Innovationsmanagement im Mittelstand

Im ersten Kapitel des Buches werden zunächst die Zielsetzung und der prozessorientierte Aufbau des Buches erläutert. Darauf basierend soll die Relevanz von Innovationen auf die Volkswirtschaft – sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene – betrachtet werden. Zudem wird beschrieben, welche Faktoren Einfluss auf den Innovationserfolg eines Unternehmens haben können. Im vorliegenden Buch werden im Wesentlichen nur Aspekte betrachtet, die für die Innovationsfähigkeit kleiner und mittlerer Betriebe relevant sind. Daher wird auch auf Charakteristika kleiner und mittlerer Unternehmen sowie die Struktur des Mittelstands im deutschsprachigen Raum eingegangen. Abschließend wird die betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen für mittelständische Unternehmen aufgezeigt.

Nachdem in Kap. 1 die Motivation und Zielsetzung dieses Buches beschrieben wurden, befasst sich Kap. 2 mit den grundlegenden Begriffserklärungen der Innovation, Invention und des Innovationsmanagements. Abgrenzungsmerkmale der Begriffe sind das Ausmaß der Neuartigkeit, wie z. B. eine Invention als erstmaliges Auftauchen einer Neuheit, und der Gegenstandsbereich, bezogen auf bspw. Produkte oder Prozesse. Eine entscheidende Rolle für die Generierung von Innovationen spielt die „Forschung und Entwicklung“ (kurz F&E). Das Innovationsmanagement stellt in diesem Zusammenhang eine gesamtunternehmerische Funktion dar, welche systematisch die Generierung von Innovationen ermöglichen soll. Auch der Begriff des Entrepreneurs soll im Rahmen dieses Kapitels erläutert werden, da gerade für den Unternehmer Innovationen von entscheidender Bedeutung sind. Innovationen verschaffen Wettbewerbsvorteile und sichern damit das Wachstum und die Existenz des Unternehmens.

Gerade in einer immer komplexer und unsicherer werdenden Umwelt erweisen sich Strategien als wichtige Orientierung und Entscheidungshilfe. Der Transformationszyklus, wie er in Kap. 1 beschrieben ist und der sich mit seinen Themen durch alle Kapitel zieht, beginnt mit dem Entwurf der richtigen Strategien für das Unternehmen, speziell im Hinblick auf die Innovationsaktivitäten. Dies gilt für Unternehmensstrategien, Geschäftsfeldstrategien und Funktionalstrategien, wie z.B. Personalstrategien. Insbesondere mit Blick auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist auch eine Innovationsstrategie erforderlich. Deshalb bedarf es eines systematischen und methodischen Vorgehens, um damit das Entstehen von Innovationen weg von der reinen Willkür hin zu gezielten Entscheidungen und wirtschaftlich erfolgreichen Umsetzungen zu bringen. Aufbauend auf diesen Entscheidungen gilt es, die Positionierung und die Fragestellung, welche Märkte und Kunden mit welchen Produkten und Dienstleistungen bedient werden sollen, zu definieren. Um dies herauszufinden, bedarf es der gezielten Beobachtung der oft schnelllebigen und turbulenten Märkte und des Wettbewerbs. Hierbei kann die strategische Frühaufklärung helfen. KMU können demnach erfolgreicher sein, wenn sie schnell und zielgerichtet auf Umweltsignale reagieren. Die Folgen können schwerwiegend sein, wenn Unternehmen die Zeichen kleiner Veränderungen nicht rechtzeitig erkennen oder falsch einschätzen. Ist die Innovationsstrategie definiert und die Positionierung (s. Abschn. 3.3) abgeschlossen, muss ein passendes Geschäftsmodell entwickelt werden, in dem das Portfolio festgelegt und die Ziele definiert werden. Dazu zählen auch die Überlegungen, wie das Unternehmen sich langfristig vom Wettbewerb differenzieren will.

Um, wie in Kap. 3 beschrieben, die im Geschäftsmodell festgelegten Ziele zu erreichen und Innovationen als strategisch differenzierten Wettbewerbsfaktor zu nutzen, sind die erforderlichen Prozesse entsprechend zu designen, einzuführen und zu optimieren. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen in der Lage ist, wiederholbar neue und auch neuartige Kundenerwartungen zu erfüllen. Diese Aufgabe stellt KMU vor umfangreiche und komplexe Herausforderungen, zu deren Bewältigung es allgemein eines systematischen und strategischen Innovationsmanagements sowie einer konsequenten Ausrichtung des Unternehmens auf das spezifische Innovationsziel bedarf. Es existieren zahlreiche Einflussgrößen, die den Erfolg einer Innovation beeinflussen können. Hierzu zählen Prozessmodelle für das operative Innovationsmanagement genauso wie die erfolgreiche Ideengenerierung. Darüber hinaus müssen Innovationen finanziert und vermarktet werden. Letztendlich müssen Innovationen angemessen geschützt werden, um zu verhindern, dass der Wettbewerb die hart erarbeiteten Innovationen mit weniger Aufwand, und somit mit Kostenvorteilen, selbst vermarktet.

Aufbauend auf den in Kap. 4 aufgezeigten Innovationsprozessen ist es jetzt sinnvoll, die damit verbundenen Rollen (Führungs-, Umsetzungs- und Unterstützungsrollen) sowie deren Aufgaben bei der Ausführung der Prozesse zu beschreiben. Hierzu gehören neben Promotoren und Innovationsmanagern die klassischen Linienverantwortlichen in allen beteiligten Bereichen, wie Geschäftsführung, Marketing und Vertrieb, Personalmanagement und Produktion. Ein Schlüssel zum dauerhaften und erfolgreichen Innovationserfolg ist nicht zuletzt die Führung und Motivation der Mitarbeiter, welche den Innovationsprozess im Unternehmen entscheidend vorantreiben können. Dies geschieht unter anderem durch den gezielten Ablauf des Innovationsprozesses und dem dazugehörigen Innovationsmanagement. Das Einbeziehen der Mitarbeiter und Abteilungen aller Unternehmensbereiche stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Längst ist nicht mehr nur die Abteilung Forschung & Entwicklung an einem Innovationsprozess beteiligt. Vielmehr wird dieser Prozess durch die Unternehmensorganisation als Ganzes gelenkt. Jeder im Unternehmen ist letztendlich beim Thema „Innovationen“ beteiligt bzw. kann etwas dazu beitragen.

Rollen und Verantwortlichkeiten, wie in Kap. 5 beschrieben, reichen für ein effizientes Miteinander nicht aus. Unter Berücksichtigung alle relevanten Aspekte, wie auch funktionaler oder geografischer Abhängigkeiten, ist die Organisationsstruktur so zu gestalten, dass die prozessorientierte Wertschöpfung im Hinblick auf Innovationen optimal unterstützt wird. Aufbauend auf diesen eher analytisch-konstruktiven Planungen gilt es, eine innovationsbegünstigende Innovationskultur zu etablieren. Dazu gehört, die Innovationstätigkeiten an der Organisationsstruktur – unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur – auszurichten. Dabei ist zu beachten, dass die Innovationstätigkeiten nicht nur im eigenen Unternehmen stattfinden müssen, sondern durch geschickte Kooperationen mit Kunden und Partnern ausgeweitet werden können. Die Herausforderung für KMU besteht darin, die Innovationstätigkeiten anhand von organisationaler und struktureller Veränderungen in einen regelmäßig verwertbaren, wiederkehrenden Innovationserfolg umzusetzen, ohne dabei die Flexibilität von KMU zu verlieren.

In den vorangegangenen Kapiteln wurden wesentliche Elemente eines systematischen Innovationsmanagements für KMU vorgestellt. So wurden entsprechende Prozesse beschrieben, Rollen und Verantwortlichkeiten definiert und geeignete Organisationsstrukturen aufgezeigt. Ob und in welchem Maße diese jedoch tatsächlich in der betrieblichen Realität wirksam werden, also wie die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, bezogen auf das Hervorbringen von Innovationen, konkret aussieht, hängt maßgeblich von den Fähigkeiten und Kompetenzen der jeweiligen Rollenträger (Mitarbeiter und Führungskräfte) ab. Das „Erwartete“ muss auch geleistet werden können. Es ist u. a. notwendig, die benötigten Rollen mit geeigneten Personen zu besetzen und für diese, wenn erforderlich, abgestimmte Entwicklungspläne festzulegen. Als Einstieg ist zunächst zu klären, was Innovationsfähigkeit bedeutet und durch welche Ressourcen und Fähigkeiten diese gesteigert werden kann. Die innovationsfördernden Ressourcen in KMU liegen i. d.R. weder in der Kapitalbasis noch in der Technologie, sondern zum großen Teil in den Mitarbeitern und ihrer Verbundenheit zum Unternehmen. Darauf aufbauend müssen der aktuelle Stand der Innovationsfähigkeit und mögliche Verbesserungspotenziale ermittelt werden. Für KMU sind dafür Innovationsaudits besonders geeignet, da sie in unterschiedlichen Ausprägungen und mit z. T. überschaubarem Aufwand bei dieser Aufgabe unterstützen. Anhand solcher Audits kann sich das Unternehmen selbst bewerten oder bewerten lassen und entsprechende Handlungsmaßnahmen ableiten. Ebenso kann das Personalmanagement Voraussetzungen für Innovationen schaffen, indem eine innovationsorientierte Personalstrategie verfolgt und eine Unternehmenskultur geschaffen wird, die Eigenverantwortung und Vertrauen verspricht und somit Innovationen fördert.

In den vorstehenden Kapiteln wurden Strategien und Geschäftsmodelle entwickelt sowie Prozesse beschrieben. Rollen und Verantwortlichkeiten wurden geklärt, sinnvolle Strukturen erläutert und Fähigkeiten definiert. Nun gilt es das Innovationsmanagement durch den Einsatz von prozessunterstützenden Methoden und die Bereitstellung von geeigneten Informationssystemen im Hinblick auf ein effizientes und effektives Arbeiten zu unterstützen. Kreativitätstechniken helfen dabei, eingefahrene Denkmuster zu verlassen und neue Ideen zu entwickeln. Hierzu bedarf es Wissen und Erfahrungen, die in einem gelebten Wissensmanagement innerhalb von KMU weitergegeben werden bzw. mit dessen Hilfe externes Wissen gesammelt und verteilt werden kann. Bei all dem kann der Einsatz von neuen Medien, wie Social Media, Wikis und Blogs, helfen, zumal diese bereits vorhanden sind bzw. eine Implementierung auch für KMU ohne größere Investitionen möglich ist. Aber nicht nur bei der Ideengenerierung können diese Medien helfen. Sie unterstützen auch bei der Bewertung dieser Ideen und können zur Marktbeobachtung beitragen, um daraus wiederum weitere Impulse für das Innovationsmanagement zu geben.

Das „normale“ Tagesgeschäft wird i. d. R. durch geeignete Abläufe und Tools gesteuert und kontrolliert. Dies sollte auch für alle Maßnahmen im Innovationsmanagement zutreffen. Kleine Organisationen wie KMU sind in der Regel nicht in der Lage, ein eigenständiges und umfängliches Innovationscontrolling zur Unterstützung des Innovationsmanagements einzuführen. Während Governance, oder besser Corporate Governance, sich mit der Einhaltung von Rechtsnormen beschäftigt und somit das Verhältnis des Unternehmens zur Außenwelt definiert, zielt das Controlling auf dieMaßnahmen innerhalb des Unternehmens (vgl. Wagenhofer 2009, S. 2 f.). Controlling wird oft mit Kontrolle gleichgesetzt. Übersetzt heißt Controlling jedoch steuern und regeln. In diesem Sinne verstehen sich die nachfolgenden Ausführungen. Wie bei der Steuerung ganzer Unternehmen können auch beim Innovationsmanagement Kennzahlen die Planung, Steuerung und Überwachung von Innovationsvorhaben unterstützen und so die Effizienz und die Effektivität der eingesetzten Ressourcen erhöhen. Viele dieser Kennzahlen sind mit vergleichsweise geringem Aufwand zu implementieren und geben Aufschluss darüber, ob und wie erfolgreich die Innovationsbemühungen des Unternehmens sind, abseits von monetären Aspekten, die sowieso auf die eine oder andere Art erfasst werden. Auf diesem Wege lassen sich leichter Stellhebel finden, mit denen das Innovationsmanagement verbessert werden kann. Zum Innovationscontrolling gehört es somit, regelmäßig und systematisch nach Ursachen zu suchen, die die Innovationsbemühungen stören. Nur wenn diese Innovationshemmnisse bekannt sind, lassen sich geeignete Gegenmaßnahmen initiieren. Letztendlich sollte mittels des Innovationscontrollings auch darauf geachtet werden, dass das geistige Eigentum des Unternehmens geschützt ist und nicht bspw. durch Datendiebstahl von fremden Unternehmen willkürlich und widerrechtlich genutzt werden kann.

Bei Beispielen handelt es sich oft um typische Einzelfälle, die einen Sachverhalt, eine Erscheinung oder einen Vorgang exemplarisch erläutern.Manchmal dienen Beispiele auch als Vorbild oder Muster (vgl. Duden, Beispiel). Beispiele liefern Anregungen, um etwas ähnlich zu machen oder das eigene Verhalten zu überdenken. In diesem Sinne sollen die folgenden Fallbeispiele betrachtet werden. Es sind Beispiele von erfolgreichen KMU, die nicht unbedingt etwas Außergewöhnliches tun, um innovativ zu sein. Vielmehr zeigen diese Beispiele, dass es sich oft um vermeintlich Alltägliches handelt, um gesunden Menschenverstand, der die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens fördert. Damit ist aber nicht gesagt, dass das Nachahmen dieser Beispiele leicht ist. Auch ist nicht jedes dieser Beispiele für jedes KMU sinnvoll und umsetzbar. Die Fallbeispiele berücksichtigen eine Vielzahl von Themen, die in den vorangegangenen Kapiteln besprochen wurden. Dabei wird oft nicht nur ein Aspekt behandelt, sondern direkt mehrere. Dies zeigt deutlich auf, dass es sich, wie am Buchanfang erläutert, beim Innovationsmanagement um einen Transformationsprozess handelt und viele Themen ineinandergreifen. Diese Beispiele sollen zum Nachdenken anregen: Was davon kann im eigenen Unternehmen umgesetzt werden? Über welche Aspekte soll nachgedacht werden? Aber auch: Was würde ich in meinem Unternehmen anders machen?