4. Strukturen der Vertriebsarbeit

Man sieht häufig eine starke Ausprägung im A- und C-Kundensegment vieler Dienstleister, wohingegen es an Breite im B-Kundensegment fehlt.

In einem internationalen Unternehmen im FTL-Bereich hatten die Banker (Eigentümer waren zu weit über 90 % Banken) ein Budget für ein Geschäftsjahr erstellt, das im Kerngeschäft 32 % Umsatzrendite bringen sollte. Hätten sie sich die Mühe gemacht, einen kooperativen Budgetierungsprozess durchzuführen, dann wäre eine solch eklatante Fehleinschätzung sicher niemals zustande gekommen. Realistische Zahlen bewegen sich etwa zwischen 2–6 %.

Angenommen, ein Luftfrachtunternehmen entscheidet sich dafür, bestimmte Sammelgutlinien aus Ertragsgründen nicht mehr zu bedienen, so wäre es absurd, diese Linien im nächsten Jahr für eine aktive Neuumsatzplanung zu berücksichtigen. Vielmehr muss die Planung berücksichtigen, dass hier Umsätze sofort oder sukzessive wegbrechen werden, die auf den neuen Linien, vielleicht mit ganz neuen Kunden erst eingeflogen werden müssen. Da es sich um einen neuen Markt handelt, müssen am Anfang evtl. auch Preiszugeständnisse gemacht werden, die sich negativ auf die Ertragssituation auswirken. Diese Zusammenhänge müssen bei der Verkaufsplanung berücksichtigt werden und fließen in die Einzelkundenbudgetierung ein.

Nicht jeder Kunde im Absatzgebiet muss auch bearbeitet werden. Die Verkaufsgebiete müssen auch nicht identisch mit dem Absatzgebiet sein. Potenzielle Kunden in besonders dünn besiedelten und weit entfernten Gebieten müssen keinem Verkäufer fest zugeordnet werden bzw. müssen überhaupt nicht aktiv bearbeitet werden, wenn dies plausibel in die Strategie des Logistikdienstleisters passt.

Aus Gründen der Chancengleichheit wäre es wünschenswert, wenn alle Verkaufsgebiete über dasselbe Absatzpotenzial verfügten. Diese Forderung lässt sich jedoch nur dann verwirklichen, wenn alle Gebiete nicht nur dasselbe Nachfragevolumen, sondern auch dieselbe Bedarfsstruktur, dieselben Wettbewerbsverhältnisse und vor allem dieselbe Kundendichte (Reisewege) haben. Diese Voraussetzungen sind in der Praxis jedoch meist nicht gegeben.

Darüber hinaus muss natürlich grundsätzlich über die Form der Bearbeitung solcher Gebiete nachgedacht werden, wenn man sich entschieden hat, sie überhaupt weiter zu bearbeiten.

Es mag theoretisch und in wenigen Einzelfällen auch in der Praxis durchaus sinnvoll sein, wenn Manager zwei unterschiedliche Verantwortungsbereiche betreuen. Vor allem Abteilungsdenken und Suboptimierung sollen damit vermieden werden. Durch die hohe Bedeutung des Kunden-Know-hows und seiner Erarbeitung wird diese Möglichkeit für Key-Account-Manager jedoch begrenzt bleiben.

Ein Unternehmen muss natürlich abwägen, wie viele Ressourcen ihm dafür zur Verfügung stehen und wie hoch der Return der einzelnen Ressourcen ist. Es macht keinen Sinn, ein Key-Account-Management zu installieren, wenn nicht abzusehen ist, dass dadurch a) bestehende Kunden besser betreut werden (indem die Field-Sales-Manager beispielsweise die Cross-Sales-Potenziale dieser Kunden erschließen) und b) Neukunden mit hohem Gewinnpotenzial (gegengerechnet gegen die Vollkosten eines Key-Account-Manager) abgeschlossen werden. Die Vollkostenrechnung ist in jedem Falle dort notwendig, wo keine synergetischen Effekte durch die Arbeit des Key-Account-Managers auch für andere Bereiche oder mit anderen Bereichen erzielt werden.

Etwa seit 1999 wird sehr häufig das Thema „Krankenhauslogistik“ diskutiert. Zum Jahr 2003 soll in den deutschen Krankenhäusern ein völlig neues, pauschalierendes Vergütungssystem das Diagnosis Related Groups-System (DRG-System) eingeführt werden. Danach werden Fallpauschalen, keine Sonderentgelte und Abteilungspflegesätze vergütet. Nach Ansicht von Experten handelt es sich dabei um eine der größten Herausforderungen, mit denen das deutsche Krankenhauswesen bisher konfrontiert worden sei. Diese zieht auch eine Neuorientierung bei der Logistik nach sich, die wesentlich stringenter als früher Kosten- und Leistungsparametern unterworfen sein muss. Viele Logistiker und Berater haben sich auf dieses Thema gestürzt und High-end-Lösungen entwickelt, für die der Markt noch gar nicht reif war. Die Nachfrage wurde überschätzt. Auch bei Strukturveränderungen muss man die inneren Zeitpläne eines Marktes bedenken und berücksichtigen. Es macht keinen Sinn, einen Markt zu bearbeiten, der noch nicht sensibel für bestimmte Lösungen ist, weil das Problem noch nicht erkannt wurde bzw. weil andere als logistische Probleme vorrangig sind.

Die Rede von „Zusatzleistungen“ ist eigentlich irreführend und recht ungenau, weil sich die Überlegenheit vieler logistischer Lösungen genau in denjenigen Leistungen manifestiert, die nichts mit den Kernbereichen Transport und Lagerung zu tun haben, sondern allenfalls mit komplexen Teilbereichen daraus. Insofern steht ein Paradigmenwechsel in der Einschätzung der Leistungen eines Logistikdienstleisters bevor. Diejenigen, die lediglich Basisleistungen anbieten, werden sich künftig schwer tun, wenn es Ihnen nicht gelingt, zusätzliche Leistungen, die einen echten Nutzen in der Wertschöpfungskette ihrer Kunden bilden, anzubieten.

Der Begriff „Field-Sales-Manager“ wird synonym mit dem Begriff „Verkäufer“ verwendet.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass größere Kunden über mehrere Monate häufig kontaktiert (besucht) werden müssen, bis sie abschließen. Das erfordert eine genaue Planung für den einzelnen Vertriebsmitarbeiter, weil er diese Akquisitionszeiten in Beziehung setzen muss zu seinen Umsatz- und Ertragszielen.

Analog schlägt sich dies bei der Verkaufsgesprächsführung darin nieder, dass sich die Verkäufer viel zu lange und gerne mit Orientierungs- anstatt mit Problem- und Auswirkungsfragen befassen.

Es hilft hier beispielsweise schon sehr, einmal eine Arbeitszeitanalyse zu machen, um die einzelnen Tätigkeitsanteile zeitlich zu quantifizieren. Man sieht dann sehr schnell, dass die echte Verkaufszeit bei Kundenbesuchen nur einen sehr geringen Teil ausmacht, oft kommen Außendienstorganisationen der Logistikdienstleister nicht über 20 %. Mit der Zeit, einer der kostbarsten Ressourcen, muss also planvoll und immer bewusst umgegangen werden.

Hausmann, Stefan: Geschäftsführer Vertrieb, ABX Deutschland, zu den gewünschten Qualifikationen der Vertriebsmitarbeiter: „Kommunikationsstärke, Persönlichkeit, Projektleitung. Moderation, Produktkenntnisse, Logistikkenntnisse, IT-Kenntnisse, Verkaufstechnik.“

Bei Umfragen zu den Anreizsystemen eines Unternehmens im Vertrieb werden meist die Provisionen/Prämien zuallererst genannt. Dann folgen das Festgehalt, Zielvorgaben/Zielvereinbarungen, die verantw. Tätigkeit/Mitbestimmung/Selbstständigkeit, der Firmenwagen, das Betriebsklima, Mitarbeitergespräche etc.