War for Talents

Der demografische Wandel ist in Deutschland stärker ausgeprägt als in den meisten anderen entwickelten Volkswirtschaften. Er trifft das Land allerdings in einer Situation relativer Stärke, da sich am Arbeitsmarkt nach einem langjährigen Anstieg der Arbeitslosigkeit ab 2005 eine bemerkenswerte Trendwende vollzogen hat. Nach 2020 reduziert sich die Erwerbspersonenzahl bei Fortschreibung aktueller Entwicklungen aber von derzeit (2016) 45,3 Mio. Personen bis 2030 um etwa 5 %, bis 2040 um etwa 11 %. Zentraler Grund dafür ist, dass in dieser Zeit relativ geburtenstarke Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausscheiden und zahlenmäßig deutlich kleinere Jahrgänge in die Erwerbsphase hineinwachsen. Dabei steigt zugleich der Anteil älterer Arbeitskräfte, während sich die Qualifikationsstruktur der Erwerbspersonen etwas verbessern dürfte. Durch realistische Änderungen der Annahmen zur zukünftigen Erwerbsbeteiligung von Frauen und Älteren sowie zur Zuwanderung werden diese grundlegenden Trends nicht aufgehoben. Ungünstige Effekte des demografischen Wandels für die Sozialfinanzen können zugleich die gesamtwirtschaftliche Dynamik und die Arbeitsnachfrage beeinträchtigen.

Was versteht man unter Talent? Und wie unterscheidet sich die Bedeutung dieses Begriffs von der Kompetenz und der Qualifikation? Der Autor sucht in wissenschaftlichen Studien nach Antworten, auch auf die Frage, welchen Stellenwert Talentmanagement in der Unternehmenspraxis hat.

In diesem Beitrag werden verschiedene ökonomische aber auch soziokulturelle Entwicklungen aufgezeigt, die mit verschiedenen Herausforderungen für Unternehmen verbunden sind. Der demografische Wandel macht die Gewinnung von qualifizierten Fach- und Führungskräften zunehmend zum Problem; gleichzeitig erhöht sich die Notwendigkeit zur Entwicklung und Bindung vorhandener Mitarbeiter. Durch den Wertewandel werden Unternehmen mit den umfassenden und z. T. heterogenen Ansprüchen der jüngeren Generationen konfrontiert; zudem besteht auch die Gefahr des Konflikts zwischen verschiedenen Altersgruppen. Die neue Rolle der Frauen impliziert v. a. eine Überwindung tradierter Differenzen und Vorstellungen; auch wird eine familienfreundliche Personalpolitik immer wichtiger. Schließlich birgt die Internationalisierung insbesondere die Herausforderung der nachhaltigen Integration von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Nationalitäten und Kulturen. Die Vielzahl der genannten Herausforderungen kann dabei nur gelöst werden, indem die verschiedenen Personalmaßnahmen konsistent aufeinander abgestimmt werden und ein strategisches Talentmanagement etabliert wird. Dieses umfasst die Identifikation von Schlüsselpositionen, die langfristige Entwicklung eines Talentpools sowie eine differenzierte Human-Resource-Architektur.

Der vorliegende Beitrag zeigt die Notwendigkeit für einen Change-Prozess in der Arbeitswelt aufgrund der vierten industriellen Revolution und zeigt die Zusammenhänge zwischen Digitalisierung, künstlicher Intelligenz (KI) und den Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt auf. Der Beitrag zeigt, dass Jobs mit einer hohen Zahl von Routineaufgaben am stärksten gefährdet sind und wie eine Qualifizierung der Arbeitnehmer und ein aktives Retention Management den Herausforderungen von Big Data und KI Herr werden kann. Der technologische Wandel hat bisherige Sozialverträge durchbrochen, und Institutionen wie Gewerkschaften und Krankenversicherungen sind als Ausgleich für das Ungleichgewicht geschaffen worden. Das Problem ist diesmal, ob das rasante Tempo des technologischen Fortschritts Teile der Gesellschaft noch weiter abhängt oder ob die KI uns hilft, die während der dritten industriellen Revolution abgehängten Teile der Gesellschaft – ja sogar ganze Kulturen und Länder – wieder zu integrieren. Am Ende des Tages werden wir als Gesellschaft die KI für unsere weitere Entwicklung und eine (Re-)Integration benötigen.

Es lassen sich folgende Kernthesen für ein erfolgreiches Employer Branding zusammenfassen: Starke Arbeitsgebermarken zeichnen sich durch einen hohen Verankerungsgrad und ein großes Übereinstimmungsmaß der Unternehmenskultur aus. Das heißt, sie beruhen auf einem hohen gemeinsam getragenen Wertekern, der bei den einzelnen Mitarbeitern fest und klar verankert ist und im Arbeitsalltag bestätigt wird. Authentische Arbeitgebermarken sind zudem nachhaltig, wenn die intendierte Unternehmenskultur weitgehend mit der gelebten Kultur im Unternehmen übereinstimmt. Es bedarf damit einer hohen Selbstreflexionsfähigkeit sowohl seitens des Arbeitgebers als auch des Arbeitnehmers: Beide müssen ihre eigenen Werte kennen, diese kontinuierlich prüfen, ob diese noch Gültigkeit besitzen oder einer Umformulierung bedürfen. Auf Basis dieser Erkenntnis können beide Parteien bereits im Einstellungsverfahren prüfen, ob die je eigenen Werte im anderen Bestätigung finden und damit sinnstiftende und erfolgreiche Unternehmenskultur unterstützt werden kann. Damit sinnstiftende Kultur leben kann, bedarf es immer zweier Komponenten: Vertrauen und Zeit. Entscheidend für ein wertebasiertes Employer Branding ist der Abgleich von Projektion und Wahrnehmung. Je klarer ein Unternehmen in der gesteuerten und ungesteuerten Darstellung seiner Werte nach außen tritt und je schärfer ein Unternehmen das eigene Werteprofil dabei herausarbeitet, desto leichter werden die geeigneten Kandidaten das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt finden, desto leichter können diese sich für diesen Arbeitgeber entscheiden und damit eine langfristig erfolgreiche und sinnstiftende Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung eingehen.

Diversität und Diversitätsmanagement (manchmal auch Vielfalt und Vielfaltsmanagement) wurde bis in die 1990er-Jahre in Deutschland nur stiefmütterlich behandelt. Mittlerweile folgen aber immer mehr europäische Unternehmen dem aus den USA stammenden Trend und greifen Themen wie Diskriminierung und Integration im Rahmen des Personalmanagements auf. Die Erkenntnis setzt sich durch, dass Diversität weitreichende Vorteile mit sich bringen kann, die bislang vernachlässigt wurden. Insbesondere größere Unternehmen nutzen bereits Effekte, die von der Personalrekrutierung und Personalbindung über die Erschließung neuer Märkte bis hin zur Imagepflege reichen.

Unsere Gesellschaften befinden sich derzeit in einem weitreichenden Wandel. Es bedarf neuer Managementansätze, die das bisherige – oft rein auf monetäre Fragen beschränkte – betriebswirtschaftliche Denken sowie die daraus entwickelten Managementinstrumente erweitern bzw. weiterentwickeln. Die Frage nach Corporate Social Responsibility (CSR) hat derzeit das Potenzial, zu einem festen Bestandteil unseres Wirtschaftsverständnisses zu werden. Denn durch CSR entsteht Sozialkapital (Vertrauen, Reputation und Partnerschaften), das auch für die Bildung von Humankapital als entscheidend angesehen wird. Nachhaltige Geschäftsmodelle verschaffen daher nicht nur eine hohe Reputation, sondern helfen den Unternehmen auch, die besten Mitarbeiter zu gewinnen. Mitarbeiter, die in ihrer Arbeit Sinn finden und für sich keinen Widerspruch in wirtschaftlichem Erfolg und nachhaltigem Handeln sehen, sondern ganz im Gegenteil ihrem Unternehmen dabei helfen, neue unternehmerische Lösungen zu entwickeln, die den Mehrwert sowohl für das Unternehmen als auch für die Gesellschaft erhöhen.

Unternehmen mit regelmäßigem Personalbedarf, der über den externen Arbeitsmarkt erfüllt werden soll bzw. muss, werden sich in Zeiten des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels nicht allein auf situative Rekrutierungs- und Personalmarketingaktivitäten verlassen. Zusätzlich wird die Identifikation, Kontaktaufnahme und langfristige Bindung potenzieller externer Kandidaten wichtiger werden. Daraus ergibt sich eine neue Sichtweise auf den Rekrutierungsprozess: Er setzt deutlich früher ein und startet nicht mehr nur reaktiv und situativ bei einer identifizierten Vakanz. Stattdessen gilt es, gerade auch ohne aktuellen Bedarf potenzielle Bewerber bzw. Kandidaten zu identifizieren, um bei Bedarf auf diese zugreifen zu können.

Der professionelle Rekrutierungsprozesses ist ein wichtiger Bestandteil bei der Kreierung einer Employer Brand im Kampf um die besten Kräfte. Die herausfordernde, aber faire und konsistente Gestaltung des Auswahlprozesses umfasst neben einer vorliegenden Konzeption, entsprechende Kapazitäten, Know-how und ein angemessenes Verhalten, gerade auch gegenüber denjenigen Personen, denen abgesagt wird. Durch den Wandel hin zu Kandidatenmärkten sollten sich Unternehmen bewusst sein, dass sie sich ebenso beim Kandidaten präsentieren, wie umgekehrt. Unprofessionelle Interviews und nicht eingehaltene Zeitachsen tragen zu einer negativen Wahrnehmung des Unternehmens bei den Bewerbern bei. Der Prozess sollte stringent und zügig durchgeführt werden, Zu- und Absagen jeweils mit einem offenen, inhaltsreichen Feedback unterfüttert werden. Es muss sich klar gemacht werden, dass jeder Bewerber ein Multiplikator ist, der einen positiven Eindruck vom Unternehmen gewinnen soll, unabhängig davon, ob er eingestellt wird oder nicht.

In den kommenden Jahren werden viele althergebrachte Situationen und Prozesse stark verändert werden, v. a. durch technologische Entwicklungen und die Digitalisierung. Neue Technologien und Instrumente werden immer schneller entwickelt. Den Anschluss zu konkurrierenden Unternehmen nicht zu verlieren und mit Bewerbern Schritt zu halten, wird zur steten Herausforderung für Unternehmen. Bewerber können nur dann gezielt erreicht werden, wenn eine Kommunikation auf Augenhöhe stattfindet. Die Beherrschung der beschriebenen Grundlagen ist die Voraussetzung für künftige Weiterentwicklung. Technologien wie Virtual Reality und der zunehmende Trend zum Einsatz künstlicher Intelligenzen und Machine Learning werden uns in Zukunft fordern. Im Kampf um die Talente nehmen Intensität und Tempo weiter zu. Die benötigten Fähigkeiten von Human-Resources-Mitarbeitern werden sich verändern.

Wie die Zukunft genau aussieht, ist stets ungewiss und nie planbar. Aber wie wir sie gestalten, liegt in unseren Händen. Die Augen vor diesen Entwicklungen zu schließen ist sicher nicht der richtige Weg.

Unternehmen, die nicht bereit sind, die Zukunft den kommenden Anforderungen entsprechend zu gestalten, werden schon in absehbarer Zeit das Nachsehen haben.

Arbeitgeber sehen sich mit neuen Herausforderungen konfrontiert, wenn es darum geht, Nachwuchs im Fach- und Führungskräftebereich zu rekrutieren. Dazu bedarf es nach Erfahrung des Autors v. a. einer der Generation angemessenen Haltung zu den Fragen nach Exzellenz, Leistung und Sinn. Dabei geht es im Kommunikations- und Führungsverhalten um Antworten, die sich nicht an den angeblich verwöhnten Einstellungen der Generation Y ausrichten, sondern um klare Positionierungen: Schnelle und verbindliche Kommunikation unter selbstverständlicher Nutzung digitaler Technologien, klare inhaltliche Aussagen, Verzicht auf Förmlichkeit in der Kommunikation dort, wo sie nicht zum Ergebnis beiträgt. Im größeren Kontext spielen die Marke des Arbeitgebers, die Sinnhaftigkeit der Produkte, die Organisations- und Teilhabestruktur des Unternehmens und die Offenheit der Karrierewege eine wichtige Rolle. Fragen, die früher vielleicht auch wichtig waren, aber einfach nicht gestellt wurden, stehen heute ganz selbstverständlich im Mittelpunkt der Karriereüberlegungen junger Talente. Einsatzwille und Leistungsbereitschaft werden zunehmend durch immaterielle Anreize gefördert; Gehalt und herkömmliche Statussymbole verlieren als Karrieremotive der Begabten ihre Rolle. Sinnstiftung, Relevanz und Wertbeitrag werden wichtiger; vermittelt durch Feedback und Wertschätzung. Neu? Eigentlich nicht, sondern immer schon Zeichen guter Marken und Mitarbeiterführung – zugegebenermaßen aber zu selten.

Retention Management ist die Kunst, Talente ohne Fesseln zu binden. Sie stellt einen wichtigen strategischen Hebel zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung dar. In einer Gesellschaft, die sich immer mehr von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft entwickelt, ist das intellektuelle Kapital der Mitarbeiter der entscheidende Erfolgsfaktor. Organisationen, die ihre Wissensträger am besten managen, werden die Gewinner der Zukunft sein.

Die wirksamsten Hebel mit dem größten Einfluss auf die Verbundenheit mit der Organisation sind die Führungs- und die Unternehmenskultur. Hier kommt es entscheidend auf die Qualität der Führungsarbeit an, sie muss einen wertschätzenden, flexiblen Arbeitskontext gestalten.

Immer mehr Unternehmen setzen Mitarbeiterbeteiligungen, insbesondere Belegschaftsaktien, ein. Weitere planen, ihre Angestellten künftig am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen. Auch bei nicht-börsennotierten Unternehmen gibt es Möglichkeiten, Mitarbeiter an der Firma zu beteiligen. Die Mitarbeiterbeteiligung kann im harten Wettbewerb um die besten Talente helfen, denn wem selbst ein Teil der Firma gehört, geht motivierter und engagierter an die Arbeit und identifiziert sich stärker mit dem Arbeitgeber. Auch auch Unternehmen, die den Weg der Mitarbeiterbeteiligung (noch) nicht gehen wollen, können ein Employer Branding aufbauen und als Arbeitgeber attraktiv bleiben. Dazu können betriebliche Vorsorgelösungen genutzt werden. Damit sich daraus ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen ergibt, muss die soziale Absicherung jedoch immer wieder überprüft werden. Vor allem mittelständische Betriebe haben hier Nachholbedarf, weil die Nebenleistungen noch nicht vollständig als wirksames Mittel im Employer Branding und der Mitarbeiterbindung etabliert sind.

In diesem Beitrag wird deutlich, dass erfolgreiches Talent Management stark von einer guten Beziehungsgestaltung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern abhängig ist. Mit Zunahme der horizontalen Identifikationen von Mitarbeitern im Rahmen der digitalen Transformation gewinnt eine ausgeglichene gegenseitige Vertrauensbasis zwischen dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer an Bedeutung. Die richtigen Entscheidungen auch gemeinsam zu treffen, kann zur Minimierung hoher Transaktionskosten führen, die zur Antizipation aller zukünftigen Eventualitäten im Rahmen des expliziten Arbeitsvertrags aufgewendet werden. Versucht der Arbeitgeber in diesem Kontext allerdings die Ungewissheit über den Verbleib seiner Talente nach der Weiterbildungsmaßnahme im Unternehmen durch verschiedene Kontrollinstrumente zu reduzieren, wirkt dieses gleichzeitig als Misstrauen gegenüber dem Arbeitnehmer, da dies einem Agieren auf Augenhöhe nicht entspricht. Nicht zu unterschätzen ist der geldwerte Effekt von Weiterbildungsinvestitionen. So versucht der Arbeitgeber, den Mitarbeiter durch diese Leistung an das Unternehmen zu binden und nach außen ein positives Image als ein weiterbildungsaktives, das Konzept des lebenslangen Lernens umsetzendes Unternehmen zu generieren, was letztlich der produktiven Nutzung der Qualifikationsanpassung und -erweiterung der eigenen Talente im Hinblick auf die Unternehmenszielerreichung dient. Die digitale Transformation der unternehmerischen Wertschöpfungsketten macht auch nicht vor dem Personalmanagement halt, das sich mit einer Generation der Digital Natives beschäftigen muss, die sich viel mehr als frühere Arbeitsnehmer nach dem Zweiten Weltkrieg durch selbstverantwortliche Bottom-up-Prozesse auszeichnet. In dieser u. a. durch soziale Netzwerke sozialisierten Generation bedeutet Talent Management zugleich eine intensive Beziehungspflege über verschiedene mediale Kanäle, da eigene emotionale Bindungen der Mitarbeiter an die Idee hinter dem Unternehmen zentral werden – Talent Management muss mithin den Eindruck vermitteln, dass das Talent sich selbst im Einklang mit seiner Work-Life-Balance managt.

Die junge Generation, die sog. Generation Y, tritt nun vermehrt auf dem Arbeitsmarkt in Erscheinung. Den Arbeitgeber selbst kann dies vor einige Herausforderungen stellen, setzt die Generation Y doch selbstbewusst ganz andere Prioritäten als ihre Vorgängergenerationen und definiert den Begriff des Berufs vollkommen neu. Wenngleich sie von den älteren Generationen oftmals abgetan, in ihrem Wirken nicht ernst genommen wird, so birgt die Generation Y doch ein großes Potenzial für Unternehmen und Arbeitgeber. Sie ist die Generation, die in den kommenden Jahrzehnten das wirtschaftliche Tun bestimmen wird, die maßgeblich Einfluss darauf nehmen wird, welche Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Als Arbeitgeber ist es daher entscheidend, sich mit Fähigkeiten und Kompetenzen, aber auch mit Defiziten und Bedürfnissen der Generation Y auseinanderzusetzen. Der folgende Beitrag wird zunächst auf die Eigenschaften und Charakteristika der Generation Y eingehen. Bedürfnisse werden spezifiziert und die Positionierung in Gesellschaft und Arbeitskontext beleuchtet. Darauf aufbauend werden Attribute des idealen Arbeitgebers für die Generation Y benannt und Ansätze dargestellt, die Unternehmen berücksichtigen sollten, um Potenziale und Kompetenzen der Generation Y effektiv fördern und nutzen zu können. Der Beitrag wird mit einem Ausblick hinsichtlich zukünftiger Herausforderungen für Arbeitgeber und Unternehmen im „War for Talents“ abschließen.

Mithilfe von Personalmarketing und Employer Branding bewerben sich heute oftmals Unternehmen bei potenziellen Mitarbeitern. Um die jeweilige Zielgruppe zu erreichen, benötigt man allerdings Flexibilität, Kreativität und den Mut, die ausgetretenen Pfade zu verlassen. Ein Beispiel aus dem Hause Bayer.

Matthias Busold im Gespräch mit Dr. Alexander Schmid-Lossberg, Leiter Geschäftsführungsbereich Personal der Axel Springer SE von 2008 bis 2017, heute Partner bei SKW Schwarz Rechtsanwälte.