Strategie und Innovation

Die rasante Entwicklung vom Marktführer zum Sanierungsfall wie beim Unternehmen Nokia erlebt, ist das beste Beispiel dafür, dass sich die Wirtschaft in einer Umbruchphase befindet. Offenbar ist es der Organisation Nokia mit Tausenden Beschäftigten in der Entwicklungsabteilung nicht gelungen, Innovation umfassend zu begreifen und schnell im Markt umzusetzen. Wurde die Mobiltelefonbranche zunächst noch als Ausnahme bezeichnet, sind mittlerweile alle Branchen vom Handel bis zur Produktion oder Dienstleistung von diesem Umbruch erfasst. Er breitet sich wie ein Flächenbrand aus und tobt beispielsweise im Verlagswesen, der Energiewirtschaft, dem Finanzwesen und der Automobilindustrie. Bemerkenswert sind einige Paradoxien, die man in Verbindung mit den Umbrüchen beobachten kann: Es nützt nicht mehr die „bessere“ Lösung zu entwickeln, wenn sich die Logik einer ganzen Branche verändert. Es können sich interessanterweise auch vermeintlich „schlechtere“ Lösungen am Markt durchsetzen.

Haben Sie in Ihrem Unternehmen Klarheit darüber, 1) wie viel Innovation Sie wirklich benötigen? 2) ob die laufenden Innovationsprojekte ausreichen, um die Unternehmensziele zu erreichen? 3) wie Sie die jetzt vorhandenen Innovationschancen erkennen? 4) wie Sie die knappen Ressourcen auf erfolgreiche Innovationsprojekte konzentrieren? 5) wie Sie zielsicher die falschen Innovationsvorhaben stoppen? Haben Ihre Mitarbeiter Klarheit darüber, 1) in welchen Bereichen sie nach Innovationen suchen sollen – und wo nicht? 2) welcher Anspruch an das, was „innovativ“ ist, im Unternehmen besteht? 3) was überhaupt eine „Innovation“ bei uns ist? Nein? Trösten Sie sich: Sie sind bei weitem nicht allein! Der Schlüssel zur Beantwortung der Fragen liegt in der Erarbeitung einer Innovationsstrategie – als Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und den eigentlichen Innovationsaktivitäten. Ohne Klarheit darüber, welche Innovationsziele bestehen, in welchen Bereichen sich das „Innovationsspiel“ Ihres Unternehmens ereignen soll und vor allem, wo nicht gespielt wird, ist die Verzettelung vorprogrammiert. Wie beschreiben wir einen solchen Innovationsrahmen, der das Feld geeignet absteckt, aber die Kreativität nicht beschneidet, sondern beflügelt?

Viele Unternehmen, die wir begleiten, sprudeln vor neuen Produktideen und rühmen sich, ein nächstes Technologielevel erreicht zu haben. Doch ein aufmerksamer Blick in das aktuelle Wirtschaftsgeschehen zeigt, in Zeiten von Digitalisierung, knapper Ressourcen und demographischen Veränderungen müssen unsere Gedanken sich stärker denn je auf das gesamte Geschäftsmodell des Unternehmens richten.Wie gelingt es uns, gedanklich nicht auf der Produktebene stehen zu bleiben, sondern sich der Innovation am Geschäftsmodell als Ganzes zu widmen? In der Praxis hat es sich bewährt, diese Gedanken als festen Bestandteil des Strategieprozesses zu etablieren. Doch wie organisieren wir den Strategieprozess, so dass das Wissen und die Ideen der Mitarbeiter mit einfließen können? Welche Instrumente können wir einsetzen, um unsere Ideen übersichtlich darzustellen und zu ordnen? Und wie können wir schließlich von der übergeordneten „Geschäftsmodelldenke“ wieder in die Niederungen der Umsetzung kommen?

Wer noch vor wenigen Jahren von einem „strukturierten Innovationsprozess“ gesprochen hat, wurde von seinem Gegenüber – gerade aus kleinen und mittleren Unternehmen – nur schief angesehen. Verbreitet war die Meinung, dass Innovation nicht steuerbar sei oder gar wie eine Produktionsstraße Schritt für Schritt kontrolliert und in Bahnen gelenkt werden könnte. Heute teilen die uns bekannten Führungskräfte die Einsicht, dass Innovation nicht von der zufälligen Kreativität von „Erfindern“ abhängt, sondern es sich um einen mit modernen Managementmethoden weitgehend berechenbaren und steuerbaren Prozess handelt. Es hat sich praktisch flächendeckend durchgesetzt, dass die Innovations- bzw. Entwicklungsaktivitäten unter dem Stichwort „Stage-Gate“ größtenteils einem festgelegten Ablauf mit überprüfbaren Meilensteinen folgen. Seit die ersten Stage-Gate-Systeme implementiert wurden, hat sich die Welt jedoch stark gewandelt: Veränderungen finden nicht mehr linear, sondern exponentiell statt. Der Wettbewerbsdruck ist weiter gestiegen und global geworden, verlässliche Vorhersagen werden immer schwieriger. Die ernüchternde Erkenntnis: Zahlreiche Schwierigkeiten mit Innovationsvorhaben sind weiterhin vorhanden, die Floprate bei Neuprodukteinführungen Studien zufolge deutlich höher als 50 %. Wie können wir die Wirksamkeit und Effizienz des Innovationsprozesses deutlich erhöhen? Wie erreichen wir „die Quadratur des Kreises“: Mehr Innovationserfolg mit weniger Ressourceneinsatz?

Anders als bei der Gestaltung von Innovationsprozessen haben viele Unternehmen den Schritt zur Optimierung der Aufbauorganisation noch nicht gemacht. Vielfach stellen sich die etablierten Unternehmensstrukturen eher als Bremsklötze denn als Beschleuniger für Innovation dar. Grund dafür ist ihre Ausrichtung auf die Lenkung und Gestaltung des laufenden Geschäfts. Dieses weist jedoch grundsätzlich andere Merkmale als neues Geschäft auf. Ansätze, die Innovations-Aufgaben in dedizierten, zentralen Strukturen zu konzentrieren, scheitern in der Praxis jedoch auch. Hingegen erweisen sich Ansätze als aussichtsreich, welche die anfallenden Innovations-Aufgaben nach dem „Prinzip der Subsidiarität“ innerhalb der etablierten Organisation verteilen und parallel dazu informelle Strukturen zulassen oder gar fördern. Lediglich die Funktion einer Innovationsmanagerin oder eines Innovationsmanagers wird im Sinne eines „Ownership“ für den Innovationsprozess zusätzlich geschaffen, wobei diese ausdrücklich nicht an die Verantwortung zur Erbringung von Innovationsoutput geknüpft ist.

Eine große Herausforderung für die Innovation liegt darin, dass die heutige Managementausbildung auf Ansätzen eines „linearen Denkens“ beruht. Es ist allerdings logisch unmöglich, dass disruptive Innovationen auf Basis bestehender Beobachtungen linear abgeleitet werden können. Die Aufgabe des CEO liegt darin, eine Kultur zu formen, die das „design thinking“ (Denken in Geschäftsmodellen) fördert. Neben der Erschaffung einer innovationsförderlichen Kultur liegt eine weitere Hauptaufgabe des CEO im sogenannten „Empowerment“.

Unsere Wirtschaft befindet sich in einer Umbruchsphase, die mit Begriffen wie „neue industrielle Revolution“, „zweites Maschinenzeitalter“ oder „Zeitalter der Disruption“ betitelt wird. Dieser „Flächenbrand“, ausgelöst durch neue Möglichkeiten mit neuen Technologien, insbesondere aus dem Digital- bzw. Energiesektor, ist in den 2000er-Jahren entstanden und macht heute vor keiner Branche halt: vom Handel zur Finanzwirtschaft oder zum Verlagswesen, von der Automobilindustrie bis zur Bauwirtschaft. Klassische Erfolgsformeln scheinen außer Kraft gesetzt zu sein, denn heute schlägt Durchschnitt Exzellenz und „anders“ schlägt „besser“.