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2017 | OriginalPaper | Buchkapitel

30. Strategieentwicklung für General Counsels

verfasst von : Roman P. Falta

Erschienen in: Praxishandbuch Legal Operations Management

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Roman P. Falta fokussiert sich in Kap. 30 auf die Strategieentwicklung in Legal Operations. Er beschäftigt sich detailliert mit den drei Phasen des strategischen Legal Operations Management (Strategieanalyse-Phase, Strategieplanungs-Phase und Strategieumsetzungs-Phase) sowie der Strategieperformance-Messung. Dabei zeigt er nicht nur die dahinterstehenden Konzepte auf, sondern geht auch auf praktische Umsetzungsmaßnahmen ein und gibt viel Tipps für das Gelingen eines strategischen Legal Operations Management. Im Anschluss gibt Alfred N. Schindler seine persönlichen Erfahrungen mit Leaderhip- und anderen aktuellen Herausforderungen von Legal Operations aus der Sicht eines Großindustriellen mit weltweit rund 55.000 Mitarbeitern wieder.

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Fußnoten
1
Vgl. Müller-Stewens und Lehner (2005, S. 158 ff.).
 
2
Vgl. Hugentobler et al. (2012, S. 88 f.) und die ausführliche Darstellung der Umweltsphärenanalyse bei Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 205 ff.): strategische Frühaufklärung durch systematisches Scanning des Umfelds, Monitoring relevanter Einzelphänomene und Situationsanalyse durch Szenariotechnik.
 
3
Vgl. Hugentobler et al. (2012, S. 89 f.). und die ausführliche Darstellung der Interaktionsgruppenanalyse bei Müller-Stewens und Lehner (2005, S. 171 ff.): Ermittlung der Anspruchsgruppen, deren Relevanz feststellen, Gegenüberstellung von Erwartungen und Nutzen, Überlegungen zu Zielen, Strategien und Maßnahmen.
 
4
SWOT: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Bedrohungen).
 
5
Vgl. Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 182).
 
6
Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden anhand des Szenarioanalyse-Modells von Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 209) (1. Problemanalyse, 2. Umfeldanalyse, 3. Projektionen, 4. Annahmebündelung, 5. Szenario-Interpretationen, 6. Störfallanalyse, 7. Auswirkungsanalyse und 8. Maßnahmenplanung) jeweils eine Beurteilung erstellen und lassen Sie Ihre Mitarbeitenden diese vortragen. Dadurch eignen sich diese beiläufig ein unternehmerisch-strategische Denken und Interpretieren an, das vielen Juristen heute in Unternehmen und Behörden oft noch fehlt.
 
7
Vgl. dazu auch die ausführlichen Erläuterungen bei Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 212 ff.) insbesondere zum Skill-Mapping, der Chancenmatrix, der Analyse von Skill-Clustern und Wertketten, zum 7-S-Modell von McKinsey sowie zur Kernfähigkeitenanalyse, die etwas abgewandelt einen ebenfalls interessanten alternativen Analyserahmen für den Legal Operations-Gebrauch ermöglicht.
 
8
Auch hier gilt es, zuerst ein Inventar der drei Strukturaldimensionen von Legal Operations (Strukturen, Ressourcen und Prozesse), ihrer einzelnen Elemente und deren entsprechender Ausprägungen anzulegen. Danach ist jede der im Inventar verzeichneten Position genau auf ihre entsprechende Vollständigkeit, ihre sinnvolle Ausgestaltung, ihre Zielkonformität mit übergeordneten Zielen (aus den identity change tools) und auf ihre einwandfreie Funktion respektive Schnittstellenverknüpfung zu prüfen.
 
9
Vgl. Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 224 ff.).
 
11
Vgl. Hugentobler et al. (2012, S. 318 ff.).
 
12
Mögliche Kriterien: Ist die Idee ansatzweise realistisch bei uns umsetzbar? Passt die Idee grundsätzlich zur Abteilungsphilosophie und zur aktuellen strategischen Ausrichtung der Rechtsabteilung? Bietet die Idee ein attraktives Wertschöpfungspotenzial für die Legal Operations? Verfügen wir über die nötigen Ressourcen, um diese Idee umsetzen zu können? Bestehen grundsätzlich der Wille und die Motivation bei den Mitarbeitenden, diese Idee umzusetzen? Etc.
 
13
Erste Einschätzungen zur Sicht der internen und externen Interaktionspartner auf die entsprechende strategische Handlungsoption. Dazu eine etwas tiefer gehende Auseinandersetzung mit ihrem Wertschöpfungspotenzial, ihren struktur-, ressourcen- und prozessseitigen Anforderungen sowie der Durchführbarkeit durch das Legal Team.
 
14
Vgl. die GMN-Scorecard-Systematik bei Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 722 f.).
 
15
(Schweizerisches) Bundesgesetz vom 24. März 1995 über die Börsen und den Effektenhandel (Börsengesetz, SR 954.1).
 
16
(Schweizerisches) Bundesgesetz vom 30. März 1911 betreffend die Ergänzung des Schweizerischen Zivilgesetzbuches, Fünfter Teil: Obligationenrecht (SR 220).
 
17
Böckli P (2010) Die Schweizer Verwaltungsräte zwischen Hammer und Amboss. Schweizerische Zeitschrift für Wirtschafts- und Finanzmarktrecht (SZW) 106/2010:1 ff. und 106/2010: 25 ff.
 
Literatur
Zurück zum Zitat Hugentobler W, Schaufelbühl K, Blattner M (Hrsg) (2012) Integrale Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl. Orell Füssli, Zürich Hugentobler W, Schaufelbühl K, Blattner M (Hrsg) (2012) Integrale Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl. Orell Füssli, Zürich
Zurück zum Zitat Müller-Stewens G, Lechner C (2005) Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart Müller-Stewens G, Lechner C (2005) Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart
Metadaten
Titel
Strategieentwicklung für General Counsels
verfasst von
Roman P. Falta
Copyright-Jahr
2017
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-50506-9_30