"Steuerliche Reformen nicht als Belastungsprobe sehen"

Steuerreformen verpuffen oft im Mittelstand. Die Gründe: fehlende Prozesse, Datendefizite und unklare Verantwortlichkeiten. Finanzchefs sollten deshalb Governance und IT stärker verzahnen, erklärt Steuerberater Tomas Aksöz im Interview.

Springerprofessional.de: Zahlreiche steuerpolitische Reformen sollen die Wirtschaft entlasten. Doch bei vielen Mittelständlern führen sie offenbar nicht zu den erwarteten Erleichterungen. Gibt es typische Prozess- beziehungsweise Organisationsmängel in den Unternehmen, die die Nutzung steuerlicher Vorteile und Optionen verhindern?

Tomas Aksöz: Ein zentraler Grund ist, dass steuerliche Reformen häufig isoliert betrachtet werden. Neue Regelungen werden formal umgesetzt, aber die dahinterliegenden Prozesse werden nicht grundlegend hinterfragt, sodass eine systematische Integration in Buchhaltung, Reporting oder Investitionsentscheidungen nicht stattfindet. In vielen Unternehmen fehlen zudem klare Verantwortlichkeiten, um die Umsetzung über mehrere Abteilungen - von der Steuerfunktion über Finance bis hin zu IT und Controlling - zu koordinieren. Das führt in der Praxis dazu, dass steuerliche Themen zu spät adressiert werden, meist erst im Rahmen von Jahresabschluss oder Betriebsprüfung. Dann sind Gestaltungsspielräume häufig bereits ausgeschöpft, steuerliche Wahlrechte nicht mehr ausübbar und Fehlanwendungen lassen sich nur noch mit erhöhtem Korrekturaufwand beheben. Im ungünstigsten Fall entstehen steuerliche Mehrbelastungen oder Haftungsrisiken für Geschäftsführung und Finanzleitung. 

Steuerliche Anpassungen sind in der Regel mit veränderten Daten- und Dokumentationsanforderungen verbunden. Wo liegen in der Praxis die größten Stolpersteine? Gibt es Bereiche, die sich beim Transfer von steuerlichen Vorgaben besonders schwertun?

Der größte Stolperstein ist die Diskrepanz zwischen steuerlicher Theorie und operativer Realität. Neue Regelungen bringen fast immer Daten-, Nachweis- oder Dokumentationspflichten mit sich - etwa bei der E-Rechnung, bei Verrechnungspreisen oder bei den neuen Abschreibungsregeln. Diese Anforderungen treffen in Unternehmen jedoch auf historisch gewachsene IT- und Prozesslandschaften. Steuerrecht wird textlich interpretiert, operative Prozesse funktionieren im Idealfall aber datenbasiert. Wenn die Übersetzung von steuerlichen Vorgaben etwa in IT-Systeme nicht sauber funktioniert, entstehen Brüche. Manuelle Workarounds müssen her, und das führt schlimmstenfalls zu Fehlern. Gerade in ERP-Systemen wie SAP zeigt sich, ob steuerliche Vorgaben wirklich prozessual integriert sind. Wenn Kontenlogiken, Steuerkennzeichen oder Reporting-Strukturen nicht angepasst werden, entstehen wiederkehrende Fehlbuchungen und Korrekturbedarfe. Hinzu kommt ein stark an Fristen und Abläufen orientiertes Denken. Anstatt Regelungen bestmöglich strategisch zu nutzen, steht die Frage im Vordergrund, bis wann was abgearbeitet werden muss. Fehlt dann noch die notwendige Prozessdokumentation, lassen sich neue Anforderungen kaum effizient integrieren. 

Viele Mittelständler klagen im Steuerwesen über Ressourcenprobleme. Wie können Unternehmen trotz begrenzter Kapazitäten sicherstellen, dass Anforderungen wie die E-Rechnung, Modernisierung der Betriebsprüfung oder Änderungen bei Abschreibungen nicht nur abgehakt, sondern strategisch genutzt werden?

Der Schlüssel liegt darin, steuerliche Reformen nicht als Belastungsprobe zu sehen, sondern als Anlass für strukturelle Verbesserungen. Dabei müssen mittelständische Unternehmen nicht alles gleichzeitig umsetzen. Besser ist es, Prioritäten zu setzen. Ein pragmatischer Ansatz wäre, regulatorische Pflichten mit Effizienzgewinnen zu koppeln. Die E-Rechnung ist dafür ein gutes Beispiel. Wer ihre Einführung lediglich abwickelt, verschenkt Potenzial. Betriebe, die diese Verpflichtung hingegen nutzen, um Belegflüsse zu standardisieren, automatisierte Vorsteuerprüfungen zu etablieren, GoBD-konforme Archivierung zu optimieren und ERP-Schnittstellen zu harmonisieren, erzielen einen echten Mehrwert - und das auch jenseits der Steuerfunktion. Wichtig ist außerdem, externe Expertise einzusetzen, etwa projektbezogen oder interimistisch. Gerade im Mittelstand macht es Sinn, temporär Spezialwissen von außen einzubinden. 

Nicht selten treffen steuerliche Änderungen gleich mehrere Unternehmensbereiche. Welche Governance- und Verantwortlichkeitsmodelle haben sich aus Ihrer Sicht bewährt, damit CFO, Steuerabteilung, Buchhaltung, IT und Controlling Reformen gemeinsam umsetzen, anstatt sich nur auf die eigene Position zu fokussieren?

Bewährt haben sich Governance-Strukturen mit eindeutiger Steuerung. Erfolgreiche Unternehmen etablieren ein formales Tax-Governance-Modell mit klarer Gesamtverantwortung auf CFO-Ebene sowie definierten Projekt- und Prozessverantwortlichen. Ergänzend dazu braucht es interdisziplinäre Projektstrukturen. Steuerliche Änderungen betreffen selten nur die Steuerabteilung und die Buchhaltung, fast immer sind auch Controlling und IT involviert. Werden diese Bereiche frühzeitig eingebunden und gemeinsame Ziele definiert, lassen sich Reibungsverluste deutlich reduzieren. Ein wirksames Tax-Compliance-Management-System im Sinne des IDW PS 980 kann dabei als struktureller Rahmen dienen und steuerliche Themen dauerhaft in der Finance-Governance verankern.

Auch wenn Entscheider die genannten Probleme kennen, reagieren sie oft aber erst, wenn eine Betriebsprüfung droht. Welche Frühwarnindikatoren oder Steuer-Compliance-Routinen sollten Unternehmen etablieren, um Risiken neuer Regelungen rechtzeitig zu erkennen und strategisch zu handeln?

Zahlreiche Unternehmen reagieren tatsächlich erst, wenn das Finanzamt klingelt - und damit viel zu spät. Frühwarnindikatoren wie häufige manuelle Korrekturen, unklare Datenherkünfte oder wiederkehrende Rückfragen der Finanzverwaltung wurden übersehen. Dabei deuten solche Signale darauf hin, dass Prozesse nicht stabil sind. Ein Tax-Compliance-Management-System muss nicht übermäßig bürokratisch sein. Wichtig sind neben einem klaren Rahmen und definierten Verantwortlichkeiten auch dokumentierte Prozesse und regelmäßige Überprüfung der Wirksamkeit. Sinnvoll sind dazu strukturierte Reviews - etwa in Form von jährlichen Tax-Risk-Assessments. Die zeigen nicht nur rechtliche Risiken auf, sondern identifizieren auch Prozess- und Systemschwächen. 

Die nachhaltige Verankerung neuer Abläufe ist ein komplexer Prozess. Welche drei konkreten Schritte empfehlen Sie CFOs, um steuerliche Reformen künftig schneller, sicherer und prozessfest in ihre Finance-Governance zu integrieren?

Schritt eins wäre, das Thema Steuern strategisch zu verorten. Abgaben an den Fiskus gehören auf die Agenda der Finanzleitung und müssen frühzeitig in Investitions- und Strukturentscheidungen eingebunden werden. Als zweiten Schritt sollten CFOs Prozesse und Systeme konsequent mitdenken. Jede Reform muss darauf geprüft werden, welche Auswirkungen sie auf das eigene Unternehmen hat - sei es in puncto Datenflüsse und IT-Systeme oder im Hinblick auf Investitionsentscheidungen und Geschäftsmodelle. Und drittens gilt es Kontinuität zu schaffen. Reformen sind nie ein einmaliges Projekt, sondern Teil eines laufenden Anpassungsprozesses. Wer regelmäßige Reviews und klare Verantwortlichkeiten etabliert, erhöht die eigene Compliance und die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens.