Digitalisierung von Unternehmen und besonders ihre nachhaltige Umsetzung sind oft in Händen von IT- oder Supply Chain-Abteilungen ohne permanente Anbindung und Feedback durch das Top Management. Widerstände in der Organisation werden dadurch umgangen, dass „unscheinbare“ Seitenabteilungen gegründet werden, die „sich mal mit dem Thema beschäftigen“ sollen, auf die Firmenstruktur und –strategie aber keinen entscheidenden Einfluss nehmen. An Beispielen wird aufgezeigt wie „Nicht- Entscheidungsprozesse“ in Unternehmen zum Gegenteil dessen führen, was sinnvoll ist, bzw. sein könnte. Jedoch ist bei nachhaltiger Digitalisierung auch stets das Geschäftsmodell und die Firmenstrategie zu hinterfragen und letztere bei Änderung des Geschäftsmodells ggfs. neu abzuleiten. Es werden die notwendigen Schritte von Strategieprüfung und –Entwicklung, über die Entwicklung des strategischen Rahmenwerks, die Definition von Finanzzielen, Portfolioentwicklung, sowie Regelentwicklung bei Ressourcenkonflikten aufgezeigt. Anschließend wird beschrieben, wie ein strategisches Rahmenwerk in Planung umgesetzt wird und eine der Strategie nützende Organisation aufgebaut wird. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Schnittstellenkommunikation, die insbesondere digital aufgesetzt werden soll. Ein besonderes Augenmerk wird auf die Entwicklung einer nachhaltigen und digital unterstützten Lieferkette gelegt. Wie treffe ich die Auswahl der Lieferanten, wie kommuniziere ich mit Ihnen? Wie gestalte ich die – digitalisierte – Kommunikation im Unternehmen und letztlich mit den Kunden? Wie transparent gestalte ich die Lieferkette zwischen Lieferanten, Unternehmen und Kunden auf digitale Weise? Dabei wird insbesondere auf die grundlegenden inhärenten Zielkonflikte und Widersprüche hingewiesen, die uns alltäglich begegnen und bei denen nur klare Entscheidungen für oder gegen eine Richtung zu nachhaltigen Lösungen in Form einer resilienten Lieferkette führen können. Der Leser erfährt, wie digitale Lieferketten als Teil eines digital unterstützten oder basierten Geschäftsmodells aufgesetzt werden. Der Beitrag wendet sich an die Entscheider in Unternehmen und nimmt sie in die Pflicht, zielgerichtet an der beschlossenen Unternehmensstrategie entlang, übergreifende Sales- und Operation Planning Prozesse (S&OP) aufzusetzen und Entscheidungen zu treffen. Genauso wendet er sich aber auch an interessierte Leser, die bisher nicht in solche Entscheidungsprozesse eingebunden wurden, um deren Verständnis zu ermöglichen. Der Beitrag geht in Beispielen auf mögliche Organisationsrichtungen je nach strategischer Ausrichtung ein, sowie auf Fallen und Widersprüche, mit denen Entscheider zu kämpfen haben. Er zeigt Situationen auf, in denen klare Entscheidungen gefragt sind und Nicht-Entscheidungen zu später fatalen, nicht nachhaltigen “Lösungen” führen. Der Artikel zeigt auf, dass es nicht den einen, richtigen Weg gibt, aber für eine bestimmte Unternehmensausrichtung Pfade, die mit hoher Sicherheit zu optimalen Lieferketten führen.
