New Work, Neues Arbeiten virtuell und in Präsenz

Arbeitskonzepte, -stile und -verhalten unterliegen seit einigen Jahren einem grundlegenden und strukturellen Wandel. New Work ist das Ergebnis dieser Transformation und des Kulturwandels (Bergmann, 2019). Die Auslöser für diese Entwicklung von New Work sind vielfältig. Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung sowie der demografische Wandel gehören zu den Faktoren, die zum Wandel der Arbeitswelt beitragen. Immer wichtiger wird die Frage, wie Unternehmen und Gesellschaften mit dem Megatrend New Work umgehen (Bergmann, 2019). Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft sind die Kernwerte des New-Work-Konzepts, wie sie der Wissenschaftler Bergmann bereits in den 1980er-Jahren skizzierte. Neben Freiheit und Partizipation integriert New Work auch Elemente wie Freiheit oder Selbstwertgefühl, einen zielgerichteten Beruf, Entwicklung und soziale Verantwortung, wie in Abb. 1.1 dargestellt.

Mit diesem Satz wollte Drucker nicht zum Ausdruck bringen, dass Strategie keine Bedeutung hat. Er wollte vielmehr darauf hinweisen, wie wichtig eine starke und positive Kultur für das Unternehmen ist.

Im täglichen Wettbewerb um Marktanteile und Kunden müssen Unternehmen täglich unzählige strategische, operative und taktische Entscheidungen treffen, um sich Wettbewerbsvorteile und die eigene Marktposition zu sichern oder auszubauen (Johnson et al., 2018; Porter, 1985). Das New-Work-Konzept kann in diesem Zusammenhang einen signifikanten Wettbewerbsvorteil hervorbringen, da nur motivierte und zufriedene Mitarbeiter optimale Ergebnisse erzielen (Helmold, 2022). Das strategische Management und das strategische Leadership stellen in diesem Kontext Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, mit denen Unternehmen nachhaltige und erfolgreiche Strategien in Richtung einer New-Work-Kultur entlang der gesamten Wertschöpfungskette entwickeln und umsetzen können, um langfristig erfolgreich zu sein (Jobst-Jürgens, 2020). Strategisches Management und strategisches Leadership werden in diesem Kontext als bewusste, logisch strukturierte Entscheidungen und Aktivitäten verstanden, welche die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens zu New Work ausrichten (Helmold, 2022). Sie dienen dem Ziel, über die Generierung von Wettbewerbsvorteilen den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Strategische Entscheidungen eines Unternehmens werden durch das höhere Management definiert und erfordern die taktische und operative Umsetzung. Der idealtypische Prozess des strategischen Managements besteht aus den Schritten strategische Analyse, strategische Auswahl und strategische Implementierung, wie Abb. 3.1 zeigt. Diese drei Phasen sind als strategisches Dreieck (engl.: „strategic triangle“) bekannt (Helmold, 2022).

Leadership (Führung) bedeutet, dass Menschen das Verhalten anderer beeinflussen wollen, um die eigenen oder gemeinsamen Ziele zu erreichen. Im Unternehmen führen im Allgemeinen die Führungskräfte oder Vorgesetzten. Moderne oder innovative Führung (Leadership) ist die Fähigkeit, zukunftsorientierte Merkmale und Qualitäten zu verbinden. Diese umfassen Mitarbeitermanagement (engl.: „people management“), Beziehungsmanagement, emotionale Intelligenz, wertebasiertes Auftreten, Vision und Mission, Engagement, Motivation und Konsensbildung. Erfolgreiche Führung bedeutet, dass Mitarbeiter sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren und sich engagiert und motiviert für die Erreichung der Ziele einsetzen und hohe Leistung zeigen. Führen ist ein integrativer, interdisziplinärer und ganzheitlicher Ansatz (Michalke, 2021).

In internationalen Unternehmen gibt es eine Entwicklung hin zu virtuellen Teams, die über regionale, nationale und kulturelle Grenzen sowie Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten. Virtuelle Teams sind eine gängige Organisationsstruktur in der Unternehmenswelt des 21. Jahrhunderts, da immer mehr Organisationen mit den steigenden Anforderungen von Globalisierung, Outsourcing, Offshoring und Telearbeit fertig werden müssen. Die Eigenschaften eines virtuellen Teams sind:

Die Entwicklung der Telekommunikations-, insbesondere Internettechnologien hat unser Leben grundlegend verändert. Die Evolution von Internettechnologien wird in der Fachliteratur oft in 3 Etappen beschrieben (Kollmann & Lomberg, 2010):

Viele Unternehmen bewegen sich zunehmend in Richtung eines Geschäftsmodells, das sowohl Büro- als auch Remotemitarbeiter umfasst. Dieses als Hybridteam bezeichnete Personalmodell bietet eine erhöhte Arbeitsplatzflexibilität, die dazu beiträgt, Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu engagieren. Wenn Ihr Unternehmen ein hybrides Modell verwendet oder eines in Betracht zieht, kann es hilfreich sein, zu verstehen, wie hybride Teams arbeiten und wie Sie sie unterstützen können. In diesem Artikel untersuchen wir, was ein hybrides Team ist und wie es funktioniert, beschreiben die Vorteile und Herausforderungen hybrider Belegschaften und stellen Best Practices zu ihrer Unterstützung vor (Lindner, 2022). Ein hybrides Team ist ein flexibles Arbeitskonzept, bei dem einige Mitarbeiter remote arbeiten und andere Teammitglieder von einem zentralen Standort oder Büro aus arbeiten (Fajen, 2018; Heymar, 2022). Hybride Teamstrukturen lassen Mitarbeiter entscheiden, ob sie eine Büroumgebung bevorzugen oder ortsunabhängig arbeiten. Die Abb. 7.1 zeigt ein hybrides Team als Modell. Ein hybrides Team ist ein Team, das sowohl Büromitarbeiter als auch Remotemitarbeiter umfasst. Es könnte auch bedeuten, dass Mitarbeiter ihre Zeit zwischen Büro und Zuhause aufteilen. Ein hybrides Arbeitsmodell kann es Mitarbeitern ermöglichen, zu wählen, wie und wann sie am effektivsten arbeiten, und Arbeitgebern Zugang zu neuen Arten von Talenten eröffnen.

Um zukunftsfähig zu sein, müssen Führungskräfte den Wandel erkennen und die Chancen dieses Wandels nutzen. Nur so können die Entwicklungen, die ohnehin stattfinden, proaktiv gesteuert werden (Rietsema & Watkins, 2012). Führungskräfte müssen vorausschauen und dürfen vor dem Wandel nicht die Augen verschließen.

Die Rolle des Leaders, der Führungskraft als Leitbild der Kultur in seiner Organisation, hat in den letzten Jahren stets mehr Bedeutung erlangt. Diese Wandlung wird sich im Kontext des New Works weiter fortsetzen. Allerdings ist das Rollenverständnis der Positionsinhaber bisweilen noch in einer antiquierten Verfassung. Mikromanagement und Misstrauen stehen dem Empowerment und Vertrauen gegenüber. In diesem Kapitel wird zuerst betrachtet, wodurch sich Identität auszeichnet. Danach wird besprochen, durch welche Mittel ein Leader seine Identität und damit auch sein Selbstverständnis verändern kann. Schließlich wird die Perspektive gewechselt und statt der Führungskraft kommt die Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter in den Vordergrund. Welche Pflichten und welches Rollenverständnis müssen sie im Zusammenspiel mit ihren Vorgesetzten aktiv ausführen? Zum Schluss diskutiere ich an einem Beispiel, wie sich das Grundkonzept der New-Work-Leadership-Identitäten bereits im Laufe der Pandemie in Brasilien materialisierte.

Heute arbeiten moderne Unternehmen mit gigantischen Datenmengen, um Muster zu erkennen und Entscheidungen möglichst risikoarm zu treffen. Die Devise dabei ist, dass noch mehr Daten ein noch besseres Ergebnis liefern. Allerdings gibt es zahlreiche Studien, die belegen, dass Quantität nicht unbedingt die Qualität von Entscheidungen erhöht. Dieses Kapitel diskutiert anhand der vier Stereotypen von Erica Fox, wie Entscheidungen dynamisch getroffen werden können. Also wie man sich trotz riesiger Datenmengen auf einem Kurs nach vorn befinden kann. Zuerst werden dazu die Typen der Entscheidungsfindung nach Fox vorgestellt. Danach werden die Bedeutsamkeit von Entscheidungen und die datengetriebenen Entscheidungen diskutiert. Schließlich werden einige Überlegungen zum Treffen von Entscheidungen angestellt. Das Ganze wird mit einem Fallbeispiel abgerundet, welches offenbart, dass trotz Daten und strategischer Visionen Ergebnisse auch durch aktives Handeln herbeigeführt werden können.

Die Digitalisierung – oder digitale Transformation – ist in aller Munde und eines der Buzzwords schlechthin. Viele Mythen und Missverständnisse ranken sich um dieses Thema. Wir wollen deshalb in 5 Thesen die digitale Transformation und was sie wirklich bedeutet einmal näher beleuchten und besser verstehen.

Work-Life-Balance bezieht sich auf den Grad der Prioritätensetzung zwischen persönlichen und beruflichen Aktivitäten im Leben einer Person und den Grad, auf dem Aktivitäten im Zusammenhang mit ihrer Arbeit zu Hause vorhanden sind (Bode, 2012). Ein ideales Work-Life-Gleichgewicht entsteht dann, wenn es wenig oder gar keine Unterscheidung zwischen dem Berufs- und Privatleben einer Person gibt. Die Abb. 12.1 zeigt das Gleichgewicht von Beruf und Privatleben mit den zentralen Elementen.

New Work ist eine Organisationsphilosophie, die die Unternehmenskultur eines Unternehmens von der traditionellen, funktionalen Organisation zu einer modernen, agilen und vernetzten Organisationsform transformiert. Dadurch können Firmen schneller auf Märkte reagieren, begegnen der demografischen Situation aktiv, schaffen langfristige Wettbewerbsvorteile und können die Marktposition ausbauen (Busold & Husten, 2021). Man spricht in dem Zusammenhang von New Work als lernende Organisation.

Ein agiles Unternehmen strebt an, kommende Entwicklungen zum routinierten Arbeitsalltag werden zu lassen. Dabei verändert sich die innere Organisation stetig mit. So ist das Unternehmen in der Lage, sich schnell anzupassen und Chancen besser zu nutzen. Agilität (lat.: „agilis“: flink, beweglich) beschreibt eine moderne Form von Arbeitsorganisation, deren Ziel insbesondere Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und schnelle Entwicklung in kurzen iterativen Zyklen ist. Durch agile und abteilungsübergreifende Teams erfolgt die Konzentration auf Qualität und Wertschöpfung in einem sehr frühen Prozessstadium, benötigte Änderungen können frühzeitig erkannt und umgesetzt werden und Projekte können so schneller und flexibler eingeführt werden. Prozesse und Abläufe werden bewusst schlank gehalten (Helmold, 2022). Ein agiles Unternehmen strebt an, kommende Entwicklungen zum routinierten Arbeitsalltag werden zu lassen. Dabei verändert sich die innere Organisation stetig mit. So ist das Unternehmen in der Lage, sich schnell anzupassen und Chancen besser zu nutzen (Neun, 2020). Regelmäßige Kommunikation und Transparenz sind zentrale Punkte agiler Organisationen. Gruppen und Teams verfügen über ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Selbstmanagement und Entscheidungsfreiheit. Eine agile Kultur ist eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung agiler Methoden (Kostka, 2018). Agile Organisation ist vor allem in komplexen Umgebungen sinnvoll, da es hier oft zu unerwarteten Veränderungen kommt, die Änderungen in der Planung erfordern. Der Einsatz agiler Methoden mit der Konzentration auf Qualität und Wertschöpfung wird für Unternehmen immer relevanter, um sich langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Mit flexiblen und schlanken Entwicklungsprozessen können Kundenprodukte und Dienstleistungen dabei schneller und kundenorientierter entwickelt werden, was Entwicklungs- und Anlaufkosten optimiert und die Time-to-Market verkürzt. Ziel ist, schon frühzeitig ausführbare Prototypen zu liefern, schnelles und regelmäßiges Feedback vom Kunden zu erhalten und dieses für die weitere Arbeit zu nutzen. Agile Unternehmen zeichnen sich durch fünf Kernmerkmale aus:

In der Literatur finden sich viele Versuche, das, was Empowerment (wörtlich übersetzt: Selbstbemächtigung; Selbstbefähigung; Stärkung von Eigenmacht und Autonomie) ausmacht, auf den Begriff zu bringen. Gemeinsam ist allen Definitionsangeboten eines: Der Begriff Empowerment steht heute für alle solchen Arbeitsansätze in der psychosozialen Praxis, die die Menschen zur Entdeckung der eigenen Stärken ermutigen und ihnen Hilfestellungen bei der Aneignung von Selbstbestimmung und Lebensautonomie vermitteln wollen. Ziel der Empowermentpraxis ist es, die vorhandenen (wenn auch vielfach verschütteten) Fähigkeiten der Menschen zu kräftigen und Ressourcen freizusetzen, mit deren Hilfe sie die eigenen Lebenswege und Lebensräume selbstbestimmt gestalten können. Empowerment – auf eine kurze Formel gebracht – ist das Anstiften zur (Wieder-)Aneignung von Selbstbestimmung über die Umstände des eigenen Lebens.

Ein innovationsfreundliches Klima zu schaffen und Kreativität zu ermöglichen, gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft. Dies ist häufig eine Gratwanderung zwischen Freiheit ermöglichen und Strukturen bzw. Prozesse vorgeben. Das Konzept der Ambidextrieorientierung macht einen Vorschlag, wie Innovation von der Führungskraft gefördert werden kann.

Das traditionelle Bild von Führung besteht darin, dass eine Person führt und mindestens eine Person geführt wird. Damit entsteht ein hierarchisches Gebilde, bei dem am Ende nur Geführte und an der Spitze nur Führende stehen und dazwischen beides der Fall ist (Landes et al., 2015). Je nach dem Grad der Verbindlichkeit wird über Befehlsketten bis hin zu Vereinbarungsprozessen mit Handlungsrahmen die hierarchische Unterstellung vorgenommen.

Unsere Welt ist komplex, viele Einflüsse wirken und die Zukunft ist nicht deterministisch, sondern probabilistisch. Dies bedeutet aber auch, dass man immerhin Aussagen mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit tätigen kann und dass man, aufbauend auf Beobachtungen von Entwicklungen, mögliche Szenarien als wahrscheinlich oder unwahrscheinlich beurteilen kann.

Lean Management ist ein innovatives Modell zur Prozessoptimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit allen Funktionen (Helmold & Terry, 2021). Lean Management konzentriert sich im Wesentlichen darauf, Ineffizienzen von Prozessen und Abläufen (Verschwendung) transparent zu machen und in wertschöpfende Aktivitäten umzuwandeln (Ohno, 1990). Die Wertschöpfungskette reicht dabei vom Upstream (Lieferantenseite) über den eigenen Betrieb bis hin zur Downstreamseite (Kundenseite) wie in Abb. 19.1 (Slack & Brandon-Jones, 2021) gezeigt. Ineffizienzen sind alles, z. B. ein unnötiger Arbeitsschritt, eine ineffiziente Aktivität, ein zu langer Prozess, ein minderwertiges Produkt, das als etwas angesehen wird, für das die Kunden nicht bereit sind, zu zahlen oder finanzielle Mittel auszugeben. Der Kunde steht im Mittelpunkt des Lean-Management-Konzepts. Die primären Ziele der Lean-Management-Philosophie sind die Wertschöpfung für den Kunden durch die Optimierung von Ressourcen und die Schaffung eines stetigen Workflows basierend auf realen Kundenanforderungen (Helmold, 2022). Es versucht, jede Verschwendung von Zeit, Mühe oder Geld zu vermeiden, indem jeder Schritt in einem Geschäftsprozess identifiziert wird und dann Schritte, die keinen Wert schaffen, überarbeitet oder weggelassen werden (Bertagnolli, 2020). Die Philosophie hat ihre Wurzeln in Japan und im operativen Geschäft, ist aber derzeit weltweit und in allen Branchen weit verbreitet. Im Fokus des Lean Managements stehen:

Unter Changemanagement (Veränderungsmanagement) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. Changemanagement muss vom Leadership initiiert werden, um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu erwirken (Helmold & Terry, 2021). Changemanagement kann als die Summe von Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten definiert werden, die eine umfassende, abteilungsübergreifende und weitreichende Veränderung in einem Unternehmen oder einer Organisation bewirken sollen. Das Änderungsmanagement umfasst die Implementierung einer neuen Mission, Vision, neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen in einer Organisation. Das ultimative Ziel des Wandels ist es, durch den Wandel zu einem innovativen und schlanken Unternehmen eine langfristig günstige Position auf dem Markt zu erreichen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. In der Literatur gefundene Synonyme für den Terminus Änderungsmanagement sind Business Process Reengineering, Turnaround Management, Transformationsmanagement, Changemanagement, Innovationsmanagement oder Total Quality Management (Vahs, 2019). Veränderungen bestimmen zunehmend die alltäglichen Geschäfte und Aktivitäten von Unternehmen. Um Veränderungen optimal zu managen, sind spezielle Changemanagement-Techniken erforderlich, die unter dem Begriff Änderungsmanagement (Lauer, 2019, 2020) zusammengefasst werden können. Der menschliche Faktor steht bei allen Überlegungen im Vordergrund, da die Umsetzung von Veränderungen von der aktiven Unterstützung der Mitarbeiter abhängt. Da jeder seine eigenen Bedürfnisse, Ideen und Erfahrungen hat, von denen einige nicht der offiziellen Unternehmensorganisation entsprechen, kann es kein einfaches Rezept für den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen geben. Es ist vielmehr ein komplexer Prozess, der an drei Punkten beginnen muss: der Organisation und den betroffenen Personen, den Unternehmensstrukturen und der Unternehmenskultur (Lauer, 2019). Ein weiteres wichtiges Element im Kontext ist der technologische Faktor, einschließlich Systeme, Routinen, Methoden und Instrumente. Die Abb. 20.1 fasst die Elemente des Changemanagements zusammen.

Die heutige Geschäftswelt wird durch Trends, Veränderungen oder Globalisierung immer komplexer. Der traditionelle Geschäftsansatz steht an einem Scheideweg. Die notwendigen Umbruchprozesse betreffen die sozialen, ökonomischen und politischen Transformationen, die von digitalen Medien im Rahmen von Prozessen der Globalisierung und des Wertewandels mit ausgelöst und täglich rückverstärkt werden. Und entsprechend tiefer und weit über die Fragen der technischen Anwendung von Medien und Software hinaus gehen die Herausforderungen, denen eine Organisation sich heute stellen muss. Lernen ist auf allgemeinster Ebene die Anpassung an eine sich wandelnde Umwelt, um so weiterexistieren zu können. Die Fragen der lernenden Organisation und des „Learning Changes“, also des Wandels der Lernformen und -kulturen, sind deshalb Bestandsfragen moderner Organisationen. Und dies gilt umso mehr, je stärker diese Organisationen auf Leistungen für sich wandelnde Umwelten in Form sich heute rapide wandelnder Märkte ausgerichtet sind. Unternehmen sind deshalb Organisationen, für die der Learning Change als Wandel des Lernens und der Organisation selbst von existenzieller Bedeutung ist. Mitarbeiterzufriedenheit, Unternehmensstärke und gesunder Wettbewerb stehen oft auf dem Prüfstand (Geiselhart, 2001). Unternehmen haben verstanden, dass nur der Wandel zu einem lernenden Unternehmen eine Art der Wettbewerbssicherheit darstellt (Helmold, 2022). Viele der Probleme, mit denen Organisationen heute konfrontiert sind, hängen mit ihren Lernmethoden zusammen. Dazu gehört ihre Fähigkeit, sich zu verändern und Herausforderungen im Wettbewerb anzunehmen. Organisatorisches Lernen hat sich als Schlüssel zum Überleben in diesem anspruchsvollen Umfeld erwiesen (Foelsing & Schmitz, 2021). Darin teilen sich die Mitarbeiter die Entscheidungsbefugnisse und die unternehmerische Verantwortung. Organisatorisches Lernen hilft Unternehmen, sich an Umweltunsicherheiten anzupassen und aus Fehlern der Vergangenheit zu lernen. Dieses kritische Wissen ist in den kommenden Tagen nützlich. Unternehmen müssen sich strategisch und operativ permanent auf neue Situationen und Veränderungen anpassen, um an den Märkten zu bestehen (Garvin, 1993). Dieses Konzept der agilen und flexiblen Anpassung kann man als lernende Organisation definieren (Wiesenhuber & Partner, 2013). Lernende Organisationen sind „Organisationen, die adaptives und generatives Lernen fördern (Vigenschow, 2020), ihre Mitarbeiter ermutigen, über den Tellerrand hinauszuschauen und mit anderen Mitarbeitern zusammenzuarbeiten, um die beste Antwort auf jedes Problem zu finden (Senge, 2017).

Das Verständnis von Arbeit befindet sich unter dem Einfluss von Digitalisierung und Postwachstumsbewegungen grundlegend im Wandel: Die klassische Karriere hat ausgedient, die Sinnfrage rückt in den Vordergrund. Die Grenzen zwischen Leben und Arbeiten verschwimmen im Alltag auf produktive Weise. Als Arbeit gilt künftig die Summe aller Beschäftigungen zu unterschiedlichen Lebensphasen (Schermuly, 2021). Die rationale Leistungsgesellschaft des Industriezeitalters mit Überstunden, Konkurrenzkampf und Präsenzzeiten hat sich als nicht zukunftsfähig erwiesen. Mit der Coronakrise als Beschleuniger setzen sich New-Work-Modelle nun rasant durch. Der krisenbedingte Digitalisierungsschub fördert neue Arbeitsstrukturen, die von Work-Life-Blending, Kollaboration und Remote Work geprägt sind. Unternehmenskulturen werden agiler und adaptiver, während Mitarbeitende sich stärker als Problemlöser für gesellschaftliche Zukunftsaufgaben sehen.