Wie funktioniert Führung? Einerseits sind Menschen, ist menschliches Verhalten nicht im strengen Sinne berechenbar. Anderseits verhalten sich Einzelne und Gruppen zuweilen erstaunlich vorhersehbar.
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Führung ist praktisch angewandte Menschenkenntnis. Springer-Autor Peter Gräser beschreibt in einer Serie, welche Bedeutung die Dynamik des Wandels für das Thema Führen im 21. Jahrhundert hat. Teil 2: Lebenserfahrung
Die Menschheit selbst verändert sich erheblich langsamer als ihre Umwelt. Das ist nicht unbedingt von Nachteil, auch deshalb, weil dadurch das Thema Führung und Leitung um einige Konstanten im wild wogenden Meer der Umweltvariablen bereichert wird. Führung ist praktisch angewandte Menschenkenntnis. Menschen stehen per se immer im Fokus gelungener Führung, als Einzelne wie als Gemeinschaft.
Wie Menschen interagieren, kommunizieren, kollaborieren, was sie gegenseitig delegieren und welche Transaktionen zwischen ihnen stattfinden, beruht auf den Grundprinzipien unserer conditio humana. Dabei gibt es einen interessanten Widerspruch. Einerseits sind Menschen, ist menschliches Verhalten nicht im strengen Sinne berechenbar. Anderseits verhalten sich Einzelne und Gruppen zuweilen erstaunlich vorhersehbar: Zumindest im Nachhinein haben wir oft den Eindruck: Das hätte ich mir eigentlich auch denken können.
Wir Menschen sind recht einfach gestrickt
Schon der griechische Philosoph Aristoteles hat eine zutreffende Unterscheidung der unterschiedlichen Kategorien des Wissens entdeckt, die für Führungskräfte von kaum zu überschätzender praktischer Bedeutung ist. Aristoteles trennt klar zwischen dem, was wir heute Wissenschaft nennen, und was in Reinkultur eigentlich nur in der Mathematik möglich sei: der Erkenntnis universaler Gesetzmäßigkeiten jenseits jeglicher Empirie einerseits und der praktischen Lebensklugheit andererseits.
Mit dieser Klugheit ist es so eine Sache. Einerseits sind wir Menschen relativ einfach gestrickt. Das könnte uns in Versuchung führen, aus der Kenntnis tatsächlich weniger Grundprinzipien abzuleiten, wir wären bereits lebensklug. Allerdings nützt uns das bloße Wissen in der Praxis wenig bis nichts. In konkreten Situationen ergibt sich aus wenigen Grundprinzipien eine extreme, situativ bedinge Komplexität. Erschwerend kommt hinzu, dass unsere sozialen Kompetenzen auf subliminalen Prozessen beruhen – also solchen, die uns gar nicht zu Bewusstsein kommen. Soziale Intelligenz ist, auch wenn das unserem landläufigen Verständnis zuwider läuft, eine un- bzw. vorbewusste Intelligenz.
Was sind die Konsequenzen? Mindestens zwei: Erstens müssen wir konstatieren, dass die Entwicklung unserer sozialen Intelligenz – und damit unserer Führungskompetenz! – nicht nach den gleichen Prinzipien abläuft wie die Entwicklung anderer,primär kognitiver Kompetenzen. Schon Aristoteles wies darauf hin, dass auch ein sehr junger Mensch prinzipiell in der Lage ist, in der Wissenschaft, die Mathematik hebt er hervor, zu höchsten Erkenntnissen zu kommen.
In der Sphäre der Lebensklugheit, dem Bereich der sozialen Intelligenz, liegt die Sache grundsätzlich anders. Hier ist Lebenserfahrung die Voraussetzung dafür, dass sich unsere Lebensklugheit weiter entwickelt.
In der Sphäre des praktischen Wissens geht es um das, was wir früher persönliche Reifungsprozesse genannt haben. Diese sind notwendigerweise mit unserem biologischen Alter verbunden. Dabei gibt es große individuelle Unterschiede.
Wie Erkenntnisse gewonnen werden
Es gibt Frühreife und Alterstoren. Seniorität im Sinne einer weit fortentwickelten Lebensklugheit ist also nicht nur eine Frage des biologischen Alters. Ebenso bedeutsam ist, welche Erlebnisse wir hatten und was wir daraus gemacht haben. Ein Erlebnis für sich genommen ist noch keine wirkliche, persönliche Erfahrung, und nicht jeder generiert aus seinen Lebenserfahrungen wirkliche Erkenntnisse. Vor allem die Neigung, zu Erkenntnissen über uns selbst zu gelangen, ist sehr unterschiedlich ausgeprägt.
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