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Über dieses Buch

Traditionelle Planung ist kein Garant für Erfolg mehr: Komplexität und Unsicherheit, die Globalisierung und das Internet, ermächtigte Verbraucher und flachere Hierarchien machen einen neuen Ansatz unabdingbar. Anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse und Best Practices zeigt das Buch, wie Unternehmen die Lücke zwischen Strategieplanung und Strategieumsetzung schließen. Strategieverantwortliche erhalten eine systematische Roadmap für künftige Gewinnstrategien.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Ist Strategie tot?

Auf den Punkt gebracht
  • Nie gab es einen größeren Bedarf an guten Strategien und ihrer Umsetzung als heute. Und die überwiegende Mehrheit der Organisationen rühmt sich, eine Strategie zu haben. Warum also scheitert diese dann so häufig? Warum konnten so unterschiedliche Branchen wie die Schweizer Uhrenindustrie, die US-amerikanischen Autobauer, der Bildungssektor, die Medienindustrie oder Fluggesellschaften nicht vorhersehen und sich auf das vorbereiten, was sie erwartete?
  • Das heute verbreitete Strategiemodell hat eine lange Geschichte, die von Sun Tzu über Machiavelli bis zu Clausewitz und schließlich bis hin zu Alfred Sloan und Frederick Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts reicht. Ihre Prinzipien haben jahrhundertelang das Paradigma geprägt, wie Strategien umzusetzen waren.
  • Aber die Welt hat sich verändert. Geschwindigkeit, Globalisierung, das Internet und virtuelle Teams, neue Technologien, Demokratisierung und flachere Hierarchien, Empowerment und die zunehmende Bedeutung des Wissensarbeiters sowie eine zunehmende Komplexität haben die Art und Weise, wie Unternehmen ihrer Geschäftstätigkeit nachgehen müssen, nachhaltig verändert. In einer komplexen, dynamischen und unsicheren Welt sind herkömmliche Planungsmethoden nicht mehr zeitgemäß.
  • übliche Ansätze haben die Tendenz, acht Fehleinschätzungen zu unterliegen: Linearität, Pfadabhängigkeit, Kontrolle, Verdinglichung, Gleichsetzen von Menschen und Gegenständen, Soft Skills vs. Hard Skills, Festung und Ethnozentrismus. Es ist Zeit für einen neuen Ansatz.
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

2. Lang lebe die Strategie (-In-Aktion)!

Die meisten Menschen halten das Internet für so selbstverständlich, dass sie den ursprünglichen Beweggrund für dieses bahnbrechende Medium oder den Prozess, der seine Entwicklung erst möglich gemacht hat, vergessen. Aber wenn wir uns die Geschichte des Internets genauer ansehen, dann können wir die Bausteine erkennen, die uns noch einmal darüber nachdenken lassen, was Strategie sein kann. Wenn Sie die Geschichte unten lesen, achten Sie auf die zugrunde liegenden Merkmale des strategischen Ansatzes, die der vielleicht bedeutendsten Innovation des 20. Jahrhunderts das Leben schenkte.
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

3. Sehen Sie den Tatsachen ins Auge: Ein gemeinsames Verständnis entwickeln

Als Jill Barad im Januar 1997 Präsidentin des Verwaltungsrates und CEO des Spielzeugherstellers Mattel wurde, war die Aktie des Konzerns 27,75 $ wert. In den ersten 14 Monaten unter ihrer Führung erreichte die Aktie ein Hoch von 45,625 $. Im November 1999 aber sackte der Kurs auf 13,375 $ ab, und die Aktie war nur noch knapp halb so viel wert wie vor Barads Antritt. Was war geschehen? Es war ihr Verdienst, dass Mattels Flaggschiff Barbie zu einer 1,7 Mrd. $ schweren Marke aufgebaut werden konnte – zu Beginn ihrer Amtszeit waren es nur 250 Mio. gewesen.
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

4. Welche Lücken? Strategische Vision und Absicht

In unserer kleinen Geschichte in Kap. 2 über die Geburt des Internets haben wir es versäumt, zahlreiche visionäre Unternehmer zu erwähnen, die das Medium und die Welt, in der das World Wide Web möglich sein könnte, schon deutlich vor Augen hatten. Nehmen Sie Jim Clark, der sich vor allen anderen mit dem Cyberspace auseinandersetzte. „Einer der Aspekte, die mich in diesem frühen, sozusagen embryonalen Stadium am meisten beeindruckten“, so erinnert sich der Gründer von Netscape, „war die Tatsache, dass das Internet die Zeitungsbranche, das klassische Werbeanzeigen-Gewerbe und die Musikbranche verändern würde.“
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

5. Die Kunst der Messung: Was steht auf dem Dashboard?

Charles M. Schwab, ein Industrieller aus dem späten 19. Jahrhundert, der in der Stahlindustrie nach heutigen Standards gemessen zum Milliardär wurde, erzählte in seinen Memoiren von einem Vorfall eines Tages vor etwa 100 Jahren. Kurz vor Beginn der Nachtschicht betrat er das Werk und bat einen Arbeiter um ein Stück Kreide.
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

6. Die Lücke schließen: Stoßrichtungen und Synergien

Im Mai 2010 kündigte Google eine Zusammenarbeit mit Sony, Intel und dem Schweizer Unternehmen Logitech an. Das gemeinsame Projekt Google TV sollte eine nahtlose Integration von Fernsehen, Internet und Datenverarbeitung ermöglichen und verfolgte das Ziel, jedem Internetnutzer oder Fernsehzuschauer weltweit die Entscheidung zu überlassen, was er wann sehen wollte. Google war nicht das erste Unternehmen, das es ins Fernsehgeschäft zog. Seit 2006 hat Apple versucht, mit Apple TV auf den Markt zu gelangen. Apple TV ist ein Gerät, das es Nutzern erlaubte, über iTunes Fernsehsendungen in High-Definition-Qualität downzuloaden, zu streamen und zu sehen. Microsoft war sogar noch schneller gewesen. Im Juni 2001 hatte CEO Steve Ballmer Lissabon besucht und sich im Glanze eines kleinen Sieges und im Blitzlichtgewitter der versammelten Kameras gesonnt. TV Cabo hatte erfolgreich Microsoft TV getestet, die interaktive Fernsehschnittstelle des Konzerns. 6000 Meilen entfernt saß der Stellvertretende Geschäftsführer Jon DeVaan mit Investoren und Technologiemanagern im Silicon Valley zusammen, um in den Vereinigten Staaten das Gleiche zu schaffen: die Unterstützung der Branche für Schnittstellen mit Microsoft zu gewinnen.
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

7. Führungsqualität, Macht, Kultur

Im Jahr 2008 feierte General Motors seinen 100. Geburtstag. Ironischerweise war dies das erste Jahr seit den 1930er-Jahren, in dem GM sich nicht mehr als größten Automobilhersteller der Welt bezeichnen konnte. In diesem Jahr verkaufte Toyota 620.000 Autos mehr als GM.
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

8. „Die Veränderung bist Du“: Katalytische Handlungen

Noblesse oblige: Seit IBM in den 1990er-Jahren dafür gesorgt hatte, dass der Begriff E-Business in aller Munde war, fühlte sich das Unternehmen dazu berufen, das weltweit führende Beispiel für ein schnell wachsendes E-Business zu sein. Um es kurz zu machen, IBM hatte einen Ruf zu verlieren. Mehr noch, es musste seinem Ruf hinterherrennen. Die Führungskräfte der IT-Belegschaft – eine atemberaubende Zahl von etwa 100.000 Mitarbeitern weltweit – wussten, dass IBM über große Stärken verfügte, aber auch eine große Schwachstelle hatte, insbesondere im Vergleich zu den kleinen und hungrigen Wettbewerbern, die sich in den Nischen der Branche festsetzten: IBM war zu schwerfällig. „Was mich am meisten frustrierte“, sagte Steve Ward, stellvertretender Leiter für Unternehmenswandel und CIO bei IBM, „ist die Zeit, die zwischen dem Aha-Erlebnis und dem Moment verstreicht, in dem Sie tatsächlich beginnen, die Richtung des Unternehmens zu ändern, damit es den Kurs einschlägt.“
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

9. Nachhaltigkeit: Feedback, Standards, Ausweitung

Nun, da die auf 100 Tage angelegten katalytischen Projekte erledigt sind, kommen wir zum letzten Baustein der Strategie-in-Aktion, einer Phase, die von den Planern häufig übersehen wird: Konsolidierung, Neubewertung, Standardisierung und Ausweitung auf das gesamte Unternehmen. Das Team hat eine wichtige Schlacht gewonnen und die Flagge gehisst. Nun muss der Brückenkopf gehalten und noch mehr Land gutgemacht werden, um den Krieg zu gewinnen. Mit anderen Worten, es geht um Nachhaltigkeit
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

10. Troubleshooting: Was tun, wenn …

Dieses Buch ist als Leitfaden gedacht, mit dem Strategieexperten immer wieder arbeiten können, während sie konstant danach streben, eine strategische Organisation zu erschaffen. Dieses Kapitel bietet eine unvollständige Anleitung für die Fehlerbehebung: Es stellt einige typische Probleme dar, die im Laufe des Strategie-in-Aktion-Prozesses auftreten können. Natürlich ist es völlig unmöglich, alle möglichen Fehler, die entstehen können, vorauszusehen geschweige denn abzuarbeiten. Aber Sie werden ausreichend Ideen und Bezüge finden, um sich Ihre eigenen Taktiken zusammenzustellen, mit denen Sie die unvermeidbaren Hindernisse aus dem Weg räumen können.
Thomas D. Zweifel, Edward J. Borey

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