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2013 | Buch

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Wettbewerbsfaktor Vertrieb bei Finanzdienstleistern

Ein ganzheitliches Konzept zur Sales Excellence

verfasst von: Christian Glaser

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Der Ausspruch "Der Wettbewerb wird im Vertrieb gewonnen" ist weit mehr als nur eine leere Floskel und zeigt bereits die Wichtigkeit einer Exzellenz in allen für den Vertriebserfolg relevanten Organisations- und Funktionsbereichen. Dieses Buch richtet sich vor allem an Entscheider und Mitarbeiter im Vertrieb, die sich intensiv mit dem Gedanken der Vertriebssteuerung und des Vertriebsmanagements auseinandersetzen. Ziel des Buches ist es, einzelne Spotlights, unterstützt durch praktische Tipps und Umsetzungsbeispiele, aufzuzeigen. Hierdurch soll auch der Transfer auf das eigene Unternehmen maßgeblich erleichtert werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Aufbau des Buchs

Zusammenfassung

Das Buch „Wettbewerbsfaktor Vertrieb von Finanzdienstleistern“ orientiert sich sehr eng an der Praxis und enthält nicht nur sehr viele Praxisbeispiele, sondern auch zahlreiche sogenannte „Profi-Tipps“, die eine sofortige Umsetzung bei einem Finanzdienstleister ermöglichen sollen. Das Buch ist so aufgebaut, dass sowohl punktuell einzelne Kapitel durch- und quergelesen werden können, als auch das komplette Buch von Kap. 2 bis 8. Es kann zudem sowohl als konkret greifbares Fachbuch als auch als Nachschlagewerk verwendet werden. Das Hauptziel des Buchs ist es, punktuelle Highlights zu setzen, um eine „Sales Excellence“ aus Sicht einer Leasing-Gesellschaft bzw. eines Finanzdienstleisters zu erreichen.

Christian Glaser

2. Kundenbeziehungslebenszyklus

Zusammenfassung

Der Kunde steht im Vertrieb regelmäßig im Mittelpunkt des Handelns. Deshalb verwundert es wenig, dass in Anlehnung an den Produktlebenszyklus auch ein sogenannter Kundenbeziehungslebenszyklus ins Leben gerufen wurde.

Der Grundgedanke dahinter ist relativ einfach: je nach Beziehungsdauer und –intensität bedarf ein Kunde einer unterschiedlichen Betreuung. So steht zu Beginn erst einmal die Gewinnung der Aufmerksamkeit von Interessenten und damit möglichen Neukunden im Vordergrund der Akquisition und des Neukundenmanagements. Bei der Akquisition ist es zudem sehr wichtig, den richtigen Zeitpunkt für einen Vertragsabschluss zu „spüren“. Anschließend geht es darum, die neu gewonnenen Kunden umfassend zu betreuen und ihre Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen. Dies ist das Ziel des Kundenbindungsmanagements, das wiederum häufig unterteilt wird nach Neu- und langjährigen Stammkunden. Den letzten, nicht selten aber sehr zentralen Schritt nimmt regelmäßig die Revitalisierung ein, wenn die Kundenaktivität nachlässt und die Gefahr besteht, dass der Kunde abwandert oder seine Abschluss- bzw. Investitionsfreudigkeit deutlich zurückfährt.

Ein erfolgreicher Finanzdienstleister beherrscht alle aufgezeigten Prozesse und Maßnahmen blind und sorgt dafür, dass im Vertrieb alle einzelnen Schritte möglichst perfekt aufeinander abgestimmt sind.

Christian Glaser

3. Kundenmanagement

Zusammenfassung

Finanzdienstleister schließen nicht nur Verträge ab, sondern begründen Kundenbeziehungen. Das Kundenmanagement befasst sich dabei systematisch mit der Neugewinnung von Kunden, der Kundenbindung und der Rückgewinnung von abgewanderten Kunden.

Die Neugewinnung von Kunden wird regelmäßig durch eine Segmentierung sowohl der potenziellen Kunden als auch des Absatzmarktes unterstützt. Das Ziel ist hierbei, einerseits möglichst homogene Kunden- oder Marktsegmente zu gewinnen, andererseits aber auch durch eine entsprechende Größe der Segmente die Vertriebs- und Marketingprozesse effizient darstellen zu können.

Die Segmentierung erfolgt zum einen auf Grundlage von Erfahrungswerten, zum anderen aber auch in enger Zusammenarbeit mit IT-gestützten Data Mining-Ansätzen. Insbesondere bei der Verarbeitung komplexer Zusammenhänge und umfangreicher Datenmengen ist eine IT-Unterstützung nahezu unerlässlich.

Eng mit der Segmentierung ist regelmäßig auch die Erhebung des Kundenwerts verbunden. Auf Basis des Kundenwerts wird etwa die Bedeutung des Kunden für das Unternehmen bemessen. Anhand dieses Werts wiederum wird beispielsweise der maximale Aufwand für Rückgewinnungsmaßnahmen festgelegt. Ein entsprechend strukturiertes Rückgewinnungsmanagement nimmt regelmäßig einen sehr zentralen Bestandteil des Kundenmanagements ein.

Ziel des Churn Managements als weiterem wichtigem Bestandteil des Kundenmanagements ist es, abwanderungsgefährdete Kunden frühzeitig zu erkennen und die Abwanderung zu verhindern. Damit muss ein Churn Management aber auch eng mit Maßnahmen der Kundenbindung und der Ermittlung der Kundenzufriedenheit abgestimmt sein.

Christian Glaser

4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Zusammenfassung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.

Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.

Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.

In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.

Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser

5. Personalpolitik

Zusammenfassung

Der Vertrieb von Finanzdienstleistungen ist und bleibt sehr häufig People Business. Viele Unternehmen können sich weniger mit dem Produkt, als vielmehr mit den Mitarbeitern vom Wettbewerb positiv abheben. Der Personalpolitik kommt deshalb – auch und insbesondere im Rahmen der Vertriebssteuerung – eine sehr erfolgskritische Rolle zu.

In einem ersten Schritt gilt es, geeignete Mitarbeiter zu finden. Neben der fachlichen Eignung spielt insbesondere die persönliche Eignung –auch vor dem Hintergrund der Unternehmensleitsätze – eine wichtige Rolle. Personalpolitik umfasst aber weit mehr als lediglich das Recruiting.

So müssen die neuen Mitarbeiter auch entsprechend in die bestehende Organisation integriert werden. Alle Mitarbeiter – insbesondere die erfolgreichen und damit wertvollen Personen – gilt es durch entsprechende Maßnahmen zu binden und zu Höchstleistungen anzuspornen. Dies bildet eine der Hauptaufgaben der Vertriebsleitung. Neben rein monetären Anreizsystemen gibt es zahlreiche weitere Motivationsfaktoren, die dafür sorgen sollen, dass im Idealfall sämtliche Mitarbeiter ihr Optimum ausschöpfen können und auch ausschöpfen wollen. Erst dadurch kann ein Finanzdienstleister langfristig erfolgreich sein und im Wettbewerb nachhaltig bestehen.

Christian Glaser

6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Zusammenfassung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.

Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.

Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser

7. Vertriebsplanung und Strategieprozess

Zusammenfassung

Die Vertriebsplanung und –strategie gibt regelmäßig die Leitplanken für die operative und damit die tägliche Vertriebstätigkeit vor. Die Strategie fasst hierbei alle Maßnahmen zusammen, anhand derer die individuellen Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Strategie thront quasi über allen anderen Maßnahmen und Aktivitäten im Vertriebsbereich.

Die Vertriebsstrategie sollte möglichst eingängig sein, damit sie von allen Mitarbeitern verinnerlicht werden kann. Hierzu eignen sich häufig plakative und anschauliche Leitsätze.

Zur Ausarbeitung und regelmäßigen Validierung der Strategien gibt es die unterschiedlichsten Maßnahmen. Zu nennen wären beispielsweise die Wettbewerbsbeobachtung, anhand derer mögliche Wachstumsmärkte identifiziert und ein Benchmarking durchgeführt werden können. Das Business Wargaming ist eine Simulation des relevanten Marktumfelds, um alternative Strategien und Handlungsweisen „risikolos“ testen zu können.

Christian Glaser

8. Social Media und Web 2.0

Zusammenfassung

Ein Finanzdienstleister kommt in der heutigen Zeit – ob er will oder nicht – nicht mehr um das Thema Social Media und Web 2.0 herum. So sollten die Finanzdienstleister die sich bietenden Chancen durch das interaktive Netz frühzeitig nutzen und sich dadurch als entsprechend kundennah profilieren.

Insbesondere Themen wie Empfehlungsmarketing, aber auch Employer Branding werden durch die Möglichkeiten der digitalen Welt auf ein ganz neues Niveau gehoben. Während Empfehlungen früher auf den doch eher überschaubaren Freundes- und Bekanntenkreis begrenzt blieben, können Empfehlungen über das Internet heutzutage alle interessierten Personen weltweit erreichen.

Insbesondere für die jüngere Generation ist es bereits heute schon selbstverständlich geworden, sich im Vorfeld im Internet zu informieren. Dies kann das angebotene Produkt bzw. den Service betreffen, aber auch das Unternehmen als Geschäftspartner oder Arbeitgeber.

Ein Finanzdienstleister sollte sich allerdings nicht überstürzt in die neue Online-Welt aufmachen und die schier endlosen Potenziale versuchen zu nutzen, sondern sich im Vorfeld ein Konzept zurechtlegen.

Christian Glaser

Backmatter

Titel: Wettbewerbsfaktor Vertrieb bei Finanzdienstleistern
verfasst von: Christian Glaser
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-03049-0
Print ISBN: 978-3-658-03048-3
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-03049-0