Betreuung von Top-Kunden mit Key Account Management

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Um Top-Kunden betreuen zu können ist das Thema Key Account Management wichtiger denn je. Nur auf die Unternehmen zugeschnittenen Konzepte bringen langfristig Erfolg, so Springer-Autor Hartmut H. Biesel.

Er zeigt, wie dazu Unternehmenskultur, Vertriebsstrategie und Umsetzungstools miteinander verzahnt werden müssen. Sie erfahren im Buch "Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen", wie Sie Key Account Management in Ihrer Organisation einführen und Gewinn bringend umsetzen, mithilfe welcher Kriterien Sie die wertigen Kunden bestimmen, wie Sie einen entscheidenden Mehrwert für Ihre Schlüsselkunden schaffen und wie Ihr Key Account Management die Aufgaben des Alltagsgeschäfts bewältigt.

Der Markt hat sich verändert

Ist Key Account Management nur eine Frage der Neuorganisation und Neuausrichtung des Vertriebs? Was kann Key Account Management bewirken, was die gewohnten Vertriebsaktivitäten nicht mehr leisten können? Diese und andere Fragestellungen beantwortet Ihnen das Kapitel "Der Markt im Wandel – der Multi-Channel-Vertrieb der Zukunft" (Seite 3-25 ).

Verändert hat sich der Markt, wenn auch mit unterschiedlicher Geschwindigkeit in den einzelnen Branchen. Die gravierendsten Veränderungen sind:

• Die Märkte in den hoch entwickelten Ländern sind überwiegend gesättigt. Die Konzentrationsprozesse sind weiter in vollem Gang, die Bedeutung der Schlüsselkunden wird größer. Absatzsteigerungen und Marktanteilsgewinn lassen sich in konzentrierten Märkten oftmals nur durch Verdrängung realisieren. Daraus resultieren harte Preis- und Leistungswettbewerbe.
• Produkte werden immer austauschbarer, Qualität und Leistungsstärke werden von den Kunden nur noch bedingt als Alleinstellungsmerkmal, sondern vielmehr als Selbstverständlichkeit angesehen. Die Produktdifferenzierung der Zukunft wird auf den Feldern Service, Beratungsleistungen und Dienstleistungen stattfinden.
• Die Kunden werden immer unberechenbarer und multioptionaler. Sie suchen auf der einen Seite Abwechslung und Spannung, andererseits aber auch Verlässlichkeit und Kontinuität.
• Um die gleiche Aufmerksamkeit bei den wichtigen Kunden zu erreichen, steigen die Marketing- und Vertriebskosten im Verhältnis zu Umsatz und Ertrag überproportional. Dies bedeutet sinkende Deckungsbeiträge und als Folge oftmals radikale Kostensenkungsprogramme.
• Die Internationalisierung des Vertriebs steigt. Berücksichtigt werden müssen zunehmend kulturelle Vielfalt, die Betreuung internationaler Kundenstrukturen und damit ein hoher Koordinationsbedarf. Ohne leistungsstarke Informationssysteme und Koordination der nationalen und internationalen Aktivitäten wird eine einheitliche Vertriebsausrichtung bei den Key Accounts kaum möglich sein.

Der Einkauf ist bilanzrelevant geworden. Die Gesamtkosten des Einkaufsprozesses sind heute entscheidender als der punktuelle Einkaufspreis.

Bedingt durch die veränderte Marktsituation und Veränderungen im Einkauf der Kunden in Verbindung mit den neuen eigenen Denkansätzen ist die Zeit reif für einen Multi-Channel-Vertrieb mit dem Schwerpunkt Key Account Management, um ehrgeizige Vertriebsziele zu erreichen.

Dabei hat sich herauskristallisiert, dass vier Primärleistungen und mindestens zwei Sekundärleistungen erfüllen werden müssen, um dauerhaft zu den Siegern zu gehören:

• Primäres Gesetz 1 – „Strategie“: Unternehmen erreichen oder sichern dann dauerhaften Erfolg, wenn sie eine klare Strategie formulieren und diese langfristig verfolgen.
• Primäres Gesetz 2 – „Kultur“: Unternehmen arbeiten dann auf höchstem Niveau, wenn die Mitarbeiter klare Werte und Ziele kompromisslos verfolgen und nicht nach „Befehl und Kontrolle“ agieren.
• Primäres Gesetz 3 – „Struktur“: Erfolgreiche Unternehmen bauen, wo immer möglich, Bürokratie ab, um ihre Mitarbeiter und Kunden nicht zu entmutigen und auszulaugen und den Fortschritt zu behindern.
• Primäres Gesetz 4 – „Umsetzung“: Gewinnerunternehmen setzen ihre Strategie konsequent um durch den Einsatz professioneller Methoden und Werkzeuge unter Beachtung des Kundenwerts und eigener Ressourcen.
• Sekundäres Gesetz 1 – „Führung“: Erfolgreiche Unternehmen schaffen Freiräume für ihre Mitarbeiter und fördern die Kreativität zur Gestaltung neuer Ideen.
• Sekundäres Gesetz 2 – „Personalentwicklung“: Top-Unternehmen betreiben eine gezielte Mitarbeiterförderung durch Halten von Spitzenkräften und Investition in die Personalentwicklung.
• Sekundäres Gesetz 3 – „Innovation“: Innovative Unternehmen erkennen Trends frühzeitig, richten ihre gesamten Unternehmensleistungen darauf aus und konzentrieren sich ausschließlich auf erfolgreiche Produkte und Leistungen.
• Sekundäres Gesetz 4 – „Partnerschaften“: Gewinner nutzen gezielt Fusionen/Partnerschaften und setzten dabei auf ihr Kerngeschäft.

Die Unternehmen haben dabei vier Herausforderungen zu bewältigen

• Prozesskosten: Abschied von den Gemeinkosten hin zu einer Kostenverteilung nach dem Verursacherprinzip.
• Gezielter Umgang mit der Zeitressource: Prozesse, die nicht wertig genug sind, von Personen bearbeitet zu werden, möglichst zu standardisieren und zu automatisieren.
• Die Verknappung des Faktors „Geld“: Abkehr von dem Vertrieb nach dem Gießkannenvertrieb und Berücksichtigung des Kundenwerts bei der Auswahl der Vertriebsaktivitäten.
• Die Erhöhung des Faktors „Komplexität“: Abkehr von der einseitigen operativen Ausrichtung des Vertriebs hin zu einer strategischen Steuerung.

Warum Key Account Management?

Die Ansprüche der wichtigen Kunden steigen: Sie erwarten eine höhere Leistungsqualität, fordern einen individuelleren Leistungsumfang als kleinere Kunden und legen Wert darauf, dass auf ihre Wünsche und Anforderungen schnell und flexibel eingegangen wird. Um die wertigen Kunden schnell, flexibel und kundennah zu bedienen, müssen die Mitarbeiter der Anbieter im Betreuungsprozess verstärkt vernetzt werden, um ganzheitlich das Leistungsportfolio kundenzentriert auf die wertigen Kunden auszurichten.