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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Resilienz als organisationaler Mehrwert

verfasst von : Erich R. Unkrig

Erschienen in: Mandate der Führung 4.0

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Durch die Auswirkungen der VUKA-Welt hat die organisationale Resilienz an Aufmerksamkeit und Bedeutung gewonnen. Resilienz bewegt sich damit aus dem „Nischendasein“ in Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanagement und Coaching heraus und fokussiert sich auf die Prinzipien und die Praxis der organisationalen Belastbarkeit. Sie ist damit zu einem umfassenden Ansatz geworden, der auf dem Wissen und den Erfahrungen einer Vielzahl von miteinander verbundenen Managementdisziplinen aufbaut. So verstanden ist Resilienz weder Teil einer Managementdisziplin noch Domäne eines Beratungsansatzes.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
  • Resilienz ein interdisziplinärer Denk- und Handlungsansatz ist – es gibt weder ein einzig „richtiges“ Rezept noch „richtige“ Faktoren.
  • Resilienz managen Prävention und Risikomanagement in einer VUKA-Welt bedeutet.
  • Resilienz ein Ansatz ist, der sowohl die Performanz als auch die Ergebnisse von Einzelnen, von Teams und damit in Unternehmen und Institutionen verbessert.
  • resilienzfördernde Aktivitäten und Prozesse für Reputation und mehr Zufriedenheit bei den Stakeholdern sorgen, insbesondere bei den Mitarbeitenden.
  • Resilienz die Balance aus Prävention, achtsamen Maßnahmen, Leistungsoptimierung und einer adaptiven Innovation braucht.
  • Resilienz ständige Anstrengungen auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene erfordert.
  • organisationale Resilienz zweckmäßig und an den konkreten Kontext des Unternehmens angepasst sein muss und vor allem ein kultureller Lernprozess ist.

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Fußnoten
1
Korn 2012, S. 305 ff.
 
2
Reivich und Satté 2002.
 
3
Mourlane 2015.
 
4
Reivich und Satte 2002, S. 20 – Übersetzung ERU.
 
5
Oerter und Montada 2002, S. 991.
 
6
Wustmann 2005, S. 192.
 
7
Reimann und Hammelstein 2006, S. 15.
 
8
Welter-Enderling und Hildenbrand 2006, S. 13.
 
9
Fröhlich-Gildhoff und Rönnau-Böse 2009, S. 9.
 
10
Toland und Carrigan 2011, zitiert nach Birgisdottir und Sigurdardottir 2013, S. 1 – Übersetzung ERU.
 
11
Maehrlein 2012.
 
12
Wellensiek 2012, S. 13.
 
13
Gruhl und Hörbächer 2012, S. 11.
 
14
Siegrist 2017, S. 9.
 
15
Siegrist 2017, S. 7.
 
16
Siegrist 2017, S. 10.
 
17
Dorst 2015, S. 13.
 
18
Mourlane 2015, S. 23.
 
19
Sheffi 2005, S. 13.
 
20
BSI 2014 – Übersetzung ERU.
 
21
ISO 2017.
 
22
Heller und Gallenmüller 2017, S. 60 f.
 
23
Masten et al. 1990, S. 426 – Übersetzung ERU.
 
24
Horne 1997.
 
25
Zusammengefasst nach Mallak 1998, S. 12 f. – Übersetzung ERU.
 
26
Sheffi 2007, S. 14 – Übersetzung ERU.
 
27
Unkrig 2017, S. 7.
 
28
MZG 2018.
 
29
Wildavsky 1988, S. 77; Sullivan-Taylor und Wilson 2009.
 
30
Werner und Smith 1992.
 
31
Jecker 2017, S. 49 f.
 
32
Foster 1993, S. 36.
 
33
Kendra und Wachtendorf 2003, S. 42.
 
34
Siehe u. a. Bonney und Stickley (2008).
 
35
Weick und Sutcliffe 2001, S. 14; Boin und van Eeten 2013.
 
36
Hamel und Välikangas 2003.
 
37
„Die Forschung zur individuellen und zur organisationalen Resilienz erfolgt derzeit […] im Großen und Ganzen getrennt voneinander. Der Zusammenhang zwischen individueller und organisationaler Resilienz ist daher noch unerschlossen.“ (Flüter-Hoffmann et al. 2018, S. 5).
 
38
High Reliability Organization = Organisation mit hoher Zuverlässigkeit und Belastbarkeit.
 
39
Mistele 2005; Bourrier 2011; Bourrier 2011a.
 
40
Siehe beispielsweise Military Health System 2016.
 
41
Die NASA ist bekannt für ihre Fähigkeit, Krisen zu bewältigen. Legendär ist der Ausspruch von James Lovell am 14. April 1970 auf dem Weg zum Mond an Bord von Apollo 13: „Houston, wir haben ein Problem!“.
 
42
Vaughan 1996, S. 104.
 
43
„Ein Design ist eine zu testende Hypothese.“ (Vaughan 1996, S. 109).
 
44
Vaughan 1996, S. 302, 307 – Übersetzung ERU.
 
45
Vaughan 1996, S. 302, 307 – Übersetzung ERU.
 
46
Debris Assessment Team.
 
47
CAIB, 2003, S. 141.
 
48
CAIB 2003, S. 146.
 
49
CAIB 2003, S. 149.
 
50
CAIB 2003, S. 160.
 
51
CAIB 2003, S. 163 – Übersetzung ERU.
 
52
Das Columbia Accident Investigation Board (CAIB) wurde von der NASA einberufen, um die Zerstörung des Space Shuttle Columbia während der STS-107 zu untersuchen.
 
53
Dunbar und Garud 2009, S. 202 ff.; Woods 2005, S. 289 ff.; Boin und Schulman 2008, S. 1052.
 
54
Siehe beispielsweise Parlow 2015.
 
55
Gabriel 2005.
 
56
Bengel und Lyssenko 2012, S. 27.
 
57
Bengel und Lyssenko 2012.
 
58
Bengel und Lyssenko 2012, S. 45 ff.; Degenkolb-Weyers 2016, S. 13; Unkrig 2018, S. 24 f.
 
59
Kuhl 2010.
 
60
Fredrickson 2004, S. 1368.
 
61
Bengel und Lyssenko 2012, S. 48 ff.; Degenkolb-Weyers 2016, S. 11; Unkrig 2018, S. 26 f.
 
62
Wiencke 2011, S. 71 f.
 
63
Seligman 1979.
 
64
Peterson und Seligman 1984.
 
65
Bengel und Lyssenko 2012, S. 50 ff.; Unkrig 2018, S. 28.
 
66
Johann und Möller-Hahlbrock 2013, S. 181 f.
 
67
Bengel und Lyssenko 2012, S. 54 ff.; Degenkolb-Weyers 2016, S. 14; Unkrig 2018, S. 30 f.
 
68
Bandura 1997.
 
69
Bengel und Lyssenko 2012, S. 58 ff.; Unkrig 2018, S. 32 f.
 
70
Bengel und Lyssenko 2012, S. 61 ff.; Degenkolb-Weyers 2016, S. 15 f.; Unkrig 2018, S. 33 ff.
 
71
Rotter 1966, S. 9 ff.; Urhahne 2008.
 
72
Bengel und Lyssenko 2012, S. 65 ff.; Unkrig 2018, S. 35 f.
 
73
Bengel und Lyssenko 2012, S. 69 ff.; Unkrig 2018, S. 36 f.
 
74
Bengel und Lyssenko 2012, S. 78 ff.; Unkrig 2018, S. 37 ff.
 
75
Bengel und Lyssenko 2012, S. 73 ff.; Unkrig 2018, S. 39.
 
76
Grom 2009, S. 15.
 
77
Bengel und Lyssenko 2012, S. 82 ff.; Degenkolb-Weyers 2016, S. 16 f.; Unkrig 2018, S. 40.
 
78
Prieß 2015; Brooks und Goldstein 2017.
 
79
Unkrig 2015.
 
80
Sheffi 2007, 2015.
 
81
Robert 2010; Robert et al. 2013.
 
82
Weick und Sutcliffe 2007.
 
83
McCann und Selsky 2012.
 
84
Robert 2010, S. 13.
 
85
Robert 2010, S. 14.
 
86
Robert 2010, S. 23 ff.
 
87
Robert 2010, S. 25.
 
88
ISO-Standard 9001.
 
89
Moßgraber 2017, S. 24.
 
90
Moßgraber 2017, S. 25.
 
91
Moßgraber 2017, S. 25.
 
92
Die British Standards Institution ist eine im Jahr 1901 gegründete Normungsorganisation.
 
93
BSI o. J.
 
94
International Organization for Standardization – ISO 2017.
 
95
Siehe hierzu auch Unkrig 2018, S. 70 ff.
 
96
Spath 2017:79; Unkrig 2018, S. 72 f.
 
97
Cranfield University 2003, S. 48 f.
 
98
Sheffi 2007.
 
99
Siehe hierzu auch Kap. 3.
 
100
Vorlaufzeit ist die Zeit, die benötigt wird, um die zur Realisierung einer Aufgabe, Arbeit oder eines Projekts nötigen Voraussetzungen zu schaffen.
 
101
Sheffi 2007.
 
102
Sheffi 2007, S. 20 f.
 
103
Vulnerabilität wird vielfach als das Gegenteil von Resilienz angesehen, beispielsweise in der Ökonomie (als Bezug auf die Lebenssituation der von Armut betroffenen Menschen) oder in der Psychologie (als besonders leichte Verwundbarkeit auf der emotionalen Ebene); insofern wirkt die Verwendung dieses Begriffs als Element organisationaler Resilienz durchaus überraschend.
 
104
Sheffi 2007, S. 269 ff.
 
105
Enterprise Risk Management (= ein ganzheitlich und unternehmensweit implementiertes Risikomanagement) ist ein Beispiel für einen solchen Ansatz.
 
106
Sheffi 2007, S. 35 ff.
 
107
Sheffi 2007, S. 41 ff.
 
108
Sheffi 2007, S. 115 ff.
 
109
Sheffi 2007, S. 137 ff.
 
110
Sheffi 2015, S. 118 f.
 
111
Sheffi 2007, S. 171 ff.
 
112
Sheffi 2015, S. 132 ff.
 
113
Sheffi 2007, S. 183 ff.
 
114
Sheffi 2015, S. 348 ff.
 
115
Nach: „A chain is no stronger than its weakest link, and life is after all a chain.“ (William James).
 
116
Sheffi 2007, S. 243 ff.
 
117
Sheffi 2007, S. 246 f., S. 255 ff.
 
118
Sheffi 2007, S. 258 ff.
 
119
Sheffi 2007, S. 245 f., S. 260 ff.
 
120
Sheffi 2007, S. 263 f.
 
121
Siehe hierzu die oben beschriebene „Near-Miss-Analyse“.
 
122
McCann und Selsky 2012; siehe auch Kap. 3.
 
123
McCann und Selsky 2012, S. 9.
 
124
McCann und Selsky 2012, S. 1.
 
125
McCann und Selsky 2012, S. 55 ff.
 
126
McCann und Selsky 2012, S. 30.
 
127
McCann und Selsky 2012, S. 85 ff.
 
128
Gemba-Philosophie (Gemba = der Ort der Wertschöpfung).
 
129
McCann und Selsky 2012, S. 30; Unkrig 2017, S. 46.
 
130
McCann und Selsky 2012, S. 107 ff.
 
131
McCann und Selsky 2012, S. 30; Unkrig 2017, S. 46.
 
132
McCann und Selsky 2012, S. 129 ff.
 
133
Das Konstrukt geht zurück auf einen Beitrag von Pinchot und Pinchot 1978.
 
134
Unkrig 2015, S. 49 ff.
 
135
McCann und Selsky 2012, S. 30; Unkrig 2017, S. 46.
 
136
McCann und Selsky 2012, S. 155 ff.
 
137
McCann und Selsky 2012, S. 30; Unkrig 2017, S. 47.
 
138
Weick et al. (1999). Siehe auch: Weick und Sutcliffe 2003.
 
139
Siehe u. a. Cranfield 2013.
 
140
Co-Creation ist ein Managementansatz, der Unternehmen und Kunden durch kooperative Prozesse Synergieeffekte erzeugen lässt.
 
141
Berney 2014.
 
142
Win-win-Beziehungen haben zum Ziel, dass alle Stakeholder einen Nutzen aus der Beziehung ziehen.
 
143
Kegan und Lahey 2009; Berney 2014.
 
144
Welter-Enderlin 2010, S. 13.
 
145
Walsh 2006, S. 45; Walsh 2012, S. 400.
 
146
Kobasa et al. 1982.
 
147
Windirsch 2014, S. 5 ff.; Fyhn et al. 2015.
 
148
Vor allem trifft dies im englischsprachigen Raum zu; siehe u. a. Bennett et al. 2010; Brodsky et al. 2011; Sharma und Sharma 2016; Bowers et al. 2017.
 
149
Bennett et al. 2010, S. 225.
 
150
Brodsky et al. 2011, S. 233.
 
151
Unkrig 2018, S. 98.
 
152
Institute of Medicine 2012.
 
153
Vertiefend: ILOS 2018.
 
154
Heller et al. 2018, S. 133 ff.
 
155
Unkrig 2016, S. 158; Unkrig 2018, S. 114 ff.
 
156
Als Denk- und Handlungsansatz ist ECHO bereits seit 2014 in die Führungskräfte- und Personalentwicklung eines global tätigen Maschinen- und Anlagenbauers integriert.
 
157
Singer und Klimecki 2014.
 
158
Schnackenberg 2006, S. 17.
 
159
Hoffmann 2016, S. 38.
 
160
Schöpf und Liebig 2006, S. 4.
 
161
Siehe u. a. Cohon 1997; Biddle 2002, 2010.
 
162
Brickson 2005, 2007.
 
163
Brickson 2007, S. 869.
 
164
Brickson 2005, S. 584 ff.
 
165
Brickson 2005, S. 590 f.
 
166
House 1996, S. 326 ff.
 
167
Siehe hierzu auch Kap. 5.
 
168
Schillinger 2014.
 
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Metadaten
Titel
Resilienz als organisationaler Mehrwert
verfasst von
Erich R. Unkrig
Copyright-Jahr
2020
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3_4