Strategische Unternehmensberatung

Ausgangspunkt der folgenden Artikelsammlung bildete ursprünglich eine Vortragsreihe zu „Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung“ für Studenten und andere Interessierte an der Universität Essen. Der Titel der Vortragsveranstaltung war dabei bewusst mehrdeutig gewählt. Er sollte Aussagen zu strategischen Beratungskonzeptionen aus verschiedenen Perspektiven ermöglichen (vgl. Abb. 1).

Die Bewältigung von Unternehmenskrisen steht seit jeher auf der Corporate Agenda vieler Großkonzerne und mittelständischer Unternehmen nahezu aller Branchen und kann grundsätzlich als eine der unternehmerischen Kernaufgaben angesehen werden. Gerade vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 hat sich wieder gezeigt, dass partielle Sanierungsansätze wie z.B. die Ausrichtung einer Sanierung auf rein finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen, nicht zielführend sind. Vielmehr sollte Grundlage jeder Sanierung ein ganzheitliches Sanierungskonzept sein, das die strategische Neuausrichtung, die Verbesserung des operativen Geschäfts und die Finanzierung abdeckt. Ein solches realistisches und nachhaltiges Sanierungskonzept ist nicht nur eine Grundvoraussetzung, sondern auch einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren einer Sanierung. Aus diesem Grund verfolgt Roland Berger Strategy Consultants seit langem einen ganzheitlichen Restrukturierungsansatz, der klassische Analysemethoden und Veränderungsinstrumente aus unterschiedlichen Disziplinen kombiniert. So unterschiedlich im Einzelfall Restrukturierungskonzepte aussehen müssen – die drei wesentlichen Elemente strategische, operative und finanzielle Restrukturierung sind immer gemeinsam anzugehen.

Der folgende Beitrag gibt auf Basis langjähriger praktischer Erfahrungen einen Einblick in den typischen Verlauf von Restrukturierungsprojekten.

Das 21. Jahrhundert steht wirtschaftlich im Zeichen der Globalisierung. Primäre Treiber dieser Entwicklung sind der rasante Ausbau der internationalen Transport- und Kommunikationsinfrastruktur, die fortschreitende Liberalisierung der internationalen Handelspolitik sowie die weltweite Deregulierung und Integration der Finanzmärkte. Die Konsequenz ist eine nachhaltige räumliche Verschiebung von Waren, Dienstleistungen, Kapital, Menschen, Arbeitsplätzen und Informationen in einer noch nicht da gewesenen Dimension.

Der Markt für Professional Service Firms, zu denen bspw. Rechtsanwälte, Unternehmens-und Steuerberater zu zählen sind, befindet sich mittlerweile in einem fortgeschrittenen Reifestadium (vgl. bspw. Ringlstetter/Kaiser/Bürger 2004). Insbesondere ist bei den Nachfragern von Beratungsleistungen eine Professionalisierung zu beobachten. Die Beziehung zwischen Kunden und Beratern wird immer weniger asynchron und beide bewegen sich aus einer Ungleichgewichtssituation der Mächte ihrer jeweiligen Position in ein Gleichgewicht hinein. Es zeichnet sich ab, dass nunmehr beide Parteien über strukturelle Stärken und Schwächen sowie Vorgehensweisen und Methoden der jeweils anderen besser informiert sind und sich auch die Kunden professionell mit dem Produkt Managementberatung auseinandersetzen. Auf Seiten der Kundenunternehmen werden diese Bemühungen unter dem Schlagwort der Klientenprofessionalisierung diskutiert (vgl. Mohe 2003; Mohe/Kolbeck 2003).

Die Steuerung von Beratern stellt kein leichtes Unterfangen dar. Dies begründet sich zum einen durch persönliche Charakteristika, die Beratern immer wieder zugeschrieben werden; und zum anderen durch die Natur der Beratung an sich. So werden Berater oft als höchst qualifizierte, zur Elite gehörige Individuen charakterisiert (Alvesson/Robertson 2006), die nach Unabhöngigkeit und Autonomie streben (Greenwood/Empson 2003) und sich gegenüber Kritik unaufgeschlossen zeigen (Argyris 1991). Die Beratungstötigkeit an sich wird häufig als esoterisch, intangibel und mehrdeutig charakterisiert (Alvesson 1993, 2001), weshalb sie mit zahlreichen Unsicherheiten (Fincham et al., in Vorbereitung) verbunden auch nur schwer zu evaluieren ist (Kieser 2002; Rajes et al. 2009).

Am Ende einer Praktikervorlesung zum Thema Strategie und Planung wurde Stéphane Rambaud-Measson, CEO von Bombardier, eines auf Eisenbahnen und Flugzeuge spezialisierten internationalen Unternehmens, befragt, welche Strategieprozesse er aufgebaut habe, um auf den Globalisierungsdruck bzw. eine immer erratischere Umwelt zu reagieren. „Eigentlich haben wir alle unsere traditionellen Prozesse und Planungstools abgeschafft bzw. nutzen sie nicht mehr“. Anders sei die Situation nicht mehr beherrschbar. „Wann und in welchem Umfang wir mit den Kunden Projekte besprechen ist nicht mehr wirklich planbar. Anstatt Zeit in formelle Planungen und Strategien zu stecken, haben wir ein Response-Team aufgebaut, das wir schnell durch interne und externe Ressourcen verstärken können, um aktuelle Marktsituationen zu meistern.“ Natürlich bedeutet dies nicht, erklärte er weiter, dass es gar keine Planung und Strategie mehr geben kann, sondern dass Planung und Strategie eben neuartig, auf die Anforderungen extrem kurzer Horizonte und Signale umgebaut werden muss. Was ist nun tatsächlich neu, an dieser Situation?

Erwachsene geraten leicht in Verlegenheit, wenn Kinder so unbekümmert fragen wie Erich Kästner dichtet. Was macht wohl der Wind, wenn er nicht weht? Nicht von ungefähr titulierte Kästner seinen Vierzeiler Sokrates zugeeignet (Kästner 1998, S. 272). Karl Japsers hat das sokratische Gespräch als einen Vorgang beschrieben, durch den „dem scheinbar Wissenden sein Nichtwissen zum Bewusstsein“ gebracht wird „und dadurch das echte Wissen ihn selber finden lässt.“ (Jaspers 1991, S. 109). Genau das bewirkt intensives Fragen: Hat die mögliche Antwort etwas mit der Erddrehung, mit Meteorologie, oder dem Luftdruck zu tun? Spielen die Ozeane und die Gebirge eine Rolle? Oder ist der Wind einfach nicht existent, wenn er nicht weht, weil er sich durch die Luftbewegung definiert? Es geht um Erkenntnis und Suchen, um Lernen und Erkunden.

Wenn ein Unternehmen seine Unternehmensstrategie formuliert und den Mitarbeitern kommuniziert, hat dies psychologisch den Vorteil, den Mitarbeitern und der Organisation Orientierung zu geben, dadurch erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, sich in ihm zu verorten. Denn eine Strategie sorgt für kognitive Ordnung und Stabilität, reduziert dadurch Wahrnehmungskomplexität und trägt dazu bei, Handlungen der Mitarbeiter in eine gewünschte Richtung auszurichten, zu lenken und zu bündeln. Das hat zur Folge, wie Mintzberg et al. es ausdrücken: „dass Strategien für Organisationen eigentlich das sind, was Scheuklappen für Pferde sind: sie halten sie zwar auf einem geraden Weg, erschweren aber den Blick zur Seite.“ (Mintzberg et al. 2007, S. 32). Explizit formulierte Strategien geben also eine Richtung vor, aber sie beinhalten dabei auch das Risiko, den einmal eingeschlagenen Weg nicht zu verlassen, weil die Fokussierung möglicherweise zu sehr auf das langfristige Ziel erfolgt und dabei Entwicklungen, die rechts und links von diesem Weg entstehen, nicht beachtet werden. Die Kunst einer guten Unternehmensführung ist es nun aber, gerade in diesem Spannungsfeld sich immer wieder neu zu entscheiden und die Entscheidungen in das Unternehmen hinein zu kommunizieren.

Es ist eigentlich eine triviale Feststellung: Strategieberatung ist ein empirisches Phänomen, das zweifellos etwas mit der strategischen Führung von Unternehmen zu tun hat. Eine Theorie der strategischen Führung kann nur dann den Anspruch erheben, die Vielfältigkeit der empirischen Phänomene und Zusammenhänge der strategischen Führung erfassen bzw. verstehen zu helfen, wenn diese Theorie sich auch systematisch mit den Erscheinungsformen und den Auswirkungen einer Strategieberatung auf das Policy Making bzw. die strategische Führung von Unternehmen befasst. Ein Blick auf die in der wissenschaftlichen Diskussion zu findenden Ansätze zu einer Theorie der strategischen Führung zeigt freilich, dass gerade in Bezug auf die Strategieberatung erhebliche theoretische Defizite zu verzeichnen sind. Es geht uns im vorliegenden Beitrag nun nicht darum, vor dem Hintergrund eines umfassenden Literaturberichts diese Defizite aufzuzeigen. Vielmehr wollen wir vor dem Hintergrund der von uns selbst angestrebten evolutionären Theorie der strategischen Führung 1 einige Hinweise darauf geben, wie das Thema „Strategieberatung“ theoretisch zu behandeln ist. Wir betrachten also die Strategieberatung im Lichte einer spezifischen Theorie der strategischen Führung, die vor dem Hintergrund unserer eigenen Bemühungen und Erfahrungen im Rahmen kommerzieller Beratungsprojekte, insbesondere aber auch im Rahmen von beratungsähnlichen Kooperationsprojekten mit der Praxis von vornherein so konzipiert ist, dass sie Aspekte der Strategieberatung in (wie wir meinen) sinnvoller Weise zu thematisieren erlaubt (vgl. hierzu auch Kirsch 1997a). Dies muss auch in illusionsloser Weise jenseits der üblichen „success stories“ der Berater möglich sein (vgl. hierzu auch Seidl et al. 2005).

Auch wenn der Markt für Unternehmensberatung nicht mehr die gleichen hohen Wachstumsraten wie in den 1980er und 90er Jahren aufweist (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. 2011), hat sich die Inanspruchnahme dieser Dienstleistung als bedeutende feste Größe beim Management von Unternehmen etabliert. Dies zeigt sich auch daran, dass nach Umsatzrückgängen auf dem Beratungsmarkt in den Jahren 2002 und 2003 in den Jahren 2007 und 2008 wieder zweistellige jährliche Wachstumsraten erzielt wurden (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. 2011). Zurückhaltung bei der Nachfrage nach Beratung in Krisenjahren wird offensichtlich in Zeiten des Aufschwungs wieder ausgeglichen. Diese Entwicklungen legen den Schluss nahe, dass Manager die empfangenen Beratungsleistungen positiv beurteilen. Da Aktivitäten von Managern gemeinhin als rational angesehen werden, kann man weiter annehmen, dass ihrer Beurteilung eine systematische Evaluation zugrunde liegt. Unter Evaluation ist „the process of determining the merit or value of something“ (Scriven 1991, S. 139) zu verstehen. Entscheidungen für Beratungsprojekte stellen gewissermaßen Investitionsentscheidungen dar, d. h. Entscheidungen über die Allokation knapper Ressourcen wie Kapital oder Zeit zu Projekten nach Maßgabe der erzielbaren ökonomischen Ergebnisse. Zur Evaluation von Investitionsprojekten steht eine große Zahl von Ansätzen zur Verfügung (s. z. B. Bierman/Smidt 1993). Empirische Analysen kommen zu dem Schluss, dass der Einsatz anspruchsvoller, aussagefähiger Techniken über die Zeit zugenommen hat (Klammer/Walker 1984; Pike 1996). „For example, the usage of discounted cash flow techniques have increased …, as has the tendency to employ a combination of appraisal methods rather than rely upon a single technique“ (Pike 1976, S. 89). Und „firms have become increasingly aware … of the need to assess the possibility of project failure“ (S. 89). Diese Ergebnisse stimmen überein mit der Beobachtung einer „social obsession with performance“ (Meyer 1994, S. 576) und der zunehmenden Bedeutung von Kontrolle (Power 1994). Alles dies legt den Schluss nahe, dass Manager auch Beratungsprojekte einer aussagefähigen Evaluation unterziehen.