wahl von Zeitraum und Ort des Arbeitens, welche sich sowohl an betrieblichen Regularien (wie Mindestanwesenheitszeiten im Büro, verbindliche Meetings o. ä.) als auch an individuellen Präferenzen der Beschäftigten orientieren. Damit notwendig verbunden sind weitere Wahl- bzw. Dispositionsmöglichkeiten der Beschäftigten (‚job autonomy‘ i. S. v. Hackman und Oldham 1980). Der Grad der Autonomie in der Wahl von Abläufen, Zeit und Ort des Arbeitens und der Gestaltung der Arbeit variiert entlang der zu bearbeitenden Aufgaben, und inwieweit diese individuell oder interaktiv bearbeitet werden müssen bzw. Kommunikation notwendig erfordern. Autonomie in diesem Sinn ist also eine notwendige Voraussetzung, um hybride Arbeit funktional überhaupt möglich zu machen.

Wir gehen deshalb davon aus, dass es sich bei hybrider Arbeit um hoch individuelle Arbeitsarrangements handelt, die eine große Spanne an Möglichkeiten umfassen, Arbeitsausführung und -abläufe zu gestalten. Diese Job-Autonomie und – in der Regel – das Qualifikationsniveau der Ausführenden ermöglichen es auch, dass die Beschäftigten aus eigener Motivation heraus Initiativen ergreifen können, soziale Kontakte und informelle Beziehungen auf andere Weise als vorher zu pflegen, um z. B. den wahrgenommenen Verlust von persönlichen Kontakten bei der Arbeit eigenständig auszugleichen, ähnlich wie dies insbesondere für die Arbeitsinhalte in der Diskussion um ‚job crafting‘ bereits betont wird (aufbauend auf Wrzesniewski und Dutton 2001). Hieraus resultieren Chancen, dass die Beschäftigten auch ihre sozial-interaktiven Arbeitsbedingungen bewußter und aktiv(er) gestalten (Parker und Grote 2022). Zu erwähnen ist, dass es Seitens des Managements teilweise Bemühungen gibt, diese Autonomie durch bürokratische Prozeduren oder neue Formen digitaler Überwachung zu kontrollieren (Fana et al. 2020).

Wir gehen für ‚hybride Arbeit‘ davon aus, dass Teams zur Erfüllung ihrer Aufgaben räumlich und zeitlich entkoppelt kooperieren können. Jedoch stellt eine effektive Koordination auf Distanz größere Herausforderungen an Führungskräfte und Teams (Antoni et al. 2024). Dies gilt vor allem für Teams mit einer hohen Komplexität der Teamaufgabe (Bell und Kozlowski 2002; Handke et al. 2020). Virtuelle Zusammenarbeit bietet Chancen, auch asynchron zusammenarbeiten zu können, beinhaltet jedoch auch Risiken, dass die Kommunikationsqualität durch den Einsatz wenig reichhaltiger Medien dadurch leidet (Boos et al. 2017). Durch hybride virtuelle Zusammenarbeit erhöht sich zusätzlich die soziale Komplexität aufgrund der Gleichzeitigkeit von direkter und virtueller Kommunikation in manchen Arbeitssituationen (Meetings, Workshops, Problemlösungen) (Bernardy et al. 2021). Auch die zeitliche Stabilität der Teamzusammensetzung variiert erheblich. Insgesamt wird beobachtet, dass sich in Reaktion auf die größere Dynamik in der Unternehmensumwelt die Teamzusammensetzungen häufiger ändern, Projekte kurzfristiger angelegt werden und die Zugehörigkeit zu Teams unschärfer werden (‚fluide Teams‘) (Bushe und Chu 2011; Tannenbaum et al. 2012; Wageman et al. 2012). Auch dies sind Faktoren, die allgemein effektive Koordination der Arbeit erschweren, bei hybrider Zusammenarbeit aber besonders folgenreich sind.

Die Kooperationsbedingungen sind für Gestaltungsprozesse und bewusste, reflektierte Entscheidungen über das weitere Arbeiten jeweils aktuell zu berücksichtigen. Deshalb ist davon auszugehen, dass Gestaltungsentscheidungen bei hybrider Arbeit grundsätzlich temporär relativ begrenzt sind und den wechselnden Bedingungen angepasst werden müssen.

Zur Überbrückung der Distanz wird mittels digitaler Medien kommuniziert, was – wie schon angesprochen – grundsätzlich zu einer stärker medienvermittelten (‚virtualisierten‘) Kommunikation, zu einer Versachlichung des Austausches und einem Verlust an Kontextinformationen führt (Boos et al. 2017). Direkte persönliche Begegnungen und der informelle Austausch in der Organisation nehmen bei solchen Arbeitsformen tendenziell ab, auch wenn die Nutzung von Social Media Anwendungen und Kollaborationsplattformen hier einen Ausgleich schaffen sollen bzw. partiell leisten können (Anders 2016; Hardwig et al. 2019).

Da die digitale technische Infrastruktur i. d. R. organisationsweit, teilweise organisationsübergreifend als Dienstleistung bereitgestellt wird, ist es möglich, dass diese Komponenten spezifische arbeitsbezogene Anforderungen einzelner Teams nicht optimal unterstützen. Deshalb können hier unterschiedliche Nutzungsinteressen in Konflikt geraten. Bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit muss man sich zwischen den Beteiligten i. d. R. auf eine zu nutzende Infrastruktur einigen und ggf. Medienbrüche zu anderen Bereichen der eigenen Organisation in Kauf nehmen.

Dabei wird in avancierten Büroarbeitsbereichen quasi kompensatorisch versucht, einerseits hybride Meeting-Situationen zu unterstützen, bei der Beschäftigte in Präsenz mit virtuell zugeschalteten Kolleg*innen interagieren können (Reif et al. 2022); andererseits forcieren Unternehmen die Versuche, die Attraktivität der Büroumgebungen zu erhöhen, um z. B. mittels Kreativzonen und wohnlichen Elementen den sozialen Kontakt und den informellen Austausch anzuregen (Käfer et al. 2022; Reindl et al. 2022).

Alles in allem wird schon anhand dieser vier Charakteristika hybrider Arbeit deutlich, dass solche Arbeitsarrangements zu einem Bruch mit der klassischen Büroarbeit, ihren Gestaltungsbedingungen und ihrer – selten direkt thematisierten – sozialen Grundlagen für die Zusammenarbeit führen können. Für unseren Zusammenhang resultiert daraus der verschärfte bzw. in dieser Qualität neue Anspruch an die Arbeits- und Organisationsgestaltung, auch die möglichen sozialen Nebenwirkungen hybrider Arbeit proaktiv bzw. präventiv im Kontext eines entsprechenden beteiligungsorientierten Prozesses zu gestalten. Welche gestalterischen Herausforderungen dies mit sich bringt, verdeutlichen wir im nächsten Abschnitt.

Wenn die Beschäftigten von mehreren Orten aus (zu Hause, auf Reisen) arbeiten können und auch in ihrem Büro (z. B. aufgrund Desk-Sharing) über keinen festen Arbeitsplatz mehr verfügen, dann stößt ein klassisches Verständnis von Arbeitsgestaltung an Grenzen, das sich an definierten Arbeitsaufgaben und ihren Ausführungsbedingungen an einem Arbeitsplatz orientiert. Wegen der Kooperation auf Distanz sind mindestens zusätzlich die Informationstechnik, die Regeln ihrer Nutzung sowie die Kooperation zu gestalten (Mütze-Niewöhner et al. 2021, S. 14).

Die erste arbeitsgestalterische Herausforderung hybrider Arbeit liegt aus unserer Sicht darin, dass Arbeitsplätze und -bedingungen nach individuellen Anforderungen und Bedürfnissen wechseln und dabei kein stabiler Zustand zugrunde gelegt werden kann: Beschäftigte können an mehreren, aus unserer Sicht zumindest drei unterschiedlichen Typen von Arbeitsorten tätig sein, und haben Anspruch darauf, dass dort jeweils gut gestaltete Bedingungen vorliegen, die nach den Kriterien der Arbeitswissenschaft ausgelegt sein sollten. Die an die Systematik der Arbeitswissenschaft (Luczak und Volpert 1997) angelehnten Gestaltungsdimensionen an den jeweiligen AP und bei der Gestaltung der Auswahlbedingungen illustriert Abb. 1.

Anschließend an die (vereinfacht als Ringe dargestellten) arbeitswissenschaftlichen Ebenen der Arbeitsgestaltung veranschaulicht diese Grafik, dass einerseits die drei Typen von Arbeitsorten unterschiedliche Bedingungen und Ressourcen an den konkreten Arbeitsplätzen bieten, die jeweils nach arbeitswissenschaftlichen Ziel- und Humankriterien gestaltet werden sollten. Hinzu kommt, veranschaulicht durch die drei roten Pfeile, die Auswahlmöglichkeit der Arbeitsorte als Spezifik hybrider Arbeitsarrangements, die nicht ad hoc genutzt, sondern reflektiert und verlässlich geplant werden sollte. Dies sollte möglichst anhand expliziter Kriterien entschieden werden, da die unterschiedlichen Arbeitsorte und -plätze jeweils Vor- und Nachteile haben und entsprechend die Präferenzen unterschiedlicher Beteiligter bedienen können: So kann es z. B. für Beschäftigte zweckmäßig sein, für konzentrationsintensive Aufgaben den Grundlärm und die informelle Kommunikation einer stark frequentierten Bürolandschaft zu meiden und diese Aufgaben eher in ruhigerer Umgebung im Homeoffice zu bearbeiten, wobei nach mehreren Tagen bei Kunden oder im Homeoffice eine direkte Kommunikation und der informelle Austausch mit den Kolleg*innen im Büro – und damit die Anwesenheit dort – oft wieder sinnvoll wäre.

Diese kurze Skizze möglicher Auswahlgründe zeigt bereits, dass es nicht nur um die ergonomische Gestaltung der drei Typen von Arbeitsplätzen geht, sondern gerade die Wahl bzw. Entscheidung eine bestimmte Aufgabe an einem bestimmten Arbeitsplatz zu einem Zeitpunkt auszuführen ein relevanter Gestaltungsaspekt ist. Diese Entscheidung sollte von den Beschäftigten bewusst und (z. B. im Team) abgestimmt getroffen werden können (Flexibilität), um möglichst gute Bedingungen für Ausführung (Arbeitsqualität, vgl. u. a. Gerlmaier und Latniak 2017) und Output (Produktivität) zu erreichen. Die Auswahl und die Adaptierung an diese wechselnden Bedingungen durch die Mitarbeitenden selbst zu ermöglichen und zu unterstützen ist damit ein zusätzliches notwendiges Gestaltungsziel für die Bedingungen hybrider Arbeitsarrangements.

Eine Beteiligung der Beschäftigten an der initialen Gestaltung der Arbeitssysteme ist deshalb aus unserer Sicht als notwendiger Schritt anzusehen. Damit wird allerdings auch die Qualität des Beteiligungsprozesses bei der Gestaltung wichtig für dessen Erfolg: Es sind also nicht nur materielle Kriterien für die Qualität der Arbeitssysteme als Teil einer dynamischen Arbeitssystembewertung zu berücksichtigen, sondern auch prozessbezogene Kriterien oder Prinzipien dafür, wie der Gestaltungsprozess abläuft und wer daran wie beteiligt sein sollte.

Die Komplexität des virtuellen Arbeitens kann, wie angedeutet, nicht mit einer antizipierenden Planung quasi ‚ein-für-allemal‘ gestaltet werden. Stattdessen sind dafür Lern- und Entwicklungsprozesse, Brüche und ggfls. Neuansätze in den Abläufen durch veränderte Rahmendbedingungen der Tätigkeit im Gestaltungsprozess zu berücksichtigen. Dies lässt sich am Beispiel der Nutzung von Kollaborationsplattformen zeigen (Hardwig und Weißmann 2021b) und das gilt analog auch für hybride Arbeit, die ja nicht nur die Bereitstellung einer entsprechenden Infrastruktur für die medienvermittelte Zusammenarbeit und die Etablierung entsprechender neuer Formen der Zusammenarbeit erforderlich macht, sondern tendenziell auch eine Neugestaltung des Büros und seiner Nutzung nach sich ziehen wird.

Dem entsprechend ist die Gestaltung als ein iterativer Gestaltungsprozess anzulegen (Hardwig und Weißmann 2021c), in dessen Verlauf immer wieder neue Bewertungen der Arbeitsbedingungen und der eingetretenen Wirkungen zu erfolgen haben. Aufgrund der steten Veränderung der Bedingungen und der Komplexität der Einflussfaktoren sind für die Bewertung der Arbeitsbedingungen zwei Anforderungen zu erfüllen:

Die Beschäftigten in hybriden Arbeitsarrangements sind häufig entweder in feste Teamstrukturen eingebunden oder in einem oder gleichzeitig mehreren Projekten tätig. Mit dem angesprochenen dynamischen Wechsel der Arbeitsplätze verbunden ist – selbst im Büro – eine Aufweichung der räumlichen Bindung an einen bestimmten Arbeitsbereich bzw. an ein soziales Umfeld von Teammitgliedern und weiteren Beschäftigten, mit denen man bei der Arbeit kooperiert, die einem regelmäßig begegnen und sich informell austauschen – zu denen man sich zugehörig fühlen kann. Der dynamische Wechsel bringt einen deutlichen Wandel der Arbeitskommunikation – ‚virtueller‘ (medienvermittelt statt direkt), sporadischer, ‚sachlicher‘ und weniger informell – und damit die Gefahr einer Verringerung von sozialer Bindung und Verbundenheit der Beschäftigten mit ihrem Team und der Organisation mit sich (Kleemann und Leontaris 2023).

Solche Effekte des hybriden Arbeitens beeinflussen zwar auch die Leistungsfähigkeit jeder einzelnen Person, z. B. durch Beeinträchtigungen der Work-Life-Balance (Wang et al. 2020) oder durch soziale Isolation (Bruch 2022; Wang et al. 2020). Sie wirken sich jedoch vor allem auf der Teamebene aus: Es ist bei hybrider Arbeit offensichtlich schwieriger, als Team die gemeinsam geteilten kognitiven (Stichwort: mentale Modelle) und emotionalen (Vertrauen, Zusammenhalt) Grundlagen sowie ein abgestimmtes Verhalten (z. B. Rollenverhalten) zu entwickeln, die für die Leistung eines Teams mitentscheidend sind (Hardwig und Boos 2023a). Mentale Modelle sind von den Teammitgliedern geteilte Wahrnehmungen, die ein abgestimmtes Teamverhalten ermöglichen (Mohammed et al. 2010). Dazu gehört das Wissen eines Teams über seine Aufgaben (mentales Aufgabenmodell), darüber, wie es interagieren muss, um die Aufgaben zu bewältigen (mentales Teammodell) (Mohammed et al. 2010) oder in hybriden Teams auch die Vorstellungen von der Nutzbarkeit der Informationstechnologie (Müller und Antoni 2020). Ein wesentlicher emotionaler Teamzustand ist Vertrauen. Vertrauen reduziert die Komplexität der Zusammenarbeit, wenn Teammitglieder auf freiwillige Beiträge von Kooperationspartnern angewiesen sind, über die sie keine Kontrolle haben. Wenn Teammitglieder einander vertrauen, dann müssen sich nicht absichern, sondern können offen über Konflikte und Fehler sprechen und vertrauliche Informationen untereinander teilen, wodurch die Zusammenarbeit effektiver wird (Breuer et al. 2016). Vertrauen entsteht jedoch unter hybriden Bedingungen sehr viel langsamer. Auch die teamübergreifende Zusammenarbeit wird durch die Einschränkung zufälliger Begegnungen und des informellen Austausches beeinträchtigt (Fana et al. 2020; Teevan et al. 2021; Windlinger und Gerber 2022). Dies legt zusammengefasst die Annahme nahe, dass längerfristige hybride Arbeit die sozialen Grundlagen von Zusammenarbeit im Unternehmen tangiert und diese schwächen könnte (Hardwig und Boos 2023b). So bewerten Beschäftigte mit höherem Anteil an Homeoffice-Zeiten in der BauA-Arbeitszeitbefragung sowohl 2019 als auch 2021 die formelle und informelle Zusammenarbeit ungünstiger (Entgelmeier et al. 2023). Dieser dem hybriden Arbeiten offenbar inhärente Widerspruch zwischen sozial-kooperativ zu lösender Aufgabe und veränderter Kommunikation sowie sozialer Bindung als Folge individualisierter Arbeitsarrangements wirft mehrere grundlegende Fragen für die Gestaltung auf:

Die angesprochenen Veränderungen in den sozialen Kooperationsbezügen im primären Arbeitsteam, in der internen und externen Zusammenarbeit sowie im sozialen Austausch in einer Organisation werfen die Frage auf, ob die bisher verwendeten Kriterien für die Bewertung der Arbeit, beispielsweise der Job-Diagnostic-Survey (Hackman und Oldham 1980), der Work Design Questionnaire (Morgeson und Humphrey 2006), das Job-Demands-Resource-Model (Bakker und Demerouti 2007) oder der Team-Diagnostic Survey (Wageman et al. 2005) vollständig sind bzw. wie sie konkret angewendet werden können, um hybride Situationen zu bewerten. Da bislang soziale Unterstützung und der soziale Austausch, die für psychisches Wohlbefinden relevant sind, durch die soziale Einbettung in ein vor Ort arbeitendes Team und durch regelmäßige Begegnung an einem Arbeitsort quasi als gegeben vorausgesetzt werden konnten, stellt sich für hybride Arbeit und mit der zunehmenden ‚Virtualisierung‘ der Kommunikation sowie dem Wegfall informeller Begegnungen die Frage, wie dieser Aspekt durch geeignete Kriterien, Verfahren oder Prinzipien zu fördern wäre. Dies ist aus unserer Sicht derzeit nicht geklärt.

Morgeson und Humphrey (2008) haben in ihrer Abgrenzung von „job design“ und „team design“ bereits darauf hingewiesen, dass es notwendig sei, sowohl die Aufgaben flexibler zu betrachten als auch die sozialen Bedingungen sowie den organisationalen Kontext des Arbeitshandelns zu integrieren. Sie weisen auf die Vorteile des Rollenkonzeptes hin, das es erstens erlaubt, zwischen Kontext und konkreter Arbeitsaufgabe zu vermitteln, zweitens nicht nur die definierten Arbeitsaufgaben beinhaltet, sondern auch die möglichen neuen Aspekte, die sich noch entwickeln können, und drittens die Bedeutung der Person für eine gelungene Aufgabenerfüllung aufwertet. Auf dieser Grundlage definieren sie dann „work design“ als integratives Konzept: „[…] work design can be defined as the study, creation, and modification of the composition, content, structure, and environment within which jobs and roles are enacted. As such, it concerns who is doing the work, what is done at work, the interrelationship of different work elements, and the interplay of job and role enactment with the broader task, social, physical, and organizational context.“ (Morgeson und Humphrey 2008, S. 43).

Aus unserer Sicht ist aufbauend auf diesem Verständnis zu klären, (1) ob und wie für hybride Arbeit die initiale Festlegung von Rollen erfolgen soll, die dann an unterschiedlichen Arbeitsorten erfüllt werden und unterschiedliche, wechselnde Arbeitsaufgaben und kreative Problemlösungsanforderungen beinhalten, (2) wie die erfolgsnotwendige angemessene Ressourcenbereitstellung bzw. -sicherung an den jeweiligen Arbeitsorten zum Gegenstand der Arbeitsgestaltung werden kann, und (3) inwieweit dabei dem soziotechnischen Prinzip der ‚minimal critical specification‘ (zuerst Cherns 1976, 1987) gefolgt werden sollte, um die Organisation überschaubar zu gestalten, und die notwendige Flexibilität und Wahlmöglichkeit sowie deren für Unternehmen und Beschäftigte positive Effekte hybrider Arrangements zu erschließen.

Die Pandemie und die mit ihr verbunden forcierte Entgrenzung von ‚Arbeitswelt‘ und ‚Lebenswelt‘ durch verstärkte Homeoffice-Nutzung hat insgesamt wahrscheinlich lebensweltlichen Ansprüchen zu einer größeren Bedeutung in der Arbeitswelt verholfen. Wie das Beharren auf dem Anspruch auf Homeoffice zeigt, machen die Wissensarbeitenden verstärkt ihre lebensweltlichen Ansprüche (wie Zeitsouveränität, weniger Pendeln, ungestört arbeiten, Work-Life Balance) gegenüber ihren Arbeitgebern geltend, und jene versuchen durch gezielte Anreize die Nutzung des Büros attraktiv zu machen (attraktive Arbeitsumgebung, kostenfreies Essen, Fitness-Angebote usw.) (Käfer et al. 2022).

Da Arbeitsgestaltung immer auch auf die Verbesserung von Motivation, Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden der Beschäftigten zielt, müssten diese Ansprüche bei der Arbeitsgestaltung bewusst berücksichtigt werden. In diesem Kontext stellt sich die Frage inwieweit dies mit dem Ziel der Leistungsverbesserung und Effizienzsteigerung unter Umständen konfligiert: Es ist klärungsbedürftig, in welcher Weise diese Bedürfnisse der Mitarbeitenden ermittelt, bewertet sowie bei der Arbeitsgestaltung eingebracht und berücksichtigt werden, und wie jeweils konkret eine Balance zwischen den unterschiedlichen arbeits- und lebensweltlichen Zielen zu finden ist.