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2015 | Buch

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Leadership — mehr als Management

Was Führungskräfte nicht delegieren dürfen

verfasst von: Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

Verlag: Gabler Verlag

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Leadership ist der wichtigste Einzelfaktor für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg, dies haben viele empirische Arbeiten in den letzten Jahren nachgewiesen. Leadership ist wichtiger als Management und – wie die Autoren zeigen – Leadership ist erlernbar.

Fünf Faktoren bestimmen langfristig den Erfolg eines Unternehmens: exzellente Führung, eine gute Strategie, die richtigen Mitarbeiter, taktische Maßnahmen mit rasch spürbaren Wirkungen und Glück. Hans H. Hinterhuber und Eric Krauthammer beschreiben zehn Verantwortungsbereiche, die das Top-Management nicht delegieren kann. Die Autoren stellen diese Führungsaufgaben anschaulich und nachvollziehbar dar. Die 5., aktualisierte Auflage dieses Klassikers über Leadership enthält eine Reihe von Ergänzungen, die die Bedeutung von Leadership noch deutlicher vor Augen führen.

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Was heißt Leadership?

Zusammenfassung

Leadership heißt, neue Möglichkeiten erschließen und umsetzen oder umsetzen lassen sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so gestalten, dass Werte für die Kunden geschaffen und dadurch auch die übrigen Partner der Unternehmung zufrieden gestellt werden. Management heißt, Probleme auf eine kreative Weise lösen. Dafür gibt es eine Vielzahl von Instrumenten, Methoden und Einstellungen, mit denen die Unternehmung Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Management lässt sich leichter erlernen als Leadership; in turbulenten Zeiten ist jedoch Leadership wichtiger als Management, wenn es darum geht, radikale Veränderungen durchzusetzen, um kreative und nachhaltige Leistungsverbesserungen zu erzielen.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

2. Leadership-Verantwortung: Kernauftrag

Zusammenfassung

In einer Welt, in der keine zuverlässigen Prognosen möglich sind und in der es keine sicheren Orientierungspunkte gibt, muss die Unternehmung immer darauf vorbereitet sein, nicht vorhergesehene Möglichkeiten zu nutzen, schlecht kalkulierte Risiken abzuwenden oder die Antwortgeschwindigkeit auf unerwartete Ereignisse zu erhöhen, um sich nicht von den Konkurrenten distanzieren zu lassen. Dazu braucht sie eine Vision oder einen Kernauftrag, der, wie der Polarstern, die Richtung angibt, in die sich die Unternehmung entwickeln will und allen Führungskräften und Mitarbeitern Sinn für ihr Tun vermittelt.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

3. Leadership-Verantwortung: Kernkompetenzen

Zusammenfassung

Die Sicherheit der Unternehmung und damit die der Mitarbeiter liegt in der Zukunft, d. h. in einem klaren und für alle verständlichen Kernauftrag, für dessen Erfüllung sich alle voll engagieren. Der Kernauftrag muss etwas verändern und dem Kunden einen Mehrwert bieten.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

4. Leadership-Verantwortung: Kernprodukte/ Kerndienstleistungen und Strategic Issues

Zusammenfassung

Die nicht-delegierbare Aufgabe der Führenden besteht darin, die Art und Richtung der Unternehmungsentwicklung festzulegen. Dazu müssen alle Produkte und/oder Dienstleistungen in ein Portfolio (Abb. 9) eingetragen werden.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

5. Leadership-Verantwortung: Kerndifferenzierungen (Wettbewerbsvorteile)

Zusammenfassung

Die junge Gazelle in der Steppe hat nur ein Ziel: schneller zu laufen als der schnellste Gepard. Der junge Gepard hat zur gleichen Zeit ein ähnliches Ziel: schneller zu laufen als die langsamste Gazelle. Erreichen die beiden Tiere nicht ihr Ziel, wird die Gazelle vom Gepard gefressen oder der Gepard wird verhungern. Jeden Tag müssen Gepard und Gazelle versuchen, schneller als am Tag vorher zu laufen. Wenn der Gepard gestern erfolgreich war, muss er heute eine Gazelle fangen, die schneller läuft als die von gestern.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

6. Leadership-Verantwortung: Ausgewogenheit der Persönlichkeit/Well-being

Zusammenfassung

Well-being ist Lebensinhalt und Lebenseinstellung und resultiert aus dem, was wir in der Vergangenheit gedacht, erfahren und getan haben. Jeder muss versuchen, eine Lebenssituation zu schaffen, die seiner Situation, seiner Einstellung und seinen Möglichkeiten angepasst ist. Wer mit sich selbst und der Welt im Einklang lebt, sieht die Dinge in der richtigen Perspektive und Proportion und steht über den Dingen. Führen kann nur, wer selbst in guter innerer und äußerer Verfassung ist. Die Pflege des eigenen Well-beings ist deshalb Pflicht eines jeden Führenden.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

7. Leadership-Verantwortung: Unternehmungskultur/Kommunikation

Zusammenfassung

Werte bestimmen Einstellungen. Einstellungen bestimmen Verhalten. Ein Beispiel: Persönliches Wachstum bei der Arbeit ist für mich wichtig (= Wert). Die Arbeit bietet mir jedoch keine Möglichkeit für persönliches Wachstum; Aufgaben, die ich zu bewältigen habe, sind nicht herausfordernd (= Einstellung). Ich kündige (= Verhalten). Werte und Verhalten werden durch die persönliche Integrität verbunden (= Ich folge meinem Gewissen).

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

8. Leadership-Verantwortung: Jahresleitbild

Zusammenfassung

Ein Leitbild (Mission statement, Charte, Constitution) hat nur eine Berechtigung, wenn es alle Mitarbeiter in Richtung auf die Zufriedenstellung der Kunden, aber auch der anderen strategischen Stakeholder in Bewegung setzt; erfüllt das Leitbild dieses Ziel nicht, hat es nur eine Alibifunktion. Aufgabe und Ziel des Leitbildes im Sinn eines Verhaltensauftrags ist, das Verhalten der Mitarbeiter auf eine positive Weise zu beeinflussen, sodass es gleichsam als Einzigartigkeit von den Kunden und von Dritten erkannt wird.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

9. Leadership-Verantwortung: Organisation sowie Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte

Zusammenfassung

Eine Unternehmung ist nur dann lebensfähig, wenn das oberste Führungsteam mit einer inneren positiven Einstellung eine Einheit lebt und vorlebt. Jeder Konflikt im obersten Führungsteam, auch wenn er unausgesprochen ist, wird in der ganzen Unternehmung bemerkt und löst Unruhe aus. Der Fisch stinkt bekanntlich immer zuerst am Kopf.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

10. Leadership-Verantwortung: Strategien/Erfolgscontrolling

Zusammenfassung

Kurzlebig in der Führung der Unternehmung ist der strategische Plan, der auf Prognosen beruht; jeder strategische Plan ist bereits im Augenblick seiner Verabschiedung überholt. Von Dauer dagegen ist die Strategie als „System der Aushilfen“ (Moltke), d. h. als Antizipation, Herausfinden und Erfüllen der häufig nicht artikulierten Bedürfnisse der Kunden, aber auch der anderen Stakeholder, Schnelligkeit in der Nutzung von neuen, nicht vorhergesehenen Möglichkeiten und als Abwehr von unerwarteten, weil schlecht kalkulierten Risiken.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

11. Leadership-Verantwortung: Erscheinungsbild/Marke

Zusammenfassung

Die Corporate Identity (CI) ist das äußere Erscheinungsbild einer Unternehmung, und zwar in der Form, wie sie wünscht, von der Außenwelt gesehen und bewertet zu werden.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

12. Die Beurteilung des Leadership-Verhaltens

Zusammenfassung

Leadership heißt, neue Möglichkeiten erschließen sowie die Mitarbeiter anregen und in die Lage versetzen, sich begeistert für gemeinsame Ziele einzusetzen. Die Führungsleistung des Unternehmers und/oder des Führungsteams an der Spitze lässt sich mit Hilfe zweier Dimensionen messen (Abb. 37):

gegenwärtige Performance der Unternehmung und
mittel- bis langfristige Wertsteigerungserwartungen.

Hans H. Hinterhuber, Eric Krauthammer

Backmatter

Titel: Leadership — mehr als Management
verfasst von: Hans H. Hinterhuber
Eric Krauthammer
Copyright-Jahr: 2015
Verlag: Gabler Verlag
Electronic ISBN: 978-3-8349-4687-4
Print ISBN: 978-3-8349-4686-7
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4687-4

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