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Über dieses Buch

Unternehmen und öffentliche Organisationen müssen mehr denn je neue Wege beschreiten, um die technologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Herausforderungen zu bewältigen. In diesem Buch werden transformative Entwicklungen und verschiedene Ansätze, mit denen diese Herausforderungen bewältigt werden können, ausführlich diskutiert. Ob agiles Management, Geschäftsmodellinnovation oder andere Konzepte – sie eint das Ziel, Unternehmen und Organisationen für den Wandel fit zu machen und zu agieren statt nur zu reagieren.
Im ersten Teil konzentrieren sich die Autoren auf neue Managementansätze und Methoden, unter anderem in Marketing und Human Resources. Die Beiträge im zweiten Teil verdeutlichen, wie wichtig Kultur und Leadership sind, um die Transformation aktiv gestalten zu können, während digitale Plattformen, Blockchain und andere Technologien den dritten Teil prägen. Im letzten Teil werden Transformationsprozesse in unterschiedlichen Branchen vorgestellt. Das Buch verbindet neue konzeptionelle Ansätze mit Erfahrungsberichten aus der Praxis. Es bietet Leserinnen und Lesern einen Überblick über aktuelle Entwicklungen. So eröffnet sich ihnen die Gelegenheit, die transformativen Herausforderungen zu reflektieren und ganz eigene, innovative Lösungen zu entwickeln. Das Buch richtet sich an Vorstände und Geschäftsführer, Fachkräfte für Unternehmens- und Organisationsentwicklung, IT und Personal, aber auch an Wissenschaftler und an Studierende im Masterstudium.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Management und Methoden in der Transformation

Frontmatter

1. Digitale Transformation

Im Mittelpunkt steht der digitale Transformationsprozess, den Unternehmen durchlaufen müssen, um in der heutigen Zeit wettbewerbsfähig zu bleiben. Ferner beschäftigt sich der Beitrag mir den kritischen Erfolgsfaktoren einer Digitalisierungsstrategie. Dies wird anhand von Unternehmen, die ihre Transformation bereits erfolgreich gemeistert haben, veranschaulicht. Ferner wird beleuchtet, welchen Einfluss die digitale Transformation auf Führungskräfte, Mitarbeiter und Arbeitsweisen in Organisiationen hat.
Unternehmen müssen das Thema Führung komplett überdenken. Gute Führung war schon immer eine besondere Herausforderung an die Persönlichkeit der Führungskraft. Durch die Digitalisierung kommen vielfältige neue Anforderungen hinzu. Die Dynamik und Komplexität steigen gravierend.
Dieser Beitrag beschreibt, wie sich Geschäftsmodelle, Prozesse, Strukturen, Arbeitsweisen und Unternehmenskulturen verändern müssen, damit eine Organisation langfristig erfolgreich bleibt.
Markus H. Dahm, Eva Walther

2. SWOT3 als Methode der agilen Strategieentwicklung

In einer VUCA-Welt müssen sowohl Strategien als auch gesamte Organisationen zunehmend agil sein. Auch die Polizei Niedersachsen stand bei der Entwicklung ihrer Strategie 2020 vor dieser Herausforderung. Die Strategie 2020 musste inhaltlich so konzipiert werden, dass sie den Rahmenbedingungen einer VUCA-Welt entspricht. Gleichzeitig sollte sie es in prozessualer Hinsicht ermöglichen, dass hierarchie- und funktionsübergreifend möglichst viele Expertinnen und Experten in die Strategieentwicklung eingebunden werden. Der Anspruch agilen Managements, in kurzen Zyklen partizipativ und crossfunktional Informationen zu verarbeiten und zu kollektiven Entscheidungen zu gelangen, sollte erfüllt werden. Die SWOT3 - eine Methode, die die klassische SWOT-Analyse und TOWS-Matrix erweitert und verfeinert - wurde konzipiert und trug wesentlich dazu bei, diesen Anspruch zu erfüllen. Durch ihren generischen Charakter ist sie in Strategieentwicklungsprozessen von Organisationen jeglicher Art einsetzbar.
Stefan Thode, Lars Wistuba

3. Need for Change – Wie können Unternehmen Veränderungsbedarf erkennen?

Reflexionen zur Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit von Organisationen
Um als Unternehmen in einem sich ständig ändernden Umfeld wettbewerbsfähig zu sein, muss man sich – genau wie der Markt – verändern. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, sollte eine Organisation die folgenden zwei Eigenschaften aufweisen: Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit. Dieser Beitrag stellt zunächst das Fit-Konzept vor und zieht reale Unternehmensbeispiele wie Schlecker, Quelle und den Weltbildverlag heran, an welchen die verheerenden Auswirkungen von Misfits in Organisationen deutlich werden. Das von den Autoren entwickelte und vorgestellte „Sustained-Change-Readiness-Modell“ (kurz: SCR) zeigt, wie sich eine hohe Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit erzielen lässt und welche Indikatoren (Variablen) dafür besonders wichtig sind.
Carolin Joseph, Markus H. Dahm

4. Erleben statt Managen

Change Management in Zeiten radikaler Digitalisierung
Um langfristig erfolgreich zu sein müssen sich Unternehmen einer digitalen Transformation unterziehen. Die Transformation variiert je nach Industrie, entsprechend unterscheidet sich auch der Digitalisierungsgrad von Unternehmen. Hinzu kommt die Veränderung des Arbeitsmarktes mit den nun eintretenden Generationen Y und Z, die neue Ansprüche an ihre Arbeitgeber stellen, sowie die generelle Herausforderung, Talente zu gewinnen und zu halten. Somit bekommt das Thema Veränderungsmanagement einen ganz neuen Stellenwert. Veränderungen sind komplexer als früher, daher muss mit Veränderungen anders umgegangen werden als in der Vergangenheit. Die Auswirkungen von Veränderungen sind umfangreicher geworden und Mitarbeiter erheben vermehrt den Anspruch auf Integration und Mitbestimmung. In diesem Beitrag werden sechs Prinzipien erläutert, wie sich das Change Management neu erfinden kann.
Sabine Joergens, Markus H. Dahm

5. HR-Management in agilen Unternehmen – Ergebnisse einer explorativen Untersuchung

Um als Unternehmen in der VUCA-Welt (Englisch für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) zu bestehen, müssen Unternehmen sich zunehmend agiler organisieren. Dadurch sollen sie schneller, flexibler und effektiver agieren können. Im Gegensatz zu klassischen Organisationsformen mit ausgeprägter Hierarchie und einer auf Effizienz ausgerichteten Führung stellen agile Unternehmen Kundenbedürfnisse und Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Auch das HR-Management muss hieran angepasst werden, da mit der agilen Transformation häufig auf Hierarchieebenen verzichtet wird und neue Anforderungen an die Mitarbeiter gestellt werden. Dieser Beitrag basiert auf einer persönlichen Befragung von Experten, die im HR-Bereich agiler Unternehmen arbeiten. Es wird aufgezeigt, welche Aufgaben das HR-Management übernehmen sollte und welche Rolle der HR-Bereich im agilen Umfeld wahrnehmen kann.
Isabel Doege, Stefan Thode

6. Digitale Transformation im Marketing: Voraussetzungen schaffen mit den „4 Rs“

Traditionelle Unternehmen sehen sich der Gefahr von neuen, digitalen Geschäftsmodellen ausgesetzt, die ihre etablierten Produkte und Dienstleistungen durch schnellere, einfachere, kundenindividuellere oder kostengünstigere Alternativen obsolet machen. Mithilfe von digitalen Technologien und neu ausgerichteten Marketingstrategien müssen Unternehmen ihre wichtigste Zielgruppe verstehen lernen: den individuellen Konsumenten. Dieser Beitrag zeigt auf, dass die bekannten „4 Ps“ des Marketings um die „4 Rs“ erweitert werden müssen: die richtige Information, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, im richtigen Kanal.
Heiko Süthoff

Kultur und Leadership in der Transformation

Frontmatter

7. Strategisches Mindset in der VUCA-Welt am Beispiel der Polizei Niedersachsen

Auch öffentliche Organisationen müssen Strategien entwickeln, um ihre Überlebenswahrscheinlichkeit zu erhöhen. Dabei müssen sie sicherstellen, dass ein aus dem Gesetz abgeleiteter öffentlicher Auftrag erfüllt wird. Anders als Unternehmen stehen sie zwar nicht im Wettbewerb, aber ebenso vor der Herausforderung, dass ihre Umwelt zunehmend dynamischer und komplexer wird. Praxis wie Wissenschaft diskutieren diese Entwicklung schon seit Längerem unter dem Akronym VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Auch die Polizei Niedersachsen hat ihren Prozess zur Entwicklung ihrer Strategie 2020 an diese erschwerten Rahmenbedingungen anzupassen. Dies bedeutet unter anderem, dass Strategieentwicklung nicht (mehr) als alleinge Aufgabe des Innenministeriums und Landespolizeipräsidiums verstanden werden soll, sondern es mehr denn je als wichtig angesehen wird, dass Expertise unabhängig von Dienstgrad und Funktionsbereich berücksichtigt wird. Folglich muss ein organisationsweites strategisches Mindset entwickelt werden.
Stefan Thode, Lars Wistuba

8. Digital Leadership

Die digitale Transformation unserer Welt ist in aller Munde. Politik, Unternehmen und allen voran die Gesellschaft werden von der Dynamik dieses bisher in seiner Geschwindigkeit einmaligen Wandels aktuell erfasst und mitgerissen. Wo durch neue digitale Anbieter wie Airbnb, OpenTable, WhatsApp usw. die Gesellschaft sehr schnell in großen Wellen transformiert wird, stehen traditionelle Unternehmen mit einem häufig sehr komplexen Kunden- und Lieferantenumfeld einer völlig anderen Herausforderung gegenüber. Wie in den digitalen Wandel einsteigen, ohne die Basis des Unternehmens zu riskieren?
Thomas Lucas-Nülle

9. Familienunternehmen am Scheideweg

Die Zeiten für Familienunternehmen haben sich geändert, weil das gewohnte Wachstums- und Erfolgsmuster von Familienunternehmen ausgedient hat. Die um Personen herum gebauten und auf Vertrauen basierenden Führungsverhältnisse können den Anforderungszuwachs der veränderten Umweltbedingungen des Marktes unternehmensintern nicht mehr angemessen verarbeiten. Um die Überlebensfähigkeit des Familienunternehmens auch in Zukunft zu sichern, ist ein Musterwechsel notwendig, und die Aufgabenstellung heißt, so sachorientiert und organisationsförmig wie möglich zu werden, ohne die personenorientierte auf der Familie basierenden Geschichte, Kultur und Erfahrung zu verlieren. Anders formuliert: Familienunternehmen stehen vor der paradoxen Herausforderung, zum Konzern werden zu müssen, ohne dabei zum Konzern zu werden.
Aaron Brückner

10. Eine (Führungs-)Kultur für Veränderungsprozesse

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Ein Sprichwort, das die meisten in ihrem Leben wohl schon einmal gehört haben. Dies führt dazu, dass Menschen vermehrt in Überforderungssituationen geraten und die Unsicherheit über die Haltbarkeit des eigenen Geschäftsmodells rapide ansteigt. Erfolg war noch nie so unsicher wie heute. Vor diesem Hintergrund stellen sich Unternehmer und Führungskräfte oft die folgenden Fragen: „Welche (Führungs- )Kultur benötigt mein Unternehmen, um erfolgreich die Zukunft zu gestalten, und was kann ich konkret dafür tun?“ Dieser Beitrag beantwortet diese Fragen und gibt Handlungsempfehlungen für Unternehmer und Führungskräfte, um die Zukunft proaktiv mitzugestalten.
Clemens Jäger, Nicolai Müller

11. Feelgood-Manager – Pausenclown oder Wertschöpfungsfaktor?

Die Beschäftigung mit Feelgood-Management als Teil eines werteorientierten Managements ist Anzeichen einer kulturellen Transformation. Zum einen sehen sich Unternehmen als Arbeitgeber durch den gesellschaftlichen Wandel (oft diskutiert im Kontext der Generation Y) mit neuen kulturellen Anforderungen konfrontiert und müssen für die Findung und Bindung von Fachkräften auf diese Forderungen geeignet reagieren. Arbeitgeberattraktivität wird zu einem zentralen Faktor für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Zum anderen wird der Mitarbeiter selbst aufgrund der Tertiärisierung und Entwicklung zur Wissensgesellschaft zu einem wichtigeren Produktionsfaktor. Zudem führt die Digitalisierung zu einem Umbruch in allen Gesellschafts- und Wirtschaftsbereichen. Arbeitsstrukturen und -formen verändern sich, wodurch Unternehmenswerte und -kultur für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens immer bedeutender werden. Hier setzt das neuartige und zunehmend relevante Konzept des Feelgood-Managements an.
Jessica Lange

Technologien und Daten in der Transformation

Frontmatter

12. Digitale Plattformen

Digitale Plattformen gehören zu den erfolgreichsten Geschäftsmodellen des aktuellen Jahrzehnts. So ist Apple, gemessen an der Marktkapitalisierung, eines der erfolgreichsten Unternehmen der Gegenwart. Plattformen wie der App Store haben maßgeblich zum Gesamterfolg des Unternehmens beigetragen. Auch in Bezug auf das Initial Public Offering (IPO) hält die Plattform Alibaba den bisherigen Rekord. All diese Unternehmen haben eine Gemeinsamkeit. Sie haben Teile oder die gesamte Organisation als digitale Plattform aufgebaut. Doch warum sind sie so erfolgreich? Um digitale Plattformen besser zu verstehen, werden anhand der Beispiele von Apple im Business-to-Consumer-Bereich sowie durch IBMs Watson IoT Platform im Bereich Business-to-Business Best Practices abgeleitet. Anhand der beiden Fallbeispiele werden strategische Überlegungen zum Aufbau und Umgang mit digitalen Plattformen erläutert. Die daraus resultierenden Lehren zeigen, inwiefern Plattformen als Wegbereiter der Digitalisierung dienen können.
Andreas Hein, Markus Böhm, Helmut Krcmar

13. Wegbereiter kognitiver Transformationen

Die Einführung kognitiver Systeme als Unternehmenstransformation mit Kulturänderung
Die Einführung kognitiver Systeme ist kein reines Technologieprojekt, sondern ein Transformationsweg für ein Unternehmen. Kognitive Systeme greifen fundamental in die Arbeitsprozesse und -Kultur ein, indem sie Entscheidungs- und Machträume erweitern oder einengen. Ihre Anwendbarkeit muss in sehr innovativen Bereichen im Unternehmen erst erprobt werden. Bei der Implementierung kognitiver Systeme sind neben der Klärung der Ziele und Vorteile, Fragen der Abgrenzung der Aufgabenbereiche zwischen Mensch und Technologie zu beantworten. Ihre Einführung kann Ängste und Zweifel auslösen. Nicht jeder Mitarbeiter profitiert von einer kognitiven Lösung und mancher erwartet Nachteile. Diese Ängste und Zweifel müssen ernst genommen werden, wenn eine kognitive Transformation erfolgreich sein soll. Dieser Beitrag beschreibt wichtige Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei kognitiven Transformationswegen in den Bereichen kognitive Strategie, Kulturänderung und agiler Transformationsmethodik.
Ute Twisselmann, Maria Hilgenberg

14. Potenzial der Blockchain – Infrastruktureller Paradigmenwechsel

Das weltweite Interesse für die Blockchain-Technologie ist in den letzten Jahren rasant gestiegen. Hohe Investitionssummen, ein stark wachsender Blockchain-Markt und eine Vielzahl von innovativen Pilotprojekten etablierter Unternehmen skizzieren die Entwicklung der vergangenen Jahre. Allzu oft überschattet dabei das große Innovationspotenzial der Blockchain-Technologie die rationale Betrachtungsweise. Für eine zielgerichtete Adaption sind Entscheidungsträger daher angehalten, den infrastrukturellen Wandel frühzeitig zu erkennen und eigene Anwendungsszenarien planvoll zu prüfen. Die Blockchain hat zweifellos das Potenzial, die Kommunikation und Interaktion von Geschäftssubjekten grundlegend zu verändern.
Sebastian Rieck

15. Enterprise-Service-Management

Industrie 4.0 und digitale Services ermöglichen neue Geschäftsmodelle. Der ohnehin hohe Anteil der Dienstleistungen an der Gesamtwirtschaft nimmt deshalb weiter zu. In dem vorliegenden Beitrag werden Enterprise Services in einem umfassenden Ansatz betrachtet. Sowohl Services für Unternehmenskunden als auch innerbetriebliche Leistungsaustausche werden dabei berücksichtigt. Für Unternehmen ergeben sich folglich sowohl im Verhältnis zu Marktteilnehmern als auch aufbauorganisatorisch und prozessual nachhaltige Veränderungen. Sie müssen flexibel auf Anforderungen der Kunden reagieren und agil neue Services entwickeln können. Gleichzeitig darf der operative Betrieb in seiner Stabilität nicht gefährdet sein. In einer abschließenden Betrachtung wird das Enterprise-Service-Management anhand eines Befähigungsmodells der Digitalisierungsallianz vor dem Hintergrund der Bimodalität im Unternehmen (Betrieb vs. Change) beleuchtet.
Horst Tisson

Branchen und Unternehmen in der Transformation

Frontmatter

16. Uberisierung

Wie neue Anbieter etablierte Marktteilnehmer schlagen können
Seit der Gründung 2009 ist Uber mittels einer einfachen Idee zu einem der bedeutendsten Akteure im Bereich der Personenbeförderung geworden: Fahrer und Fahrgäste treten durch eine mobile App direkt miteinander in Kontakt. Seither wird Uberisierung als eigenständiger Begriff gebraucht, um derartige Verbindungen von Dienstleistern und Endkunden durch digitale Plattformen zu beschreiben. Dieser Beitrag erklärt, wie neue Anbieter wie Uber es schaffen können, einen Markt zu erobern, während die etablierten Unternehmen nicht in der Lage sind, den diesen Erfolgen zugrunde liegenden Wandel für sich zu nutzen. Drei Fallbeispiele werden untersucht: der Unterkunftsvermittler Airbnb aus dem Silicon Valley, der schwedische Musikrevolutionär Spotify und der Erfinder des neuen Geldes, PayPal. Die Grundlage liefern Porters Vorhersagen über den Effekt des Internets auf die Kräfte in Industrien, Christensens Disruptionstheorie sowie die Analyse von Geschäftsmodellen nach Osterwalder und Pigneur.
Benjamin Constantine, Tim Gebauer, Benjamin Bartsch

17. Erfahrungen aus sozialen Projekten als Best Practice für die VUCA-Welt

Erfahrungen aus sozialen Initiativen und die Analyse von sozialem Engagement bieten Best Practices für die VUCA-Welt, wobei das Akronym VUCA für die Herausforderungen aus Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity steht. Der soziale Sektor in Deutschland funktioniert deutlich anders als Wirtschaftsunternehmen. Und dennoch gelingt es diesem Sektor, auf Veränderungen in der Gesellschaft zu reagieren. Der Beitrag beschreibt nach einer Erläuterung des Zusammenspiels aus Heldenrat Verein und GmbH als „Social Business“ eine Reihe von Erfahrungen aus sozialen Initiativen, die sich auf Unternehmen übertragen lassen. Anschließend wird der Blick auf den VUCA-Ansatz mit der Frage gerichtet, welche Denk-Kompetenzen in diesem Umfeld benötigt werden. Mithilfe der Beispiele lässt sich zeigen, wie diese Kompetenzen über Erfahrungen aus dem sozialen Sektor geschärft werden und Erkenntnisse aus gemeinwohlorientieren Organisationen als Best Practice für Unternehmen in der VUCA-Welt dienen können.
Hilke Posor, Thomas Leppert

18. Digitale Transformation bei einem technischen Dienstleister

Erfahrungen aus der Transformation von Det Norske Veritas Germanischer Lloyd
Die Ende 2015 begonnene digitale Transformation des maritimen Geschäfts von Det Norske Veritas Germanischer Lloyd (DNV GL) ist Grundlage für die in diesem Beitrag zusammengefassten Erfahrungen. Neben der Rolle von Management und Führung wird die Einbindung der Transformationsbestrebungen in die Strategie diskutiert sowie die inhaltliche Fokussierung der Aktivitäten. Schwerpunkte dieses Beitrags sind das Gesamtsystem, in dem die Transformationsbemühungen organisiert wurden, sowie die Kongruenz dieses Systems als notwendige Erfolgsvoraussetzung.
Albrecht Grell

19. Wertschöpfungskettenorientierte Betrachtung der Digitalisierung im Mittelstand

Der deutsche mittelständische Fensterbau steckt in einer Zwickmühle: Einerseits bedarf es vor dem Hintergrund der Digitalisierung durchdachter Produkt- und Prozessinnovationen; andererseits besteht für das Produkt Fenster nicht die Zahlungsbereitschaft wie für ein Lifestyle-Produkt. Es ist einem ruinösen Preiskampf und zunehmend internationalem Wettbewerb ausgesetzt. Der Beitrag stellt den aktuellen Diskussionsstand zur Digitalisierung als Herausforderung für den Fensterbau dar, der für teils industriell und teils handwerklich geprägte Branchen beispielhaft ist. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Chancen und Voraussetzungen Branchenexperten für eine stärker an der Wertschöpfungskette orientierte Betrachtung der Digitalisierung sehen. Als Lösungsansätze werden die Rolle von Normen und Gütekriterien, die Ressourceneffizienz als Leitindikator und die Strategieentwicklung vertieft.
Ivo Mersiowsky, Uta Bösch, Gerald Feigenbutz

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