Managemententscheidungen

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. Modernes Management

   1. Frontmatter

   2. Kapitel 1. Management: Ideen und Legenden

      Peter F.-J. Niermann, Andre M. Schmutte

      Zusammenfassung

      Ist es die charismatische Ausstrahlung, das dynamische Auftreten, das zielstrebige Vorgehen mit der großen Vision vor Augen, die den Apple-Gründer Steve Jobs zu einem der erfolgreichsten Manager und Apple zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt werden ließen? Oder sind es eher die kreativen Freigeister, die technischen Genies, die introvertierten Denker? Muss und kann ein Manager alles sein, alles beherrschen? Was ist Dichtung, was ist Wahrheit? Ein kleiner Einblick in die Mythen und die Wirklichkeit im Management.

   3. Kapitel 2. Vom Wesen des Unternehmens

      Peter F.-J. Niermann

      Zusammenfassung

      Der Glaube an die Kontrolle, an die Beherrschbarkeit von Mensch und Maschine, diktierte das Managementdenken in der mechanistischen Arbeitswelt des Taylorismus. Das Management in der neoklassischen Ökonomie war gefangen in dem Paradigma rational kontrollierbarer Prozesse. Dagegen sind wir heute gefordert, in vernetzten Strukturen und Systemen zu denken – ob wir das wollen oder nicht. Unternehmen sind gekoppelt mit der globalen Umwelt, das Management bewegt sich im Geflecht unterschiedlicher Stakeholder-Interessen. Kann in diesem komplexen System der Gewinn der zentrale Zweck von Unternehmen sein? Oder ist diese Fokussierung gar eine der Ursachen für die zahlreichen Unternehmenskrisen der letzten Jahrzehnte?

3. Unternehmensentwicklung: Der Weg an die Spitze

   1. Frontmatter

   2. Kapitel 3. Managemententscheidungen in der Unternehmensentwicklung

      Peter F.-J. Niermann, Riccarda Mabella Riddermann

      Zusammenfassung

      Management und Unternehmensentwicklung sind zwei Seiten derselben Medaille. Auf der einen Seite durchlaufen Unternehmen während ihrer Lebenszeit unterschiedliche Lebensphasen. Auf der anderen Seite ist gerade das Management gefordert, in diesen wechselnden Lebens- oder Entwicklungsphasen die ‚richtigen‘ Entscheidungen zu treffen. Die Autoren beschreiben diese Phasen der Unternehmensentwicklung auf Basis des Strukturveränderungsmodells von Greiner und des Wachstumsmodells von Pümpin und Prange und skizzieren die Entscheidungssituationen des Managements im Verlauf der Unternehmensentwicklung.

   3. Kapitel 4. Der „Stresstest“ für die Wettbewerbsfähigkeit: Systematische PotenzialanalysePotenzialanalyse mit Reifegradmodellen

      Andre M. Schmutte, Peter F. -J. Niermann

      Zusammenfassung

      Klein, intuitiv, chaotisch und leidenschaftlich fängt alles an. Und wenn es erfolgreich läuft, kann sich die Organisation zu einem etablierten, professionell und verantwortungsbewusst geführten Unternehmen entwickeln. Aber was zeichnet exzellente Unternehmen aus, und wie sieht der Weg dorthin aus? Wie gelingt es, Improvisation und Wildwuchs durch effiziente Strukturen und Abläufe zu ersetzen, ohne zu sehr an Dynamik und Flexibilität zu verlieren? Wie erkennen Manager, an welchen Stellschrauben sie drehen müssen, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die Strukturen und Prozesse der Organisation so zu verbessern, dass sie langfristig wettbewerbsfähig bleiben? Die Autoren Schmutte und Niermann stellen mit dem Exzellenzmodell der EFQM und dem von ihnen entwickelten Corporate Development Maturity Model (CDMM) zwei Reifegradmodelle vor, mit denen das Management eine Art „Stresstest“ ihres Unternehmens durchführen kann. Über eine systematische Potenzialanalyse ist das Management in der Lage, sich ein Bild über den aktuellen Stand der Unternehmensentwicklung zu verschaffen. Es erkennt, „wo wir gerade stehen, wohin der Weg führen kann und was wir dazu tun müssen“. Der betriebswirtschaftliche Nutzen ist frappierend. Studien zeigen, dass sich Unternehmen, die solche Modelle konsequent nutzen, um ein Vielfaches besser entwickeln als die Vergleichsgruppen.

   4. Kapitel 5. Vom Wandel der Zeit

      Peter F.-J. Niermann, Andre M. Schmutte

      Zusammenfassung

      Als Charles Darwin entdeckte, wie sich beim Ringen um die Existenz die „Fitten“ durchsetzen („the survival of the fittest“), ging es nicht um das „Groß frisst Klein“ oder das „Stark schlägt Schwach“. Die von ihm in der Natur beobachtete „Fitness“ hatte nicht direkt mit Intelligenz oder körperlicher Kraft zu tun, sondern mit der Fähigkeit, sich an Veränderungen in der Umwelt anzupassen.

   5. Kapitel 6. Change Management – Den unternehmerischen Wandel meistern

      Andre M. Schmutte, Susanne Schuller

      Zusammenfassung

      Change ist kein Selbstzweck. Langfristig erfolgreich bleiben Unternehmen nur dann, wenn Sie wie ihre Umwelt in Bewegung bleiben, sich immer wieder erfolgreich verändern. Und wenn es ihnen gelingt, im richtigen Moment an den richtigen Stellschrauben zu drehen. Die Autoren skizzieren mit dem 8-Stufen-Modell nach Kotter und dem Business Transformation-Ansatz von Guillart und Kelly zwei Modelle, die aus unterschiedlicher Perspektive einen Weg zur erfolgreichen Umsetzung des „Change“ aufzeigen.

   6. Kapitel 7. Fitnessprogramm für Unternehmen: Das Zusammenspiel von Reifegrad-Assessments & Lean Six Sigma & Balanced Scorecard

      Andre M. Schmutte

      Zusammenfassung

      Wenn es um Managementtools geht, tendieren manche Manager dazu, nach einfachen Lösungen zu suchen. Sie hätten gerne „die eine richtige Lösung“, die eine Methode, die ihnen hilft, die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen. Aber die „eierlegende Wollmilchsau“ gibt es nicht. Einzeln und voneinander isoliert bleiben die Instrumente Inselanwendungen und bringen das Unternehmen nicht weiter. Sie entfalten ihre Wirkung erst im Zusammenspiel, sie ergänzen sich gegenseitig. Andre Schmutte zeigt, wie auch „die großen Drei“, die Reifegradmodelle, die Balanced Scorecard und Lean Six Sigma, im Zusammenspiel wie ein Fitnessprogramm wirken und Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken.

   7. Kapitel 8. Praxisstudie A.T. Kearney: Optimales Wachstum

      Martin Handschuh, Horst Dringenberg, Gillis Jonk, Dennis Maaß, Sandra Niewiem, Tienko Rasker, Carol Velthuis

      Zusammenfassung

      Profitables Wachstum steht ganz oben auf der Agenda vieler Manager. Aussagen wie „Wir wollen wachsen“ oder „Wachstum ist unser oberstes Ziel“ ziehen sich quer durch Geschäftsberichte, Pressekonferenzen und Reden. Dabei gibt es zahlreiche Stolperfallen. Mit ihrer Erfahrung aus vielfältigen Beratungsprojekten gehen die Autoren der Frage nach: Was ist denn „optimales Wachstum“ unter Wertsteigerungs- und Profitabilitätsgesichtspunkten? Und wie kann man es erreichen und nachhaltig sicherstellen?

   8. Kapitel 9. Praxisbeispiel Kathrein: Von der Kellerwerkstatt zum Weltmarktführer

      Anton Kathrein, Peter F.-J. Niermann

      Zusammenfassung

      Kathrein ist ein international tätiges Unternehmen in der Antennen- und Kommunikationstechnik. Die Kathrein-Firmengruppe umfasst 61 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften, davon vier Produktionsstätten in Rosenheim, und weltweit 24 Produktionsstandorte auf fünf Kontinenten. Aufgrund von über 90 Jahren Erfahrung ist Kathrein in vielen Bereichen der Antennentechnik Weltmarktführer und seit der Gründung 1919 weltweit ältester und größter Antennenhersteller. Was steckt hinter dem Erfolg? Peter Niermann im Interview mit Anton Kathrein.

   9. Kapitel 10. Praxisbeispiel: Der dynamische Verband

      Peter J. Thelen

      Zusammenfassung

      Unternehmerisches Denken und Handeln ist nicht nur den Profit-Unternehmen vorbehalten, sondern auch in Verbänden ist ökonomisches Denken und Handeln angesagt. Der Transfer moderner Managementkonzepte aus den Unternehmen auf Verbände ist notwendig, um eine nachhaltige Effektivität und Effizienzverbesserung dieser sogenannten Non-Profit-Organisation zu erreichen. Denn die Übernahme etablierter und moderner Managementkonzepte und -instrumente aus dem strategischen Management, dem Controlling, dem Benchmarking und eine leistungsorientierte Vergütung sowie vieles mehr, tragen zur Professionalisierung von Non-Profit-Organisationen bei.

   10. Kapitel 11. Praxisbeispiel: Spielend vorwegnehmen, was kommt – Change-Management-Spiele als Interventionen des Mitgestaltens

       Gabriele Wittendorfer

       Zusammenfassung

       „Die Zukunft kann man am besten voraussagen, wenn man sie selbst gestaltet“, hat der Informatiker Alan Curtis Kay gesagt, der diese Einsicht als Pionier der objektorientierten Programmierung und der Gestaltung von Bedienoberflächen auch gleich in die Tat umgesetzt hat. Genau das ist der Grund, warum Change Management in Organisationen einen Unterschied machen kann: gestern, heute und auch morgen. Gabriele Wittendorfer über die Rolle von Spielen und Spielraum im Change Management.