Dank das Internets ist eine weltweite Kooperation nicht mehr allein den großen Konzernen vorbehalten - Wissensnetzwerke verbreiten sich über den Globus.
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Wissensbasierte Unternehmen haben eine andere Struktur und müssen dementsprechend auch anders geführt werden als traditionelle Firmen, analysiert der Management-Berater Daniel F. Pinnow. Springer für Professionals präsentiert regelmäßig Passagen aus seinem Buch "Führen, worauf es wirklich ankommt".
Agrargesellschaft – Industriegesellschaft – Dienstleistungsgesellschaft – Wissensgesellschaft. Das sind die Stationen der sozioökonomischen Entwicklung. Die technologische Entwicklung ist der Katalysator der Wissensgesellschaft und der Motor des Wandels. Information ist der Brennstoff. Moderne Organisationen sind somit Wissensorganisationen, ihre Mitarbeiter sind Wissensarbeiter. Wissens- oder informationsbasierte Unternehmen haben eine andere Struktur, andere Arbeits- und Kommunikationsweisen und müssen dementsprechend auch anders geführt werden als traditionelle Firmen.
Peter F. Drucker, der Vater des modernen Managements, prognostiziert, dass die Informationstechnologie in Wissensunternehmen fast das komplette mittlere Management überflüssig machen wird, da die Mitarbeiter, die bisher hauptsächlich damit beschäftigt sind, Informationen zu sammeln und weiterzugeben, jedoch keine wirkliche Führungs- und Entscheidungsverantwortung tragen, durch Computersysteme und interne Information Highways ersetzt werden. In wissensbasierten Organisationen kommunizieren Spezialisten, die ihr Fach besser beherrschen als ihre Vorgesetzten, direkt mit dem höheren Management. Sie benötigen die Organisation nur noch als Struktur bzw. Plattform, auf der ihr Wissen mit dem Wissen anderer Spezialisten zusammengeführt und in Werte umgesetzt wird.
Wissensarbeiter tragen ihre Produktionsmittel ständig mit sich herum und definieren sich über sie, nicht mehr über die Organisation, für die sie arbeiten. Sie sind mobil, individuell, motiviert und nicht im traditionellen Sinn zu managen, sondern nur durch ein gemeinsames Ziel, eine Vision, an der sie eigenverantwortlich mitwirken, und durch die Integration in den Informationsfluss und in Entscheidungsprozesse (vgl. Drucker, 2000).
Ich meine darüber hinaus, dass Wissensarbeiter sich in Projekten und Teams immer wieder neu zusammenfinden. Deshalb wird die Bedeutung von Teamarbeit und von Projektmanagement weiter zunehmen – ein Thema, das heutzutage zwar in Seminaren angeboten wird, aber in der Unternehmensrealität bei den Funktionsträgern mit ihren Machtinsignien noch längst nicht angekommen ist.
Im Strudel von Dynamik und Komplexität
Innovationszyklen werden immer kürzer und folgen immer schneller aufeinander. Die Zeit der Produktentwicklung schrumpft. Das bedeutet, dass die Unternehmen ein ideales Klima für neue, kreative Ideen schaffen müssen, das ihren Mitarbeitern Anreize und Raum bietet, außerhalb der alten Gleise zu denken. Die Zwickmühle: Obwohl der Innovationsdruck steigt, müssen die Führungskräfte Rechtfertigungs- und Erfolgsdruck von den Schultern der Mitarbeiter nehmen, denn kein Mensch kann unter Zwang und auf Knopfdruck kreativ und innovativ sein. Eine neue Herausforderung für viele Führungskräfte.
Die Beschleunigung der Arbeitswelt wird außerdem vorangetrieben durch die fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung und die sich rasend schnell verdichtende virtuelle Vernetzung. Das bedeutet, dass mit der Dynamik auch die Komplexität des Arbeitsumfeldes und der Tätigkeiten steigt. Informationstechnologien brechen Abteilungsgrenzen auf, holen in wenigen Sekunden Zulieferer und Kunden vom anderen Ende der Welt ins Haus, und immer mehr Leistungsprozesse, die früher aufeinander folgten, laufen jetzt parallel ab. Heijo Rieckmann, Professor für Organisationsentwicklung, hat dieses „Duo Infernale“ aus Dynamik und Komplexität in einem Begriff zusammengefügt: Dynaxity (vgl. Rieckmannn, 2003, S. 36 ff.).
Eine dynamische Umwelt verlangt nach dynamischen Organisationsstrukturen und -prozessen, die die Selbstorganisation und Eigendynamik der Mitarbeiter fördern. Die traditionellen Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen und Controlling sind an stabile Rahmenbedingungen und Strukturen gebunden. Wenn sich die Umwelt innerhalb und außerhalb des Unternehmens jedoch ständig verändert, hilft Steuern und Regeln nicht weiter, sondern blockiert nur. Ein Denken und Handeln in schematischen Begriffen wie „Vorgesetzter“, „Abteilung“ oder „Zuständigkeit“ führt in modernen Wissensorganisationen zum Stillstand. Daher ist auch ein Begriff wie „Lernende Organisation“, der von Peter M. Senge vom weltberühmten Massachusetts Institute of Technology maßgeblich geprägt wurde, nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch relevant (vgl. Senge, 1996).
Springer Professional stellt regelmäßig Passagen aus dem Buch "Führung im 21. Jahrhundert" des Management-Beraters Daniel F. Pinnow in einer Serie vor.