Steigerung der Innovationskraft einer Schweizer Stiftung – IdéeSport’s Transformation zu einer agilen Organisation

In der Schweiz durchlaufen bereits eine Vielzahl von Unternehmen, speziell in der IT, eine Transformation hin zu höherer Agilität. Laut der Studie von Futurum (2019) sehen 82 % der befragten Chief Executive Officers (CEO) Schweizer kleiner und mittlerer Unternehmen (KMUs) einen ganzheitlichen agilen Ansatz als Erfolgsfaktor. Jedoch gibt es noch immer Herausforderungen auf dem Weg dorthin, wie zum Beispiel unflexible Entscheidungsmechanismen auf verschiedenen Organisationsebenen, Rollenunklarheiten oder anfängliche Überforderung (Majkovic et al. 2019, S. 13). In der Studie zu agilen Arbeitswelten und Organisationsformen in der Schweiz von Majkovic et al. (2019) wird klar dargestellt, dass diese auf der Ebene Mitarbeitende, mittleres Management und oberes Management bestehen.

Nicht nur wirtschaftliche Unternehmen sehen Chancen in agilen Organisationsformen (Tscherne et al. 2018). Die Schweiz verfügte 2021 über 4860 offiziell kontrollierte Stiftungen (Eidgenössisches Departement des Innern EDI). Eine spezifische Form von Stiftungen stellt die Non-Profit-Organisation (NPO) dar. Diese zeichnet sich durch ihre Philanthropie, Gemeinnützigkeit und altruistisches Engagement zugunsten der Allgemeinheit aus (SwissFoundations 2021). Trotz deren Ausrichtung und hohen Motivation, welche zumeist in solchen Organisationen vorherrschen, sind agile Führungskonzepte noch wenig verbreitet (Simsa et al. 2013; Klimčíková 2018).

Im konkreten Fall wird die Schweizer NPO IdéeSport vorgestellt, welche den neuartigen Schritt in Richtung agiler Selbstorganisation gewagt hat. Das Ziel war es, den Mitarbeitenden neue Handlungsspielräume zu geben, der zuletzt gestiegenen Fluktuation entgegenzuwirken und damit die Innovationskraft, als auch die Service- und Kundenorientierung zu erhöhen. Dafür wurde ein systemischer Ansatz der Organisationstransformation von einer klassischen zur agilen Organisation vorangetrieben. Vision, Prozesse, Rollen und Organisationsstrukturen wurden mittels agiler Methoden neu definiert, um von der für NPOs typischen intrinsischen Motivation und Einsatzbereitschaft profitieren zu können. Zusätzlich wurden die neuen Ansätze inkrementell umgesetzt und wissenschaftlich beobachtet. Da dieser ganze Veränderungsprozess im laufenden Betrieb gemeistert wurde, benötigte es eine gute Balance zwischen dem Fortbetrieb und Ausbau der Dienstleistungen, als auch dem explorativen Entwickeln von neuen Lösungsformen. Somit war der Weg selbst agil, als auch das Ergebnis eine agile Organisation, welche flexibler und resistenter auf zukünftige Anforderungen einer NPO reagieren kann. Schlussendlich resultierte daraus eine Prozessinnovation mit der Herausforderung der Ambidextrie, welche mit einer Produkt- und Serviceinnovation kombiniert, gemeistert wurde. Die massgeblichen Schritte der Transformation und ihrer Kernelemente, wie auch die Erkenntnisse, wurden in Leikert-Boehm et al. (2022) detailliert dokumentiert. Diese Fallstudie hat das Ziel, die wesentlichen Handlungsempfehlungen, auch aus Sicht der Innovationskraft, aufzuzeigen.

Die Schweizer Stiftung IdéeSport hat sich seit 1999 der Suchtprävention, der Gesundheitsförderung und der gesellschaftlichen Integration im Bereich der Kinder- und Jugendförderung durch Sport als Ziel gesetzt. Die Auftraggeber der Stiftung setzen sich aus den schweizerischen Kantonen und Gemeinden zusammen. Die Finanzierung der IdéeSport erfolgt durch Beiträge vom Bund, den Kantonen und den Gemeinden sowie zusätzliche Spenden und Unterstützung durch andere Stiftungen.

Die IdéeSport bietet verschiedene Programme für Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene an, die für die Teilnehmenden kostenlos und unverbindlich sind. Das Angebot erstreckt sich mit bis zu 165 Standorten über die ganze Schweiz und umfasst keine leistungsorientierte Sportgestaltung. Es geht um ein polysportives Miteinander als gemeinsames Erlebnis, teils auch unterstützt mit Musik oder gestaltet als freies Spiel in Erlebnislandschaften (IdéeSport).

Um den stetigen Veränderungen des Marktes gerecht zu werden, entschied sich IdéeSport im Mai 2019, die eher klassische, statische Organisation in eine agile Organisation zu transformieren (IdéeSport 2020; Antonello 2020). Damit in den Projekten schneller und direkter auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen reagiert werden kann, entschied sich IdéeSport für die agile Transformation der Organisation und für Ansätze der kollegialen Führung.

In der Schweiz war IdéeSport mit diesem Schritt eine der ersten NPOs, die den Weg zur Selbstorganisation gewagt hatte.

Zur Orientierung und Übersicht des agilen Gesamtvorhabens dient die Transformationsarchitektur in Abb. 2. Diese bettet die relevanten Handlungscluster im Kontext vom zeitlichen Verlauf der Transformation, der inhaltlich-fachlichen Ebene sowie der emotional-persönlichen Ebene ein.

Dieser Artikel beschreibt die agile Transformation der Schweizer Stiftung IdeéSport und das Wagnis zu mehr Selbstorganisation. Die einst starre Organisation wurde aufgebrochen und anhand der vorgestellten Transformationsarchitektur durch das Kreismodell der kollegialen Führung ersetzt. Damit setzte IdeéSport die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeitenden frei, sich schneller und gezielter um die Bedürfnisse ihrer Anspruchsgruppen zu kümmern. Die Mitarbeitenden arbeiteten auf der Basis von Vertrauen und in achtsamer Weise in einem Kreismodell enger zusammen und übernahmen mehr Verantwortung. Gemäss der Anspruchsgruppen und Mitarbeitenden war diese Transformation zu mehr Agilität erfolgreich, es wurden trotz intensiver Recherche keine Mängel direkt beobachtet. Heute verwendet IdéeSport nicht nur agile Prozesse, sondern nutzt ihre agile Denkweise als Innovationstreiber für interne Verbesserungen als auch für neue Kundenangebote.

Auch wenn sich die vorliegende Arbeit nur auf eine Non-Profit-Organisation (NPO) in der Schweiz fokussiert, verfolgte die Stiftung IdeéSport Absichten und Ziele, die ähnliche Organisationen mit ihr teilen. Um die Ergebnisse zu vergleichen und auf andere NPOs und verwandte Unternehmen zu übertragen, könnten in der Folge entsprechend quantitative Studien durchgeführt werden. Die Methodik dieser Arbeit bot einen tiefen Einblick in den Transformationsprozess einer NPO und ermöglichte die Formulierung von praktischen Vorschlägen in Form von empfohlenen Handlungsclustern. Dieser hätte mit mehr Zeit und vor Ort Präsenz noch intensiver begleitet werden können und gegebenenfalls dann ergänzende Details geliefert. Im Anschluss könnten weitere Forschungsarbeiten auch die organisations-übergreifenden Erfahrungen während und nach der Transformation untersuchen, einschliesslich der Auswirkungen auf die Anspruchsgruppen. Dies könnte zu neuen Erkenntnissen darüber führen, wie eine solche Transformation langfristig von den Mitarbeitenden und den betroffenen Interessengruppen wahrgenommen wird. Bei weiteren Begleitungen von Transformationsprozessen wären auch Fragestellungen zum Thema Auswahlentscheidungen für herangezogene Modelle spannend.

Zum Vorgehen bei der Durchführung einer agilen Transformation im Schweizer Stiftungswesen gibt es vielleicht keine allgemeingültige Empfehlung und nicht nur die eine, ideale und passende Lösung. Aber die Transformation selbst ist ein lebendiges Konstrukt; also empfiehlt es sich, diese agil zu gestalten. Das erfolgreiche, phasenweise, agile Vorgehen bei IdéeSport bestätigt dies auch in der Praxis. Die IdéeSport konnte eine höhere Innovationskraft mit neuen Angeboten realisieren, ohne dabei die Kontinuität im täglichen Betrieb zu beeinträchtigen. In der Initiierungsphase gelang es, die Dringlichkeit des Vorhabens zu betonen und die Aufmerksamkeit auf den Paradigmenwechsel zur Selbstorganisation zu lenken. Frühe Erfolgserlebnisse aus einem Pilotprojekt, die aktive Auseinandersetzung mit Spannungen und Widerständen sowie eine förderliche Lernkultur halfen bei der Umsetzung. Während der Transformationsphase war entscheidend, Betroffene zu Beteiligten zu machen und den agilen Mindset zu prägen. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren waren eine achtsame Informations- und Kommunikationsstrategie, die persönliche Entwicklung durch zeitgerechte Qualifizierung und das gemeinsame Monitoring mit institutionalisierter Selbstreflexion. Am Ende diente die Abschlussphase dazu, das agile Vorgehen zu stabilisieren, Erfahrungen und Verantwortung zu teilen und den gemeinsamen Fortgang der Transformation durch kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.