Strategie-Leitfaden für die Praxis

Der Leitfaden führt Entscheidungsträger, Betroffene, Lernende und Neugierige systematisch durch den Prozess der Strategie-Entwicklung und -Umsetzung. Die vorgestellte Methodik geht von Organisationen als produktive, offene, soziale Systeme im gesellschaftlichen Kontext aus. Um diese Systeme zielgerichtet zu gestalten und zu lenken, sind ihre Komplexitäten, sind die Dynamiken, Nichtlinearitäten, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, die sie und ihr Umfeld prägen, zu berücksichtigen. Durch einen so angeleiteten Strategie-Prozess gewinnt eine Organisation Fähigkeiten, die ihr den Umgang mit der Komplexität erleichtern: Denken in Varianten, Interdisziplinarität, Einnehmen unterschiedlicher Perspektiven, Schnelligkeit, Agilität und Flexibilität. So können Organisationen interne und externe Spontanereignisse gewinnbringend für sich nutzen. Und dies wiederholt: Denn die im Strategie-Prozess gesammelten Erfahrungen fließen in einen nächsten Strategie-Prozess wieder ein. Dadurch entwickelt sich ein kontinuierlicher Lernprozess.

Grundlegend für den Erfolg des Strategie-Prozesses einer Organisation ist, von wo aus, mit welchen Mitteln, Vorstellungen und Rahmenbedingungen sie startet. Deshalb klären die Strategie-Verantwortlichen zuerst die Motive und Voraussetzungen. In einem zweiten Schritt untersuchen sie die strategische Ist-Situation der Organisation. Dazu identifizieren und analysieren sie das aktuelle Geschäftsmodell und die heutigen Strategischen Erfolgspositionen. Bei Unternehmen entstehen aus diesen die entscheidenden Vorteile gegenüber Mitbewerbern. Öffentliche Verwaltungen schöpfen daraus ihre Leistungsfähigkeit. Dann beschäftigen sich die Strategie-Verantwortlichen mit der Zukunft der Organisation: Sie entwickeln eine Vision sowie Vorstellungen über die zukünftigen Strategischen Erfolgspositionen ihrer Organisation. Abschließend zeigt das Fallbeispiel Lantal, wie eine Vision über Jahre hinweg entsteht und geschärft wird. (Abb. 2.1)

Nachdem die Ausgangslage geklärt ist, beschäftigt sich das Strategie-Team damit, die Komplexität der Strategie-Situation zu verstehen. Denn bei strategischen Entscheidungen ist sie stets mit zu berücksichtigen. Dazu identifiziert das Strategie-Team zunächst die Geschäftslogik: den Motor, der das Geschäft antreibt, die wichtigsten Einflussfaktoren auf den Erfolg einer Organisation sowie deren Interdependenzen. Diese stellt sie visuell als Netzwerk dar: Die Knoten stehen für die Faktoren, die Pfeile für die Beziehungen untereinander. Sich verstärkende und abschwächende Wirkungen werden ebenfalls im Netzwerk eingetragen. Im nächsten Schritt legt das Team die zeitlichen Abhängigkeiten und die Einflussstärken offen. Schließlich überprüft es, welche der Faktoren sich zum Nutzen der Strategie lenken lassen. Das so verfeinerte Netzwerk begleitet den weiteren Strategie-Prozess (Abb. 3.1).

Vom Netzwerk ausgehend untersucht das Strategie-Team das Umfeld auf wichtige Trends, die Chancen oder Gefahren für die Organisation bereithalten. Die Trends verdichtet es zu Szenarien. Gleichfalls analysiert es die eigene Organisation auf Stärken und Schwächen. Die Ergebnisse werden zusammen geführt. Daraus leitet das Team strategische Hinweise ab, wie die Organisation mit ihren Stärken und einer aktiven Reduktion ihrer Schwächen Chancen nutzen und Gefahren adäquat begegnen kann. Dies markiert den Übergang von der Analyse zur Festlegung der Strategie.

Das Team formuliert nun mehrere Strategie-Alternativen für die nächsten drei bis fünf Jahre. Dazu stützt es sich einerseits auf das bisher Erarbeitete. Andererseits wird es von einigen Strategie-Dimensionen geleitet, die die Perspektiven-Vielfalt fördern. Anhand von Kriterien wählt das Team dann die passendste Alternative aus und beschreibt sie näher.Zuletzt beurteilt das Strategie-Team seine Ergebnisse aus finanzwirtschaftlicher, struktureller und kultureller Sicht. Zwei längere Fallbeispiele verdeutlichen Teile des Vorgehens (Abb. 4.1).

Die Strategie liegt vor. Jetzt ist das Strategie-Team gefragt, sie mit einem strategischen Zielsystem zu hinterlegen. Hier dient unter anderem die Balanced Scorecard als Orientierung sowie als späteres Kommunikations- und Controlling-Instrument. Den Zielen weist das Team Messgrößen, Ziel- und Etappenwerte zu. Im nächsten Schritt plant das Team strategische Initiativen. Sie operationalisieren die Ziele für die Umsetzung. Gleichfalls etabliert es ein Programm-Management, das die Implementierung der Strategie überwacht und steuert.

Für die Umsetzung ist zu bedenken: Während die Strategie von einem begrenzten Personenkreis entwickelt wurde, sind nun alle involviert. Der Wissensstand, die Bereitschaft zur Veränderung sind jedoch unterschiedlich. Auch können einige vielleicht noch nicht das, was zukünftig von ihnen erwartet wird. Hier setzt das Change Management an: Es unterstützt Führungskräfte ihre Mitarbeitenden geeignet anzusprechen und zu befähigen, sodass diese gerne bereit sind, gemeinsam in Richtung Vision zu arbeiten (Abb. 5.1).

Neben den in Kap. 6. geschilderten Aktivitäten wird die Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie durch drei weitere Massnahmen flankiert. Erstens unterstützt das Erfolgs-Controlling darin, die strategischen Initiativen effektvoll auf Kurs zu halten: Es signalisiert die Bedeutsamkeit der Vorhaben, erleichtert Führungsaufgaben und weist rechtzeitig auf Planabweichungen hin. Zweitens sind die Frühwarn-Indikatoren im Netzwerk im Auge zu behalten. Dadurch kann die Organisation rechtzeitig auf Unvorhergesehenes reagieren. Drittens tragen diese Informationen zum strategischen Lernen von Organisationen bei. Denn nur durch einen bewusst und konsequent initiierten Lernprozess kann eine Organisation in der Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategie besser werden. Das erfordert Reflexion, Analysen und Schlussfolgerungen. Dafür sollten sich die Beteiligten Zeit nehmen – zum Beispiel in regelmässig angesetzten Strategie Reviews, in denen sie die Strategie an etwaige neue Umstände anpassen. (Abb. 6.1).

Strategie ist das, was alle Beteiligten daraus machen. Denn ein noch so guter Plan nutzt wenig, gelangt er nicht zur Anwendung. Die Intention des Strategie-Leitfadens ist es, diesen Weg zu begleiten und die Strategieverantwortlichen zu stärken. Deshalb finden sich zum Schluss über alle Schritte hinweg noch einige Denk- und Handlungsanstösse.