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2015 | Buch

„Gewinne das Change-Spiel, sonst bist du draußen!“ Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Strategic Change

Wie Manager ihre Unternehmen jetzt erneuern müssen

herausgegeben von: Stefan Iskan, Erwin Staudt

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Change in der Krise kann jeder - das ist keine Management-Kunst. Doch wie bekommen Sie Ihre Mannschaft bewegt, wenn der Veränderungsdruck noch nicht in den Quartalszahlen spürbar ist? Change-Prozesse gestalten heißt: das Spiel kontrollieren. Für derartige Prozesse in Unternehmen, die kein Sanierungsfall sind, sind völlig andere Kompetenzen gefragt als beim klassischen Restrukturierungsmanagement. Genau hier setzen Stefan Iskan und Erwin Staudt mit ihrem Autorenteam an. Sie verdeutlichen, dass in Wirtschaft und Gesellschaft ein völlig anderes Verständnis von Change Management benötigt wird. Und zwar eines, das - jenseits von Krisen- und Turnaround- Management - dem bewussten und strategischen Wandel nahekommt und Veränderungsbereitschaft als neuen kritischen Erfolgsfaktor, ja sogar neuen Input-Faktor, in den Unternehmen betrachtet.

„Dieses Buch ist nichts für Manager, die in kleinen Schritten arbeiten. Die Herausgeber und ihr Autorenteam beweisen Mut, indem sie das „Change Desaster“ in Unternehmen ungeschönt beim Namen nennen und ungemütliche Fragen aufwerfen. Die Autoren wissen, wovon sie sprechen. Und das zeigen sie hier mit großer Leidenschaft.“
Thomas Blank, Chief Executive Officer Area Central Europe bei Agility & Member of the European Management Board

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Bestandsaufnahme

Frontmatter
1. „Gewinne das Change-Spiel, sonst bist du draußen!“
Zusammenfassung
Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie das Wort „Change Management“ hören?
Stefan Iskan, Erwin Staudt
2. „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie!“: Historie der Wissenschaft von Change Management
Zusammenfassung
„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie!“ Keine Feststellung könnte besser begründen, warum zu Beginn eines Buches über Change Management in Unternehmen eine Rückschau auf ausgewählte Beiträge der wissenschaftlichen Diskussion um geplanten Wandel und die Entwicklung von Organisationen hilfreich sein kann. Die Feststellung stammt von dem Sozialpsychologen Kurt Lewin, über den gleich noch zu sprechen sein wird. Sie beruht auf der Einsicht, dass erfolgreiches praktisches Handeln, das nicht nur zufällig erfolgreich ist, stets von der Annahme darüber geleitet ist, welcher Zusammenhang zwischen der gewählten Aktion und ihren Auswirkungen besteht.
Peter Klaus

Change Leadership

Frontmatter
3. Change Management: Ein reaktives Krisenwerkzeug oder die hohe Kunst des Managements?
Zusammenfassung
Change Management ist integraler Bestandteil der Unternehmensführung und Leadership. Bemerkenswert in diesem Zusammenhang ist jedoch, dass es durchaus Vertreter von Strategy Consultants gibt, die für einen Chief Change Officer oder einen Chief Future Officer in Unternehmen plädieren. Wenngleich wir diesen Punkt bereits im Rahmen der Einführung angeschnitten haben, wollen wir auch an dieser Stelle noch einmal unsere Auffassung wiederholen. Das Mobilisieren und Anführen von Change-Prozessen kann nicht von der Rolle des Top-Managements losgelöst werden. Oder, um es noch deutlicher zu formulieren: wenn also ein CEO der Meinung wäre, er benötige für sein Unternehmen einen Chief Change Officer, dann – so zumindest unserer Auffassung von Leadership nach – wäre er vermutlich selbst fehl am Platz. Change ist immer unmittelbare Leadership-Aufgabe der Geschäftsführung und darf unter keinen Umständen delegiert werden.
Stefan Iskan, Erwin Staudt
4. „Emotionalität“ – die neue Anforderung an Change Leader: Oder warum die „deutsche Sachlichkeit“ im Change fehl am Platz ist
Zusammenfassung
Wir wollen uns nun ganz gezielt dem Aspekt der „Emotionalität“ im Change widmen. Weshalb? Die deutsche Tugend „Sachlichkeit“ vor „Emotionalität“ halten wir, gerade was die Beziehung zwischen Management, Führungskräften und ihren Mitarbeitern anbelangt, für grundsätzlich überdenkenswert und insbesondere in Veränderungsprozessen für nicht zielführend. Führung und zwischenmenschliche Interaktion sind immer emotionsbehaftet. Aufsetzen wollen wir unser Kapitel am Beispiel des Profi-Fußballs.
Jochen Rotthaus, Stefan Iskan
5. Identifizieren, isolieren, eliminieren: Oder wie geht man mit Widerstand um?
Zusammenfassung
Aufsetzend auf den Ausführungen zum Feld der „Emotionalität“ wollen wir uns folgerichtig in dem vorliegenden Kapitel mit Widerständen in Change-Projekten auseinandersetzen. Wir dürfen durchaus behaupten, hier schon einiges gesehen und persönlich miterlebt zu haben. Auch wurden wir schon von Vorständen als „Kanonenfutter“ an die betrieblichen Frontlinien geschickt. Dies hat unseren Blick auf Change Management und Widerstand in Konzernorganisationen nur noch geschärft. Von daher sind wir dankbar für diese Erfahrungen. Der Umgang mit Widerstand ist aus unseren Augen eine grundsätzliche Prinzipienfrage. Hier geht es, gerade wenn Sie als CEO, Geschäftsführer oder Projekt-Manager in der Verantwortung stehen, auch darum, Ihrem eigenen Image innerhalb Ihres Unternehmens bzw. im Markt gerecht zu werden. Andernfalls schaden Sie nur sich selbst in Persona, Ihrem Unternehmen bzw. Ihrem Auftraggeber.
Güray Karaca, Stefan Iskan
6. Frontline Transformation: Die Veränderungsarbeit an der operativen Betriebsfront
Zusammenfassung
Nach dem Kapitel zum „Managen“ von Widerstand, wollen wir uns nun mit der Fragestellung beschäftigen, wie es gelingen kann, Veränderungen an der operativen „Front“ herbeizuführen. Wir wollen also die Change-Arbeit herunterbrechen: und zwar von der Top-Management-Etage auf die Shop-Floor-Ebene.
Volker Staab, Stefan Iskan

Change-Kommunikation

Frontmatter
7. Change-Kommunikation ist vor allem Strategie-Kommunikation: Also Chefsache
Zusammenfassung
Nichts bleibt, wie es war. Und das einzig Beständige ist der Wandel. Das sind zwar Binsenweisheiten – beide aber angesichts von Tempo und Qualität der Veränderungen, mit denen Unternehmen heutzutage umgehen müssen, alles andere als banal. Denn die Großwetterlage ist so wechselhaft wie nie und ein Hoch, das ruhige Bedingungen beschert, weit und breit nicht in Sicht. Erschwerend zum ökonomischen Klimawandel kommt hinzu: es geht längst nicht mehr nur darum, das operative Geschäft zu beherrschen, Märkte zu entwickeln oder einen Konzernumbau sauber zu managen. Sondern nicht zuletzt auch darum, den Stakeholdern – allen voran den Mitarbeitern – diese neue Welt und ihre fragilen Determinanten überhaupt begreiflich, fassbar zu machen.
Heiner Reiners
8. Die Veränderung innerhalb der Veränderung: Oder Patient Führungskraft kommuniziert nicht
Zusammenfassung
Die Symptome werden oft zu spät erkannt. Das Veränderungsvorhaben zeigt nicht die im Projektplan festgeschriebenen Fortschritte zu bestimmten Meilensteinen. Was zunächst so aussieht, als könnte es noch aufgeholt werden, wird immer hoffnungsloser. Das Change-Projekt erreicht die gesteckten Ziele nicht oder nicht im Zeitplan und wenn doch, dann mit einem höheren Aufwand. Schuld sind die Mitarbeiter – alles Blockierer. Oder die Führungskräfte. Denn man weiß ja: ihre Kommunikation mit den Mitarbeitern ist erfolgskritisch. Waren die Führungskräfte selbst zu wenig überzeugt? Haben sie zu selten, zu spät, unverständlich, das Falsche, nicht authentisch und engagiert, zu rational, oder gar wenig empathisch und Zielgruppen-gerecht kommuniziert? Das mittlere Management ist ja gemeinhin auch als Lähm- oder Lehmschicht bekannt. Ist es um die unteren Führungskräfte besser bestellt? Ergebnisse aus der Forschung zeigen, dass mit absteigender Hierarchie die Change-Kompetenz und das Commitment zu Veränderungsvorhaben abnimmt. Und natürlich wird die Frage aufgeworfen: Können die das überhaupt?
Anja Knippel

Restrukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation

Frontmatter
9. Der „Change-Spezialfall“ Restrukturierung
Zusammenfassung
Bereits im Wort „Restrukturierung“ schwingt die Notwendigkeit eines umfassenden Wandels mit. Das zu restrukturierende Unternehmen muss neu ausgerichtet, neu aufgestellt und neu geordnet werden. Dieser grundlegende Veränderungsanspruch stellt höchste Anforderungen an das begleitende Change Management. Die Rahmenbedingungen für die Restrukturierung eines Portfoliounternehmens einer Beteiligungsgesellschaft, die ausschließlich in Unternehmen in „Special Situations“ investiert, sind komplex. Dies birgt sowohl Herausforderungen als auch Chancen. Im folgenden Kapitel wollen wir daher anhand umfassender eigener Erfahrungen die wesentlichen Aspekte sowie die Bedeutung von Change Management bei der Restrukturierung von Unternehmen in Krisensituationen herausarbeiten.
Sikko Böhm, Oliver Weirauch
10. Die Prozessorientierte Organisation: Logistik als Organisationsaufgabe und Organisationseinheit
Zusammenfassung
„The major barrier to the implementation of the logistics concept is organizational“. Die Fachliteratur in der Logistik wie auch zum später behandelten Thema „Supply Chain Management“ konzentriert sich gleichwohl ganz überwiegend auf Fragen der Prozessgestaltung und Ablauforganisation. So gab es etwa auf die Frage, ob man die Logistik eher als Stabs- oder als Linienfunktion aufstellen sollte, noch bis weit in die neunziger Jahre des vorigen Jahrhunderts kaum klare Antworten. In Fragen der Aufbauorganisation hat die Wissenschaft die Praxis mit allgemeinen Leitideen wie der Forderung nach einer Verankerung der Logistik als „Querschnittsfunktion“ oder dem Postulat einer prozessorientierten Organisation abgespeist und damit weitgehend allein gelassen. Selbst in dem zitierten, weltweit anerkannten Standardwerk von Christopher finden sich nur wenige Seiten über Fragen der Aufbauorganisation mit eher vagen und fragmentarischen Anregungen. Es macht aber keinen Sinn, den richtigen Prozess in einer falschen Struktur ablaufen zulassen. Wenn man sich nicht richtig aufstellt, kann man sich noch so sehr anstrengen und kommt trotzdem nicht zum Ziel.
Wolf-Rüdiger Bretzke
11. Lean Administration: Lösungsansätze zur Gestaltung schlanker Zentralfunktionen
Zusammenfassung
„Fünf Prozent Kostensenkung in der Produktion für das kommende Geschäftsjahr!“ Diese Vorgabe haben in den letzten zehn Jahren Verantwortliche für operative Unternehmensbereiche regelmäßig im jährlichen Planungsprozess bekommen. Diese Erwartungshaltung zu erfüllen wird jedoch immer schwieriger.
Tobias Liebscher
12. Zentralisieren durch Shared Service Center: Eine kritierienbasierte Untersuchung geeigneter Bereiche
Zusammenfassung
In unserer heutigen Wirtschaft sind beim Versand von Gütern Transportzeiten und -kosten oft kaum mehr von Belang (vgl. hierzu auch Kap. 1.2). Noch stärker trifft dies auf den Versand von Daten und Informationen zu: Selbst große Datenmengen können heute praktisch in Null-Zeit und zu Null-Kosten überall hin auf der Welt verschickt werden. Angesichts hoch leistungsfähiger Verkehrs- und Informationssysteme haben Unternehmen heute sehr freie Wahlmöglichkeiten, wo bestimmte Aufgaben ausgeführt werden sollen – räumliche Trennung und geographische Distanzen spielen hier längst keine Rolle mehr. Die Entscheidung über einen geeigneten Ausführungsort richtet sich vielmehr nach standortbezogenen Faktorkosten (vor allem Lohnkosten) und wird bei großen Unternehmen zumeist auf globaler Ebene getroffen. Dieser Umstand betrifft nicht nur die Suche nach geeigneten Produktionsstandorten und Beschaffungsmärkten, die mit dem Trend zur Globalisierung typischerweise assoziiert wird. Auch die Entscheidung über Zentralisierung und Dezentralisierung – eine klassische Frage innerhalb der Organisationslehre – erhält durch die heutigen technischen Möglichkeiten neue Impulse.
Stefanie Müller
13. Mit Kopf, Hand und Herz: Prozessoptimierung in technischen und sozialen Systemen
Zusammenfassung
Schlanke Prozesse und ein optimaler Ressourceneinsatz mit durchgängigen IT-Systemen ohne Medienbrüche sind Ziele, die viele Unternehmen heute verfolgen. Es soll Zeit und Geld sparen und gleichzeitig das Effizienz- und Qualitätsniveau der Arbeit steigern. Nicht selten werden in den Aufbau- und Ablauforganisationen der Unternehmen Arbeiten doppelt verrichtet, Entscheidungen verzögert umgesetzt, weil etwa die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geregelt sind oder auch „Schatten-IT-Systeme“ parallel zur offiziellen IT-Landschaft vorgehalten werden. Diese organisationalen Spannungsfelder prägen den Unternehmensalltag. Auch vor diesem Hintergrund sind Projekte zur Prozessoptimierung früher oder später bei fast allen Unternehmen auf der Tagesordnung – gleich welcher Größenordnung und Branche.
Thomas Krebs, Irene Wagner
14. Benchmarking als Diagnose-Werkzeug: Öffnen der Organisation für die Analyse der eigenen Leistungsfähigkeit
Zusammenfassung
Ein klares Bild der eigenen Wettbewerbsposition, anspruchsvolle Ziele und ein Plan, wie diese erreicht werden können, sind notwendige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen. Ebenso aber eine Organisation, die willens und fähig ist, sich laufend zu verbessern und notwendige Maßnahmen anzugehen und umzusetzen. Benchmarking unterstützt alle diese Aspekte. Benchmarking schafft Transparenz über die eigene Leistungsfähigkeit im Wettbewerb und dient als Zielsetzungs- und als Change-Management-Tool. Es hält der Organisation durch den Außenblick auf die eigene Leistungsfähigkeit den Spiegel vor und ermöglicht zugleich ein Lernen und Freisetzen eigener kreativen Potenziale über das Adaptieren von Best Practices aus dem eigenen Industrieumfeld oder auch von außerhalb dessen. Benchmarking ist somit mehr als ein Diagnosewerkzeug. Es ist eine Basis für Veränderungen und soll, da auch mehrfach an verschiedenen Stellen des Buches erwähnt, daher zum Abschluss von Teil IV „Restrukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation“ noch einmal näher beleuchtet werden.
Renate Apitzsch

Ausblick

Frontmatter
15. Zum Abschluss: Antworten auf wiederkehrende Fragen von der unternehmerischen „Change-Front“
Zusammenfassung
Nach einer Reihe von fokussierten Expertenbeiträgen wollen wir uns zum Abschluss unseres Buches mit bislang weniger intensiv diskutierten oder gefühlt offen gebliebenen und doch zugleich spannenden Fragestellungen für Ihre Change-Vorhaben beschäftigen. Change Management tritt mit verschiedenen Gesichtern in der unternehmerischen Praxis auf. Dies dürfte aus den bisherigen Kapiteln sichtbar geworden sein. Ebenso vielfältig sind die Disziplinen, die sich mit dem geplanten Wandel in Wissenschaft und Praxis beschäftigen. Unbestritten dürfte daher sein, dass es eine nahezu unmögliche Aufgabe wäre, Change Management, Methoden wie auch vor- und nachgelagerte Fragestellungen systematisch zu erfassen oder auch nur ansatzweise diskutieren zu können. Wir haben daher bewusst sechs Fragen herausgegriffen, die uns in der unternehmerischen Praxis in regelmäßiger Häufigkeit über den Weg laufen. Unsere Gedanken hierzu möchten wir an dieser Stelle gerne mit Ihnen teilen.
Stefan Iskan, Erwin Staudt
16. Erfolgreiches Scheitern: Wie Sie den Change in Ihren Unternehmen geradeaus an die Wand fahren
Zusammenfassung
Der Anspruch des vorliegenden Buches war es, aus der Praxis für die Praxis zu schreiben. So auch in unserem abschließenden Kapitel. Bücher rund um Change Management, die mit Kochrezepten und Checklisten aufwarten, gibt es viele. Diese genauso gut zu gestalten, zu ergänzen oder noch besser machen zu wollen, war nicht unser Anspruch. Zum Abschluss unseres Buches wollen wir daher einen anderen Weg gehen. Einen, der einen Fahrplan bereithält und den Sie immer dann herausholen, wenn Sie unter allen Umständen sicherstellen wollen, dass Sie und Ihre Change-Projekte an die Wand fahren. Wir würden uns freuen, wenn Sie die nachfolgenden Ausführungen nicht immer allzu „todernst“ nehmen und die ein oder andere Handlungsmaxime Ihnen ein Schmunzeln ins Gesicht zaubern würde. Wenn Sie bei den einzelnen Passagen ein Déja-vu-Erlebnis haben sollten, dann wäre das aus unserer Warte ohnehin schon traurig genug.
Stefan Iskan, Erwin Staudt
Metadaten
Titel
Strategic Change
herausgegeben von
Stefan Iskan
Erwin Staudt
Copyright-Jahr
2015
Electronic ISBN
978-3-658-03287-6
Print ISBN
978-3-658-03286-9
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-03287-6

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