Stark im Scheitern - Motivation nach Misserfolgen

Im Alltag ist Motivation ein viel benutzter Begriff. Hat zum Beispiel ein Jugendlicher den Ehrgeiz, der Beste seiner Fußballmannschaft zu sein, so vermuten wir, dass er motiviert bei der Sache ist. Auch im Arbeitskontext verwenden wir oft den Begriff der Motivation etwa, wenn es gilt, geringe Leistungen einzelner Mitarbeitenden zu erklären. Das Konzept der Motivation ist jedoch komplexer als gemeinhin angenommen. Was sich genau hinter dem Konzept der Motivation verbirgt, wie Motivation gebildet wird und welche Folgen motiviertes Verhalten hat, wird in diesem Kapitel erläutert.

In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen von Ursachenerklärungen, die für die folgenden Materialien von Bedeutung sind, beleuchtet und anhand praktischer Beispiele veranschaulicht. Theoretische und empirische Arbeiten zu Ursachenerklärungen (Attributionen) liegen in großer Breite aus verschiedenen Forschungsbereichen der Psychologie vor (siehe zum Beispiel die Überblicksarbeit von Stiensmeier-Pelster und Heckhausen 2018). Aus Gründen der Übersichtlichkeit beschränken wir uns in diesem Band auf wichtige theoretische Grundlagen, die einen direkten Bezug zu den späteren Materialien aufweisen.

Attributionen wirken sich über Motivationsprozesse auf das Verhalten von Personen aus. Daher sind Ursachenerklärungen auch ein wichtiger Ansatzpunkt, um die Motivation von Mitarbeitenden zu fördern. Die Veränderung von Gedanken hilft Personen dabei, ihr zukünftiges Verhalten anzupassen und einerseits trotz Misserfolgen weiterhin gute Leistungen zu erzielen und andererseits erzielte Erfolge motivationsförderlich zu verarbeiten. In diesem Kapitel wird auf die Ziele von Trainings zur Veränderung von Attributionen eingegangen. Zudem werden das genaue Vorgehen und unterschiedliche Techniken geschildert. Anhand von Beispielen werden die Maßnahmen und deren Effekte illustriert.

Bevor Sie eine oder mehrere Maßnahme(n) zur Veränderung von Attributionen durchführen und dazu in diesem Band beschriebene Techniken anwenden, kann es sinnvoll sein, im Vorhinein einige Überlegungen anzustellen, damit Sie vor allem diejenigen Materialien auswählen, die für Ihre spezifische Situation passend sind.

Bestimmte Techniken der Veränderung von Attributionen setzen voraus, dass Mitarbeitende wissen, was Attributionen sind und wie sich diese auf ihr Erleben und Verhalten auswirken können. Das Vermitteln dieses Wissens wird als „Psychoedukation“ bezeichnet. Die im Rahmen der Psychoedukation gegebenen Informationen legen die Grundlage, sich mit den Mitarbeitenden nachfolgend besser über Attributionen auszutauschen. Außerdem erhalten beteiligte Mitarbeitende ein tieferes Verständnis für die nachfolgenden Maßnahmen, die zur Motivationsförderung ergriffen werden. Motivationsförderung durch die Veränderung von Attributionen erscheint so für Ihre Mitarbeitenden nicht mehr als ein undurchschaubarer Prozess, sondern als eine sinnvolle Maßnahme, die sie selbst verstehen können. Schließlich ist ein besseres Verständnis von Attributionen, ihrer Dimensionen und ihrer Auswirkungen oft auch schon der erste Schritt hin zu günstigeren Attributionen. Die Mitarbeitenden werden aufmerksamer in Bezug auf günstige Attributionen und können ungünstige Attributionen besser vermeiden.

Die Modellierung ist eine Technik, um Attributionen bei Ihren Mitarbeitenden zu verändern. Dabei wird mithilfe eines Vorbilds („Modell“) dargestellt, welche Attributionen in einer Situation ungünstig und welche günstig sind und welche Folgen verschiedene Attributionen für die Motivation und Leistung haben. Aus diesem Vorgehen ist der Begriff der Modellierung entstanden.

Zur Bildung von Attributionen über Leistungsergebnisse ziehen Personen unter anderem Informationen darüber heran, inwieweit bestimmte Ereignisse gemeinsam mit bestimmten anderen, gegebenenfalls Einfluss nehmenden Faktoren variieren. Wie in Abschn. 2.2 beschrieben, können sich diese Beobachtungen auf Variationen über Personen, über die Zeit und über verschiedene Situationen beziehen. Die Variation des Ereignisses über Personen bezieht sich auf die Frage, ob ein Ereignis in einer bestimmten Situation nur bei einer bestimmten Person oder auch bei mehreren anderen Personen auftritt. Die Variation des Ereignisses über die Zeit bezieht sich auf die Frage, ob das Verhalten einer bestimmten Person in einer bestimmten Situation nur zu einem bestimmten Zeitpunkt oder auch zu anderen Zeitpunkten auftritt. Die Variation des Ereignisses über die Situation bezieht sich auf die Frage, ob das Verhalten einer bestimmten Person nur in einer bestimmten Situation oder auch in anderen Situationen auftritt. Der Begriff der Situation kann sich hierbei auf jegliche Kontextunterschiede wie beispielsweise verschiedene Orte, Aufgaben, Anlässe oder Interaktionspartner*innen beziehen. In Abb. 7.1 sind diese drei Arten der Variationen illustriert.

Die Kommentierungstechnik zeichnet sich dadurch aus, dass Ihre Mitarbeitenden durch Sie als Führungskraft oder andere dritte Personen ausdrückliche Rückmeldungen erhalten, die auf die Veränderung von Attributionen abzielen. Die Kommentierung kann hierbei grundsätzlich auf zwei Arten erfolgen: In einer Variante werden bestimmte Verhaltensweisen oder -ergebnisse (z. B. Leistung) der Mitarbeitenden so kommentiert, dass erwünschte Attributionen nahegelegt werden. Bei der zweiten Variante werden bestimmte durch Mitarbeitende geäußerte Attributionen kommentiert und dabei vor allem erwünschte Attributionen verstärkt.

Menschen investieren vor allem in diejenigen Bereiche und Aufgaben ihres Lebens Kraft und Mühe, die für sie persönlich einen hohen Stellenwert haben. Mitunter ist es sogar so, dass wir den Eindruck haben, dass diese Bereiche uns als Person besonders ausmachen. Dass Menschen sich mit ihren Aufgaben identifizieren, ist grundsätzlich wünschenswert.

Manchmal macht man als Führungskraft die Ursachen für wiederholte Misserfolge einer Person in deren geringen Fähigkeiten aus und hält deshalb Techniken der Motivationsförderung in ihrem möglichen Nutzen für begrenzt. Bei einer solchen Ausgangssituation ist man womöglich wenig geneigt, die in diesem Band vorgeschlagenen Ansätze auszuprobieren, um Personen bei der Bildung motivationsförderlicherer Attributionen zu unterstützen. Gleiches mag aus Sicht der Person selbst gelten: Welchen Nutzen soll es haben, sich für eine Aufgabe zu motivieren, wenn man der festen Überzeugung ist, dass es die eigenen geringen Fähigkeiten sind, die wiederholt Schwierigkeiten bei der Aufgabenbearbeitung verursachen?

Misserfolge kommen nicht ausschließlich durch geringes Können zustande. Wenn Fähigkeiten in ausreichendem Maße vorhanden sind, kann es aber ein anderes Hindernis geben, das dem Erfolg im Weg steht: Das Wollen.