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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Spuren der Kooptation und des Widerstandes

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Zusammenfassung

Die in den letzten Jahren immer augenscheinlicher gewordene Innovations- und Produktivitätskraft von Peer-to-Peer-Modellen, die über Plattformen agieren, hat mittlerweile auch für Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewonnen.  Denn diese sind auf der Suche nach genau jener Innovationskraft, die sich in der Hierarchie nicht mehr bewerkstelligen lässt. Zudem verspricht die Ausnutzung des kognitiven Überschusses eine Anzapfung eines Potenzials, das für die notorisch dem Kostendruck unterliegenden Unternehmen zu günstigen Konditionen möglich erscheint. Mit anderen Worten: Die widersprüchliche Strategie des gleichzeitigen Explore (Innovationen) als auch des Exploit (Kostenmanagement) scheint nun möglich. Und so ist es nicht überraschend, dass die Kapazitäten der Crowd bzw. Peers in die Wertschöpfungskette über verschiedene Plattformtypen Einzug hält. Nicht nur das, Plattformen der Peers werden nun auch kommerzialisiert und treten als Konkurrenten der klassischen Unternehmung auf. Damit steht die P2P-Ökonomie allerdings vor einem grundlegenden Wandel: von der Sharing- zur Rental-Ökonomie.
Fußnoten
1
“Peer production is the most theoretically radical organizational innovation that has emerged from Internet-mediated social practice. Any economist who would have predicted in 1996 that a group of developers working on webserver software, using no formal managerial hierarchy and relying on a copyright license that gave no one exclusive proprietary control over the products of the collaboration would beat Microsoft in a market that was core to Microsoft’s Internet strategy would have been laughed out of the room. And yet Apache beat Microsoft Server over the past twenty years, and its fastest growing competitor is Nginx, another free or open source software (FOSS) project. From FOSS through Wikipedia to video journalism, peer production plays a more significant role in the information production environment than was theoretically admissible, much less predicted, by any economic model of motivation and organization that prevailed at the turn of the millennium. […] Classic theories of the firm are under severe pressure from collapsing transactions costs and the increasing strategic importance of incontractible aspects of innovation and problem solving. Peer production and open innovation more generally, flash teams, online labor markets for high- and low-skills, and the increasing degree to which problem-solving and innovation under uncertainty are central to growth questions the continued necessity of firms.” (Benkler 2017: 264f.)
 
2
Zu dieser Relevanz von ‚Open Talent’ für den HR-Bereich vgl. Al-Ani (2013) und Al-Ani (2019).
 
3
Zu den ärztlichen (Zweit-)Gutachten über Plattformen vgl. Siegemund-Schultze/Hibbeler (2011). Für die Korrektur von Studienarbeiten auf der Plattform Udacity vgl. Knowledge@Wharton (2015).
 
4
Dies geht so weit, dass die Plattform nun auch die Arbeitserledigung durch entsprechende Programme überwachen kann (z.B. Hivedesk.com). Damit wird das Prinzip der Selbststeuerung endgültig verdrängt.
 
5
Ein Überblick zu Beispielen genossenschaftlichen Plattformstrukturen, welche auf diese Kommerzialisierung reagieren, findet sich in Scholz (2016b: 14ff).
 
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Selbst bei Amazon Mechanical Turk, stehen etwa noch Gründe wie Lernen und Kennenlernen neuer Kollegen im Vordergrund (Bucher/Fieseler 2015: 71).
 
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Vgl. hier etwa den Arbeitskampf der Uber-Fahrer in den USA. Diese gründeten eine eigene Plattform (CADA), die sie gegenüber den Uber-Eigentümern vertreten sollte. Im Verlauf der ersten Arbeitsauseinandersetzungen kam es zu einer Kooperation zwischen der CADA und der Transportgewerkschaft (Teamsters). Nachdem sich das Management von Uber geweigert hatte, mit den CADA-Vertretern zu verhandeln, gingen diese eine Assoziierung mit den Teamsters ein, um ihren Forderungen Gewicht zu verleihen. Im Mittelpunkt der Auseinandersetzung stand die niedrige Vergütung der Fahrer, die die Kosten für die Instandhaltung ihrer Fahrzeuge, für Kraftstoffe und Versicherungen selber tragen müssen, während Uber die Fahrpreise beliebig festlegen kann. Außerdem kann Uber ohne Angabe von Gründen Fahrer aus ihrem Kreis der sogenannten Partner entlassen (Al-Ani 2014b).
 
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„Also Venture Capital werden wir sicher nicht einsammeln.“ bemerkte hier etwa der für Digitalisierung zuständige Vorstand der deutschen Diensleistungsgewerkschaft Verdi (Handelsblatt 2015: 61f ).
 
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Diese Gewerkschaftsplattformen könne dann ebenfalls Technologien wie ML verwenden: „Obtaining more and better data could give rise to what Fredrik Soderqvist of Unionen, a Swedish union, refers to as ‘predictive unionism’. His organization is building a system that could mine information it has about its members as well as data from other sources. The idea is to offer services such as telling workers when they should ask for a raise. Algorithms could also predict the likelihood of lay-offs, if say a new chief executive takes over, and hence the need to get members ready to act.” (The Economist 2018: 10)
 
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Wenngleich dieser Veränderungsprozess wohl keine geradlinige Transformation durchlaufen wird: „The question is whether the existing international trade union movement can meet these challenges. It is likely that a new spurt in union development will be a difficult process, interspersed with failed experiments and moments of deep crisis. Organizational structures and patterns of behavior that have existed for over a century are not easily changed. Moreover, it is highly unlikely that new structures and patterns will be shaped through reforms from above, through the central leadership. If there is one thing that history has taught us, it is that trade union structures almost never develop smoothly by means of piecemeal engineering. They are generally the outcome of conflicts and risky experiments. Pressure from below through competitive networks, alternative action models, etc. will be a highly important factor in deciding that outcome. What forms those pressures will take, and whether they will be sufficient to bring about major changes, no one can say yet with any certainty.“ (van der Linden 2015)
 
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Im Gegensatz zu den Ländern des Globalen Südens, deren wenig komplexe Produktionsprozesse einfacher automatisiert werden können: „Overall, our estimates point to a long-run decline of employment of about 1.3% due to an increase of the number of robots by 24 % between 2005 and 2014. In developed countries, this decline of employment amounts to slightly over 0.5%, while in emerging economies it reaches almost 14%. Third, robots in developed countries reduce off-shoring, which has depressed employment in emerging economies by 5 % between 2005 and 2014.” (Carbonero et al. 2018: 1)
 
12
Vgl. zu einer Kritik dieser Vereinfachung und Entsinnlichung von New Work: Al-Ani (2019).
 
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Interessant war auch, dass dieser Ansatz oftmals wohl konträr zu den herkömmlichen Strategien der Gewerkschaften entwickelt wurde. „Schon in Flint schlugen wir vor, dass man einen Quid pro quo einführen sollte. Wir argumentierten (die meiste Zeit gegen die Gewerkschaft), dass ein Kampf ‚bis zum letzten Blutstropfen‘ gegen die Schließung veralteter Fabriken […] keine vielversprechende Strategie sei. Man sollte General Motors vor eine andere Wahl stellen: Wir würden uns der Streichung von Arbeitsplätzen nicht widersetzen, WENN das Unternehmen dafür eine zu vereinbarende Summe zahlt, welche es dem Zentrum für Neue Arbeit möglich macht, die Arbeiter zu schulen und sie allmählich in die Lage zu versetzen, das tun zu können, was sie wirklich wollen.“ (Bergmann 2017: 143)
 
Metadaten
Titel
Spuren der Kooptation und des Widerstandes
verfasst von
Ayad Al-Ani
Copyright-Jahr
2022
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-37947-6_6

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