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2023 | Buch

Strategieentwicklung mit Design Thinking

Mit Innovation zu Wettbewerbsvorteilen

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Über dieses Buch

In diesem Buch wird die Anwendung der Design-Thinking-Methode zur Entwicklung von neuartigen Strategien und neuer Geschäftsideen dargestellt. Neue Strategien sind nötig, da die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sich in den letzten Jahren schneller verändert haben als jemals zuvor. Der Fokus liegt auf dem Erfüllen von Kundenbedürfnissen, dem Einsatz von verfügbaren Fähigkeiten und der Positionierung im Wettbewerb mit dem Ziel, finanziell erfolgreich zu sein.

Der Autor führt den Leser durch den Dschungel der Entwicklung einer Strategie für nachhaltiges Wachstum und Rentabilität. Er behandelt das Thema Strategieentwicklung auf ganzheitliche Art und Weise, indem er abduktives Denken, iterative Kundenbeobachtung und Empathie mit der Entwicklung von Ideen und Validierung von Prototypen durch Kunden kombiniert.

Dieses Buch wendet die Design-Thinking-Methode zur Strategieentwicklung auf einzigartige Weise an. Es ist ein Muss für Hochschulabsolventen, MBAs und Führungskräfte, die sich für Innovation und Strategie interessieren, sowie für Strategen, Innovationsmanager, Analysten und Unternehmensberater.

Aus dem Inhalt

Konzepte und Theorien zur innovativen StrategieentwicklungEin strukturierter Ansatz zur StrategieentwicklungSchaffung der Grundlagen für eine erfolgreiche StrategieIterative Entwicklung des der Strategie zugrunde liegenden GeschäftsmodellsDie entworfene Strategie dem Wettbewerbsumfeld aussetzen

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Konzepte und Theorien zur innovativen Strategieentwicklung

Frontmatter
1. Wieso es einen neuen Ansatzes bei der Strategieentwicklung braucht
Zusammenfassung
Das Geschäftsumfeld verändert sich schneller als in der Vergangenheit. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es wichtig, die sich wandelnde Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und darauf einzugehen. Veränderungen werden zur neuen Normalität. Traditionelle Strategieentwicklungsprozesse sind analytisch, linear, problemorientiert und rückwärtsgewandt. Sie werden dieser neuen Dynamik nicht gerecht. Ein Paradigmenwechsel ist erforderlich, um erfolgreiche Strategien zu entwickeln. Design Thinking hat sich als vielversprechender Ansatz herauskristallisiert, der mit der zunehmenden Unsicherheit umgehen kann und es ermöglicht, sich auf die wichtigsten strategischen Aspekte zu konzentrieren. Design Thinking ist ein abduktiver Ansatz zur Lösung komplexer Probleme, der die Vorteile von Gestalten und Denken kombiniert. Strategieentwicklung mit Design Thinking unterstützt die Gestaltung der Unternehmensstrategie rund um die Kunden und ihre Bedürfnisse. Strategieentwicklung mit Design Thinking benutzt den Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache, kombiniert diesen mit der Spieltheorie, und bettet die resultierende Strategie in die reale Welt ein. Darüber hinaus setzt Strategieentwicklung mit Design Thinking die Ressourcen (Zeit und Geld) sinnvoll ein. Sie fokussiert auf die Ergebnisse und nicht auf den Aufwand. Dadurch wird sichergestellt, dass das Ergebnis eine Strategie ist, die vier für den Erfolg notwendige Schlüsseleigenschaften aufweist: begehrt, machbar, rentabel und einzigartig.
Claude Diderich
2. Schlüsselerkenntnisse, welche Design Thinking für die Strategieentwicklung wertvoll machen
Zusammenfassung
In den letzten Jahren hat sich Design Thinking zu einem Schlagwort für disruptive, nutzerzentrierte Innovation entwickelt. Design Thinking ist ein abduktiver und iterativer Ansatz, der Beobachtungen und damit verbundene Erkenntnisse in praktische, validierte Lösungen umwandelt. Abduktives Denken beginnt mit einer Reihe von Abstraktionen, d. h. einer unvollständigen Reihe von Beobachtungen, und sucht nach der einfachsten und wahrscheinlichsten Lösung. Diese Lösung wird dann mittels Inferenz verbessert, bis sie eine robusten Lösung darstellt. Design Thinking befasst sich mit verschiedenen Unzulänglichkeiten analytischer Strategieentwicklungsmethoden in einem dynamischen und schnelllebigen Geschäftsumfeld. Design Thinking zielt darauf ab, von Vorgehen welche von Designern wie Architekten, Künstlern oder Kreativdirektoren verwendet werden, um Probleme zu lösen, die von Natur aus unvollständig sind und mit traditionellen linearen Problemlösungsansätzen nicht gelöst werden können. Design Thinking beruht auf vier Schritten, nämlich Beobachten, Lernen, Gestalten und Validieren, wobei zwischen divergentem und konvergentem Denken iteriert wird. Dies führt zu einem einzigartigen Mehrwert bei der Entwicklung von Strategien mit Design Thinking.
Claude Diderich
3. Der Geschäftsmodell-Bezugsrahmen als gemeinsame Sprache
Zusammenfassung
Das Konzept des Geschäftsmodells hat mit dem Einsatz von Design Thinking zur Bewältigung strategischer Herausforderungen an Relevanz gewonnen. Der von Pigneur und Osterwalder 2011 eingeführte „Busines Model Canvas“ ist eine visuelle Sprache zur Kommunikation über die Strategie eines Unternehmens. Er hilft, gewonnene Erkenntnisse zu strukturieren und in Wissen umzuwandeln. Er unterstützt die Entwicklung und Validierung strategischer Optionen auf effiziente und effektive Art und Weise. Zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses unterstützt der vereinfachte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen die Identifizierung zentraler Merkmale, auf deren Grundlage die Wettbewerbspositionierung eines Unternehmens definiert werden kann. Er hilft dabei, herauszufinden, was ein Unternehmen im Besonderen, die Wettbewerber im Allgemeinen und eine Branche als Ganzes wertvoll und einzigartig machen. Der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen, eine erweiterte Version des vereinfachten Geschäftsmodell-Bezugsrahmen, unterstützt die erfolgreiche Gestaltung der Details des Geschäftsmodells, wie die Strategie für den Kunden im Besonderen und für die Interessenvertreter im Allgemeinen einen Mehrwert schafft. Er vereinfacht den Strategieentwicklungsprozess und stellt sicher, dass dieser sich auf die wesentliche Aspekte konzentriert und nicht wertschöpfende Analysen vermieden werden.
Claude Diderich

Ein strukturierter Ansatz zur Strategieentwicklung

Frontmatter
4. Ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung bei der Strategieentwicklung gewinnen
Zusammenfassung
In Lewis Carrolls Roman „Alice im Wunderland“ fragt Alice die Katze, welchen Weg sie gehen soll. Darauf antwortet die Katze: „Das hängt davon ab, wohin du gehen willst.“ Ähnlich ist es bei der Entwicklung von Strategien wichtig, bevor man beginnt, ein Ziel vor Augen zu haben. Dieses Ziel setzt sich im Großen und Ganzen aus zwei Merkmalen zusammen, nämlich der Zielbranche, in der man konkurrieren will, und den zu befolgenden Leitprinzipien. Die Festlegung dieser beiden Merkmale bildet die Grundlage für die erfolgreiche Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Zusammen mit der Ermittlung der wichtigsten Interessengruppen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in den Strategieentwicklungsprozess einbezogen werden müssen, einem initialen Budget, einem voraussichtlichen Zeitplan, einer Innovationskultur, einer Analyse der inhärenten Risiken sowie einer Beurteilung der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens bilden sie den Strategieauftrag. Er dient als Anweisung zur Entwicklung einer neuen oder überarbeiteten einer bestehenden Strategie und bietet ein gemeinsames Verständnis der angestrebten Ziele.
Claude Diderich
5. Ein neuartiger Strategieentwicklungsprozess auf der Grundlage von Design Thinking
Zusammenfassung
Traditionelle Strategieentwicklungsprozesse sind sehr analytisch. Sie sind mühsam und beruhen auf abstrakten Konzepten wie einer Vision, einer Mission und einer Werteerklärung. Die typische Strategieentwicklung konzentriert sich auf das Ausnutzen von Fertigkeiten und Ressourcen, welche die Wettbewerbsposition eines Unternehmens bestimmen. Der Kreativität, insbesondere auf der Ebene der Kunden, wird wenig Raum gelassen. Innovation bezieht sich eher auf Technologie als darauf, wie die Bedürfnisse der Kunden befriedigt werden können. Traditionelle Strategieentwicklung, welche auf deduktiven, datengesteuerten Techniken beruht, enden oft in dicken Aktenordnern mit PowerPoint-Präsentationen und beträchtlichen Beratungsrechnungen. Sie verwendet zu viel Zeit für die Analyse von Daten über Märkte, deren Größe und Wettbewerbern. Zu wenig Zeit wird benutzt um die Kunden und deren Aufgaben zu verstehen. Das muss nicht so sein! In diesem Kapitel stelle ich einen neuartigen, dreistufigen und iterativen Prozess zur Entwicklung, zum Verständnis und zur Validierung solider Strategien vor, der diese Herausforderungen angeht. Die erste Ebene des Strategieprozesses konzentriert sich auf die Bestimmung des Fundamentes mittels Umweltanalyse, gefolgt von der Festlegung des strategischen Fokus des Unternehmens. Auf der zweiten Ebene des Prozesses wird das Geschäftsmodell, das der Strategie zugrunde liegt, entworfen und validiert. Die dritten Ebene beschäftigt sich mit dem Wettbewerbsvorteil und dessen Nachhaltigkeit. Schließlich wird die entwickelte Strategie kommuniziert und umgesetzt.
Claude Diderich

Schaffung der Grundlagen für eine erfolgreiche Strategie

Frontmatter
6. Auswirkungen des Branchenumfeldes auf die Strategie verstehen
Zusammenfassung
Voreilig und instinktiv mit der Entwicklung einer neuen Strategie zu beginnen oder Änderungen an einer bestehenden Strategie vorzunehmen, führt fast nie zu einer erfolgreichen und eleganten Lösung. Es ist wichtig, den Strategieentwicklungsprozess mit dem Verständnis des Umfeldes, in dem das Unternehmen konkurrieren will, zu beginnen. Vier Hauptperspektiven müssen berücksichtigt werden: die Perspektive der Kunden und ihrer zu erledigenden Aufgaben, die Perspektive der Branche als Ganzes und ihrer Teilnehmer, die Perspektive des Unternehmens und seiner eigenen Fähigkeiten sowie die Perspektive der umgebenden Umwelt, die durch politische, ökonomische, soziale, technologische, rechtliche und ökologische Faktoren bedingt sind. Darüber hinaus müssen mögliche Branchentrends, die das Unternehmen und seine Kunden beeinflussen, identifiziert und validiert werden, um ein ganzheitliches Verständnis des Umfelds und seiner Auswirkungen auf die Strategieentwicklung zu erhalten.
Claude Diderich
7. Mit einem konkreten strategischen Fokus anstelle einer abstrakten Vision beginnen
Zusammenfassung
Eine zentrale Herausforderung bei vielen Strategieentwicklungs- und -überprüfungsinitiativen, unabhängig davon, ob sie intern durchgeführt oder von externen Beratern oder Experten geleitet oder unterstützt werden, ist die Frage, wo anzufangen. Traditionelle Strategen schlagen vor, mit der Formulierung einer Vision und einer Mission zu beginnen, welche die Kernideologie und das angestrebte Ziel des Unternehmens beschreiben. Andere empfehlen einen ressourcenbasierten Ansatz, der mit der Eruierung von Fähigkeiten als Grundlage für Wettbewerbsvorteile beginnt. In jüngerer Zeit argumentieren diverse Autoren, dass die Entwicklung einer Strategie mit Fragen zu den Kundenbedürfnissen und deren zu erledigenden Aufgaben beginnen soll. In diesem Buch wird das neue Konzept des strategischen Fokus als primäre Dimension für Wettbewerb und Differenzierung eingeführt. Die Strategieentwicklung beginnt mit der Identifikation des strategischen Fokus des Unternehmens, d. h. ob das Unternehmen sich durch Kundenorientierung, Produkt- und Dienstleistungsinnovation, Nutzung von Kernkompetenzen oder durch finanzielle Differenzierung auszeichnen will. Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich in erster Linie dadurch, dass sie in genau einer dieser vier Dimensionen überlegen sind und in den drei anderen Dimensionen dem Branchendurchschnitt entsprechen. Der strategische Fokus eines Unternehmens wird auf der Grundlage der gewählten Zielbranche, der Ergebnisse der Umfeldanalyse und der anvisierten Einzigartigkeit festgelegt.
Claude Diderich

Iterative Entwicklung des der Strategie zugrunde liegenden Geschäftsmodells

Frontmatter
8. Erkenntnissen durch Beobachtung der Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld gewinnen
Zusammenfassung
Die Geschäftsmodellebene des Strategieentwicklungsprozesses mit Design Thinking konzentriert sich auf die Gestaltung der Art und Weise, wie das Unternehmen einen Mehrwert für seine Kunden schaffen will. Der erste Schritt, die Beobachtung, zielt darauf ab, Erkenntnisse zu gewinnen, die für die Strategiegestaltung von Nutzen sein können. Der Schwerpunkt der Beobachtung liegt auf der Schaffung der Grundlagen für die anschließende Entwicklung innovativer Ideen, auf denen das angestrebte Geschäftsmodell und die Strategie des Unternehmens aufbauen können. Zu diesem Zweck werden die Zielkunden in ihrem natürlichen Umfeld beobachtet. Es wird nach Analogien, Assoziationen und Widersprüchen gesucht. Die Beobachtung erfolgt in vier Schritten: passive Beobachtung der Zielpopulation, ethnografische Interviews mit Informanten, Gegenprüfung der gewonnenen Erkenntnisse mittels Fokusgruppen und Sekundärforschung, um eine ganzheitliche Perspektive zu erhalten. Ziel der Beobachtungsphase ist es, die wirklichen Herausforderungen der Kunden zu erkennen, welche angegangen werden müssen, anstatt sich auf die Symptome zu konzentrieren, wie sie von den Zielpopulationen wahrgenommen werden. Der fundierte Beobachtungsprozess wird durch verschiedene Instrumente und Bezugsrahmen unterstützt.
Claude Diderich
9. Mit Lernen Zielgruppen und ihrer Aufgaben verstehen
Zusammenfassung
Während des explorativen Beobachtens wird eine Vielzahl von unterschiedlichen Informationen identifiziert. Sobald die wichtigsten Erkenntnisse gesammelt wurden, konzentriert sich der Lernschritt darauf, den Sinn der Erkenntnisse zu erfassen und ein gemeinsames Verständnis zu gewinnen. Das Lernen zielt darauf ab, die wichtigsten Erkenntnisse zu identifizieren und sie in Wissen umzuwandeln, das während des Gestaltungsschritts des Strategieprozesses verwendet werden kann. Ziel des Lernens ist es, die Gegenwart zu verstehen, indem ein mentales Modell oder eine Landkarte erstellt wird, die die gewonnenen Erkenntnisse strukturiert, vor allem solche in Bezug auf den Kunden und deren Aufgaben. Zu diesem Zweck fokussiert der Lernschritt auf das Zurückbehalten, Sortieren, Aggregieren und Strukturieren von aus Beobachtungen gewonnenen Erkenntnissen. Die Erkenntnisse werden mithilfe verschiedener allgemeiner und spezifischer Bezugsrahmenwerke gruppiert, um Wissen zu synthetisieren. Das abgeleitete Wissen dient als Grundlage für die Gestaltung des zukünftigen Geschäftsmodells und der Strategie des Unternehmens. Der Lernschritt, welcher auf den Beobachtungsschritt folgt, fokussiert sich primär auf den Erwerb von Wissen zum strategischen Fokus des Unternehmens. Visualisierungswerkzeuge, insbesondere der detaillierte Geschäftsmodell-Bezugsrahmen, spielen dabei eine wichtige Rolle.
Claude Diderich
10. Die Strategie durch Gestaltung von Geschäftsmodell-Prototypen entwickeln
Zusammenfassung
Der Gestaltungsschritt der Geschäftsmodellebene des Strategieentwicklungsprozesses mit Design Thinking schreibt das Stück, das auf der strategischen Bühne aufgeführt werden soll. Beim Gestalten geht es darum, neue Ideen zu entwickeln und vorhandenes Wissen auf neuartige Weise zu kombinieren, um zu beschreiben, wie das Unternehmen seine Geschäfte in der Zukunft führen und im Wettbewerb bestehen will. Es geht es darum, Optionen für die Zukunft rund um den strategischen Fokus des Unternehmens zu entwickeln und diese in detaillierte Geschäftsmodell-Prototypen umzusetzen, die validiert werden können. Das Ziel des Gestaltungsschritts ist die Entwicklung von mehrere testbare zukünftige detaillierten Geschäftsmodell-Prototypen des Unternehmens. Die Gestaltung konzentriert sich auf das, was neu ist und/oder was sich vom aktuellen Geschäftsmodell des Unternehmens unterscheidet. In dem Gestaltungsschritt findet die entscheidende Kreativität bei der Strategieentwicklung statt. Erkenntnisse aus dem Lernschritt und der Umweltanalyse werden genutzt, um innovative Ideen rund um den strategischen Fokus zu entwickeln. Dabei werden kommen verschiedene Ideengenerierungstechniken zur Anwendung. Am Ende werden Gemeinsamkeiten identifiziert um verschiedene Prototypen zu konsolidieren.
Claude Diderich
11. Unsicherheit durch experimentelle Validierung managen
Zusammenfassung
Bei der Strategieentwicklung sind zwei Arten von Fehlern häufig zu beobachten. Die erste besteht darin, dass Führungskräfte glauben, sie würden ihre Kunden besser kennen als diese sich selbst. Dies führt dazu, dass Angebote entwickelt werden, die niemand will oder für die niemand bereit ist zu zahlen. Die zweite häufig zu beobachtende Art von Fehlern besteht darin, dass die Entscheidungsträger nur dann bereit sind, Entscheidungen zu treffen, wenn sie zu 100 % davon überzeugt sind, dass die Veränderungen erfolgreich sein werden. Strategieentwicklung mit Design Thinking, vermeidet diese Fehler mittels experimenteller Validierungen gemeinsam mit echten Kunden. Bei der Gestaltung des detaillierten Geschäftsmodells werden Entscheidungen auf der Grundlage validierter Annahmen getroffen. Auch wenn Strategieentwickler an die von ihnen getroffenen Annahmen glauben, bedeutet dies nicht unbedingt, dass sie wahr sind. Annahmen müssen überprüft werden. Zu diesem Zweck werden Validierungsexperimente entworfen und durchgeführt. Sie konzentrieren sich in erster Linie darauf, die getroffenen Annahmen kritisch zu hinterfragen, getreu dem Kredo „schnell scheitern, um schneller erfolgreich zu sein“. Das Ergebnis der Validierungsphase ist ein oder mehrere Geschäftsmodell-Prototypen, die begehrt, machbar und wirtschaftlich tragfähig sind.
Claude Diderich

Die entworfene Strategie dem Wettbewerbsumfeld aussetzen

Frontmatter
12. Mit Erkenntnissen aus der Spieltheorie im Wettbewerb erfolgreich sein
Zusammenfassung
Der Wettbewerb ist ein Spiel mit hohen Einsätzen. Die Strategie eines Unternehmens stellt dabei sicher, dass das richtige Spiel auf dem richtigen Spielfeld gespielt wird. Zu diesem Zweck werden die Wettbewerbsvorteile, die dem geplanten Geschäftsmodell zugrunde liegen, anhand der Beantwortung der fünf Strategiefragen von Porter transparent gemacht. Die Antworten beschreiben die einzigartige Positionierung des Unternehmens. In Ergänzung zu den auf Wettbewerb fokussierten Strategieschulen, legt die Strategieentwicklung mit Design Thinking einen wesentlichen Fokus auf die Rolle des Kunden im Wettbewerb. Um die Nachhaltigkeit der Wettbewerbsvorteile über die Zeit zu gewährleisten, wird eine spieltheoretische Analyse durchgeführt. Es werden mögliche Spielpläne für die Wettbewerbsstrategie entwickelt, wie auf mögliche externe Bedrohungen zu reagieren. Eine erfolgreiche Strategie identifiziert und erreicht ein Wettbewerbsgleichgewicht zwischen allen beteiligten Akteuren und stellt das Unternehmen in den Mittelpunkt. Da ein solches Gleichgewicht vorübergehender Natur ist, sind im Laufe der Zeit immer wieder Strategieanpassungen erforderlich. Die Wettbewerbsebene des Strategieentwicklungsprozesses identifiziert dieses Gleichgewicht, indem es die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens explizit macht und potenzielle Veränderungen des Wettbewerbsumfelds im Laufe der Zeit antizipiert.
Claude Diderich
13. Grundlagen für die Strategieumsetzung mittels auf die Interessengruppen ausgerichtete Kommunikation schaffen
Zusammenfassung
Der letzte, aber nicht weniger wichtige Schritt, des Strategieentwicklungsprozesses ist die Kommunikation der entwickelten Strategie und des damit verbundenen detaillierten Geschäftsmodells an alle Beteiligten, sozusagen der Vertrieb der Strategie. Nur wenn man weiß, wohin man gehen will, kann man auch den Weg dorthin finden. Kommunikation der Strategie bedeutet informieren und die Weichen für den Wandel stellen. Das heißt, die Kommunikation muss sicherstellen, dass alle Beteiligten die neue oder überarbeitete Strategie verstehen, damit sie die erforderlichen Veränderungen in ihren Einflussbereichen erkennen, planen und umsetzen können. Bei der Kommunikation der Strategie geht es darum, die Interessenvertreter davon zu überzeugen, dass die getroffenen strategischen Entscheidungen für das Unternehmen optimal sind und zu einer nachhaltigen Profitabilität beitragen. Strategiekommunikation ist nur dann erfolgreich, wenn sich die Empfänger der Botschaften ernst genommen fühlen. Dieses Kapitel beschreibt wie die Zielgruppen und die entsprechenden Kommunikationskanäle ermittelt werden. Gezielte Botschaften werden vorbereitet, getestet und nach einem genau festgelegten Zeitplan übermittelt. Durch eine mit der Design Thinking-Methode im Einklang stehenden Feedback-Schleife wird sichergestellt, dass die vermittelte Strategiebotschaft wie erwartet verstanden wird.
Claude Diderich
Backmatter
Metadaten
Titel
Strategieentwicklung mit Design Thinking
verfasst von
Claude Diderich
Copyright-Jahr
2023
Electronic ISBN
978-3-031-25021-7
Print ISBN
978-3-031-25020-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-031-25021-7