Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Dietmar Sternad führt schrittweise und anwendungsorientiert in den Prozess der Strategieentwicklung ein. Durch die systematische Entwicklung von Strategien können für ein Gesamtunternehmen oder einzelne Geschäftsfelder Erfolgspotenziale identifiziert und mögliche Wettbewerbsvorteile gezielt genutzt werden. Der Autor stellt Herangehensweisen und Werkzeuge vor, welche ein Strategieentwicklungsteam bei diesem Prozess unterstützen können. Dabei stehen insbesondere die Analyse des Unternehmens und des strategisch relevanten Umfeldes sowie die Erarbeitung und Auswahl von strategischen Optionen im Mittelpunkt. Um die erarbeiteten Strategien auch für das Unternehmen wirksam zu machen, werden auch die Umsetzung von Strategien über strategische Initiativen sowie die dazu notwendigen Veränderungsprozesse thematisiert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
„Nicht der Wind, sondern das Segel bestimmt die Richtung“, sagt ein chinesisches Sprichwort. Das „Segel“ so zu setzen, damit man ein Unternehmen in einem sich ständig ändernden Umfeld auf dem richtigen Kurs bringt und hält, um die Zukunft erfolgreich meistern zu können, ist die Aufgabe der Strategieentwicklung. Es geht dabei um die Suche nach dem besten Weg zur Weiterentwicklung eines Unternehmens. Nicht jede Strategie entsteht im Rahmen eines strukturierten Strategieentwicklungsprojektes. Viele kleinere und größere Entscheidungen können auch über die Zeit hinweg in Summe eine strategische Ausrichtung ergeben. Dennoch macht es Sinn, Strategieentwicklung auch als einen strukturierten Prozess zu sehen, bei dem sich die Unternehmensführung bewusst Zeit nimmt, um das eigene Unternehmen und sein Umfeld aus verschiedenen Perspektiven heraus zu betrachten (z. B. mit dem Blick „nach hinten“ auf das, was in der Vergangenheit gut und was weniger gut funktioniert hat; „nach vorne“ auf die Trends und möglichen Entwicklungen und Szenarien; „von oben“, um statt den Details im täglichen Geschäft die großen Zusammenhänge zu sehen; „zur Seite“, um die Mitbewerber und ihre Strategien besser kennenzulernen; oder mit dem Blick „darüber hinaus“, um zu überlegen, wie man die Zukunft gestalten könnte). Durch das umfassende Bild, das man durch einen Strategieentwicklungsprozess über die Situation des Unternehmens, über Chancen und Bedrohungen in der Umwelt und über Entwicklungsmöglichkeiten gewinnen kann, steigt die Chance, die richtigen strategischen Entscheidungen für eine erfolgreiche zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu treffen.
Dietmar Sternad

2. Strategie und Strategieentwicklung

Zusammenfassung
Im Rahmen des strategischen Managements beschäftigt sich die Führungsebene eines Unternehmens systematisch damit, welche langfristigen Ziele ihr Unternehmen anstreben soll und wie diese Ziele erreicht werden können. Beides – das Setzen von grundlegenden Unternehmenszielen Zielen und das Treffen von Entscheidungen über die Wege zur Zielerreichung – sind wesentliche Bestandteile der Strategiearbeit.
Dietmar Sternad

3. Strategische Grundfragen

Zusammenfassung
Während des gesamten Strategieentwicklungsprozesses sollte die Unternehmensführung zwei strategische Grundfragen nie aus dem Auge verlieren: „Wozu gibt es unser Unternehmen?“ (Mission) und „Wie sieht unser Unternehmen in der (fernen) Zukunft idealerweise aus?“ (Vision). Es macht durchaus Sinn, sich diese Fragen gleich zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses zu stellen, um der Strategiearbeit einen grundsätzlichen Orientierungsrahmen zu geben. Andererseits kann es sein, dass sich die Antworten auf diese Fragen im Lichte neuer Erkenntnisse während des Entwicklungsprozesses immer wieder verändern, so dass es zu empfehlen ist, die anfangs festgelegten Positionen auch während des fortschreitenden Prozesses immer wieder zu hinterfragen.
Dietmar Sternad

4. Die Geschäftsdefinition

Zusammenfassung
Bevor mit der Entwicklung einer Geschäftsfeldstrategie begonnen werden kann, muss zunächst einmal klar festgelegt werden, um welches Geschäft es sich handelt bzw. in welcher Branche man tätig ist. Das klingt trivial, ist aber oft nicht so einfach zu definieren. In einem klassischen Artikel in der Harvard Business Review hat Theodore Levitt festgestellt, dass die Eisenbahnen ihre starken Marktanteilsverluste gegenüber anderen Verkehrsmitteln hätten vermeiden können, wenn sie sich nicht als im „Eisenbahngeschäft“, sondern im „Transportgeschäft“ tätig angesehen hätten.
Dietmar Sternad

5. Die Analysephase

Zusammenfassung
Ziel der strategischen Analyse ist es, eine realistische Einschätzung der Situation des eigenen Unternehmens in einem sich ändernden Wettbewerbsumfeld zu erzielen. Dabei geht es um eine möglichst umfassende Bewertung der Chancen und Bedrohungen, die sich aus dem Umfeld ergeben und der Ressourcen, Fähigkeiten, Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens. Die Schlussfolgerungen, die aus der Verbindung der Umfeldanalyse mit der Unternehmensanalyse gezogen werden können, bilden die Basis für die weitere Erarbeitung der strategischen Optionen.
Dietmar Sternad

6. Strategische Optionen und Ziele

Zusammenfassung
In einem militärischen Kontext, beim Schachspiel, aber auch in Unternehmen heißt strategisch denken immer auch in Optionen denken. Alternative Zielrichtungen und Vorgangsweisen zu entwickeln und aus Ihnen situationsspezifisch die jeweils beste auswählen zu können, erweitert den Handlungsspielraum eines Unternehmens. Wer sich nur auf eine einzige Richtung festlegt, riskiert, bessere Alternativen außer Acht zu lassen. Optionen können dabei sowohl auf der Ebene des Gesamtunternehmens als auch auf der Geschäftsfeldebene erarbeitet werden. Eine Trennung der Phasen der Entwicklung und der Evaluation strategischer Optionen ist auf jeden Fall zu empfehlen, um auf den ersten Blick für die Branche ungewöhnliche, aber unter sich ändernden Umfeldbedingungen möglicherweise erfolgversprechende Optionen nicht zu früh auszuscheiden.
Dietmar Sternad

7. Planung und Umsetzung strategischer Initiativen

Zusammenfassung
Mit dem Begriff strategische Initiativen werden einzelne Maßnahmen bzw. üblicherweise Bündel von Maßnahmen zur Erreichung von strategischen Zielen bezeichnet. Müller-Stewens und Lechner (2005) sprechen in diesem Zusammenhang von „Impulsen“, welche einen signifikanten Einfluss auf die Entwicklung eines Unternehmens haben können. Beispiele für strategische Initiativen sind der Eintritt in einen neuen Auslandsmarkt, die Entwicklung einer neuen Produktlinie, die Vereinbarung einer Kooperation mit einem anderen Unternehmen, die Nutzung neuer Vertriebskanäle oder die Initiierung eines Bündels von Maßnahmen zur Qualitätssteigerung. Strategische Initiativen sind immer auch mit Ressourcenzuteilungen verbunden. Mit anderen Worten: in sie muss investiert werden.
Dietmar Sternad

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise