Standortverteiltes Änderungsmanagement

Globalisierung, Kooperation und innovative Unternehmenskonfigurationen scheinen gemäß der aktuellen Diskussion, nicht zuletzt auf Grund der Einsatzmöglichkeit innovativer Technologien, ein nahezu unerschöpfliches Potential zur Optimierung betrieblicher Aktivitäten zu besitzen. Gestaltungsprinzipien neu diskutierter Managementkonzepte werden zudem häufig als die Patentlösung diskutiert, bei deren Umsetzung innovative Unternehmen entstehen (sollen), die mit einer Vielzahl unterschiedlicher Attribute versehen werden. Die agile, kreative, lernende, modulare, fraktale oder virtuelle Unternehmung sind derartige Ausprägungen. Rahmenbedingungen und Beschränkungen solcher Konzepte werden zumeist ausgeblendet oder auf demselben Abstraktionsniveau beschrieben wie die Gestaltungsbereiche selbst. Dabei geraten aber zunehmend organisatorische Fragestellungen in den Hintergrund, die vordergründig eine eher konservative und vielfach als weitgehend gelöst angesehene Gestaltungsproblematik beinhalten. Die Ausblendung solcher Themenfelder führt aber möglicherweise gerade zum Scheitern der erstgenannten innovativen Managementkonzepte.

Voraussetzung für eine differenzierte wissenschaftliche Analyse in jedem Untersuchungsfeld ist eine eindeutige Definition und Abgrenzung der verwendeten Begriffe. Während bei den Begriffen des täglichen Lebens der Gebrauch die Bedeutung verstehen lässt, wird für die Termini der Wissenschaft eine ausdrückliche Vereinbarung gefordert.⁷³ Schon innerhalb einer Wissenschaftsdisziplin ergeben sich aber durch die Bildung unterschiedlicher Schulen und deren Lehrmeinungen häufig Inkonsistenzen.⁷⁴ Die Unterschiede sind partiell darauf zurückzuführen, dass die verschiedenen Schulen zum Zweck der Profilsuche vermeintlich neue Begriffe und Erklärungsmuster in die Wissenschaft einführen, die allerdings viele Gemeinsamkeiten zu bereits bestehenden wissenschaftlichen Ansätzen aufweisen. Der Abbau der resultierenden definitorischen Unterschiede steht häufig im Mittelpunkt wissenschaftlicher Diskussionen auf verschiedenen formellen⁷⁵ oder informellen Ebenen.

Klassische Ansätze einer zentralen Entwicklung, die Produkte möglichst detailliert plant und diese in derselben, durch eine hohe Leistungstiefe geprägten Unternehmung erprobt und produziert, verlieren zunehmend an Bedeutung. Vielmehr zwingen Produktvielfalt, Zeitdruck, lokal verschiedene Produkt- und Marktanforderungen sowie ein hohes zu erfüllendes Qualitätsniveau zu zeitlich überlappenden Entwicklungsaktivitäten durch spezialisierte Entwickler.³³¹ Ein unternehmensinterner und standortzentrierter Aufbau von Entwicklerkapazitäten, die diesen Anforderungen gerecht werden, lässt sich in vielen Fällen ökonomisch nicht rechtfertigen.³³²

In der industriellen Praxis sind bis heute vielfach Strukturen eines als traditionell zu bezeichnenden Änderungswesens zu beobachten, welches sich seit den 60er bzw. 70er Jahren nur geringfügig geändert hat. Kennzeichnend sind dabei aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen, die im Rahmen von betriebsspezifischen Verfahrensanweisungen oder Werk-Normen⁴³⁷ zumeist starre Vorgaben über die Einlastung und Durchführung von Änderungen vorgeben. Änderungsspezifische D1fferenzierungen auf Basis von Klassifikationen werden nur vereinzelt vorgeschlagen.⁴³⁸ Der Änderungsvorgang in deutschen Unternehmen ist häufig an dem in der DIN 199 — Teil 4 dargestellten Schema orientiert (vgl. Abb. 4–1). Hauptschritte sind dabei der Änderungsvorlauf mit der Formulierung, Begutachtung und Genehmigung des Änderungsantrages sowie die Änderungsdurchführung mit der Umsetzung der genehmigten Änderungsmaßnahmen.

Ausgangspunkt für Fortentwicklung ist Aufbau auf Bekanntem und Bewährtem. Das Konzept des Integrierten Änderungsmanagement diente daher in Kapitel 4 als Analyseraster für die vorliegende Arbeit. Dabei haben die Ausführungen in Kapitel 4.1.3 gezeigt, dass die Bedingung der Standortverteilung auf einen Teil der Aktionsfelder des Integrierten Änderungsmanagements deutlichen Einfluss nimmt, andere Aktionsfelder hingegen kaum betroffen sind. Hinzutretende Anforderungen an die Aktionsfelder auf Grund der Standortverteilung wurden aufgenommen und wo möglich- Hinweise auf Erweiterungsmöglichkeiten der Aktionsfelder gegeben. Ergänzend zeigten die Erkenntnisse aus den Fallstudien sowie der schriftlichen Befragung Anpassungsbedarf des Integrierten Änderungsmanagements unter der Bedingung der Standortverteilung auf. Dabei wurde deutlich, dass dieser teilweise nur mehreren Aktionsfeldern zugeordnet werden kann.

Ziel der Arbeit war es, Besonderheiten der Standortverteilung für ein Management technischer Produktänderungen zu beleuchten. Dazu waren im Rahmen eines zyklischen Vorgehens unter Ausleuchtung durch geeignete theoretische Erkenntnisinstrumente Phänomene und Probleme der Praxis zu untersuchen.