32. Wie führen lernen?

Bueb (2009, S. 92).

Bennis und Thomas (2002, XIII).

Bueb (2009, 18–19).

Wikipedia.de (2009).

Wikipedia.de (2011a).

Neuberger (2005, S. 222–311).

Neuberger (2005, S. 257).

Thomas Sattelberger; in: Ott, Weitz (2010); vgl. Spaemann (2006).

Neuberger (2002, S. 257–289).

Return on Invest – Investitionsrendite.

Natürlich gibt es auch Manager, die ihre persönliche Zielerreichung an der Anzahl ihrer Auftritte in Talkshows und regelmäßiger Berichterstattung in der (Management-)Regenbogenpresse – selbstverständlich mit Bildstrecke – messen. Für sie ist es absolut unabdingbar, möglichst perfekt dem Bild zu entsprechen, das Redakteure von Führungskräften zeichnen wollen. Aber um die geht es hier nicht.

Der Möglichkeit nach.

Erinnert das nicht sehr an die biblische Schöpfungsgeschichte? An die Stelle, wo der Gott der Israeliten aus einem Lehmklumpen Adam schuf, nach Seinem Bilde? Uns erinnert es auch an den geradezu verzweifelten Wunsch des 20. Jahrhunderts, den „Neuen Menschen“ zu schaffen – den Menschen, der endlich nicht mehr das schuldgepeinigte Mängelwesen ist, das aus dem Paradies vertrieben wurde und seitdem heimatlos durch eine ihm unwirtlich gewordene Welt stolpert. Wir helfen uns wahrscheinlich selbst sehr damit, wenn wir uns die Fragen stellen: Können wir das? Und: Müssen wir das überhaupt: Menschen nach unserer Idealbildern schaffen, nach Idolen, die ihrerseits Projektionen sind geboren aus dem Gefühl der eigenen Unzulänglichkeit?

Vgl. Malik (2006, S. 122–128, bes. S. 124).

So heißt es im Hagakure, einem im frühen 18. Jahrhundert niedergelegten Verhaltenskodex für Samurai: „Einmal wurde bei einer Versammlung die mögliche Beförderung eines bestimmten Gefolgsmannes erwogen. Die Mitglieder wollten die vorgeschlagene Beförderung wegen der früheren Trunksucht des Mannes einstimmig ablehnen, als einer betonte: ‚Wenn ein Mann nach einem früheren Fehltritt nicht mehr in Erwägung gezogen wird, dann erstickt das talentierte Männer im Keim. Ein Mann, der einmal versagte, bereut den Fehler und handelt sehr diskret, bereit, dem Lehnswesen zu nutzen. Diesem Mann sollte deshalb eine angemessene Beförderung zuteil werden.‘ Gefragt, ob er denn die Konsequenzen einer solchen Beförderung tragen könne, sicherte er das der Versammlung sofort zu. Von allen anderen Mitgliedern nach den Gründen für seine feste Überzeugung gefragt, wies er darauf hin: ‚Ich plädiere für seinen verläßlichen Dienst, weil er einmal versagt hat. Auf der anderen Seite ist ein Mann, der noch nie gepatzt hat, in meinen Augen riskant.‘ Also wurde der Gefolgsmann auf einen höheren Posten versetzt.“ (Yamamoto 2000, S. 27–28).