6. Servicezentrierte Organisation

Eine Kombination aus Sachgütern und Dienstleistungen ist nicht neu. Allerdings zeigen die Märkte, dass Kundinnen und Kunden zunehmend Services anstelle von Gütern nachfragen und Unternehmen mit einem entsprechenden Angebot Wettbewerbsvorteile erzielen. Mit der Einführung des Internets sowie der Digitalisierung von Produkten und digitalen (smart) Services hat sich diese Entwicklung beschleunigt. Neue Geschäftsmodelle entstehen im Kontext einer grundlegend veränderten Wertschöpfung. In zwei zur Service Dominierten Logik (SDL) veröffentlichten Aufsätzen wurde erstmals darauf verwiesen, dass der klassische Güteraustausch nicht mehr im Vordergrund der Kundenanforderungen steht (vgl. Vargo & Lusch, 2004, 2006). Vielmehr erwarten Kundinnen und Kunden den Nutzen an einer Sache. Die Plattformökonomie und nachfrageseitige Skaleneffekte begünstigen den Serviceansatz, verlangen allerdings eine differenzierte Sicht an den Extrempunkten der End-to-End-Prozesse. Auf der Seite der Unternehmenskunden sind die Konsumenten die treibende Kraft für den beschriebenen „Value-in-Use“-Ansatz. Im B2B-Geschäft ist ebenfalls der Nutzenaspekt zu berücksichtigen, wenn sich die Kundin oder der Kunde nicht als intermediär geriert und das Geschäft in Form einer „Schnittstellenbesetzung“ selbst sichert. Der Fokus des vorliegenden Artikels ist jedoch zunächst nach innen gerichtet und beschreibt Veränderungen im internen Leistungsaustausch. Es wird der Frage nachgegangen, inwieweit sich Unternehmen servicezentriert organisieren lassen und Prinzipien der SDL angewendet werden können. Nach einer zunächst konzeptionellen Analyse wird ein Ansatz vorgestellt, mit dem eine agile Sicht auf eine serviceorientierte Organisationsgestaltung vorgeschlagen wird und dies Aspekte eines kontinuierlichen Change-Managements einschließt. Anhand von praktischen Projektbeispielen aus den Bereichen IT, HR und Facility Management wird aufgezeigt, welche Effekte servicezentrierte Organisationen in Unternehmen erzielen können. In einem Ausblick gehen die Verfasser des Beitrags auf mögliche zukünftige – auch interorganisationale – Wertschöpfungsmodelle kurz ein.