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04.12.2020 | Strategieentwicklung | Schwerpunkt | Online-Artikel

Der Corporate Purpose – ein großes Rätsel?

verfasst von: Annette Speck

4 Min. Lesedauer

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Neun von zehn Fach- und Führungskräften in der DACH-Region sind überzeugt, dass der Purpose für Organisationen wichtig ist. Aber 59 Prozent können den Purpose der eigenen Firma nicht benennen. Eine Herausforderung für das Management.

Reine Renditeorientierung ist zunehmend out. Stattdessen ist Purpose angesagt. Zwar sind 39 Prozent der Firmen klar auf ökonomische Wertschöpfung ausgerichtet, aber immerhin 22 Prozent verfolgen sowohl ökonomische als auch soziale und ökologische Wertschaffung. 15 Prozent haben sogar primär die soziale Wertschöpfung im Blick. Dies sind Ergebnisse der Purpose-Studie 2020 von Kienbaum und Human Unlimited, die auf der Befragung von mehr als 1.300 Fach- und Führungskräften im deutschsprachigen Raum basiert.

Empfehlung der Redaktion

2020 | Buch

Corporate Purpose – das Erfolgskonzept der Zukunft

Wie sich mit Haltung Gemeinwohl und Profitabilität verbinden lassen

In diesem Buch erläutern die Autoren, was Corporate Purpose ist und warum er ein Unternehmen von Grund auf verändern wird. 

Corporate Purpose erfordert Perspektivwechsel

Vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie hat das Thema Purpose erst recht Fahrt aufgenommen, da sich die Menschen in Krisen vermehrt die Frage nach Sinn und Zweck stellen. Doch der Weg zu einem Corporate Purpose sei für die meisten Unternehmen heute noch mit einem Paradigmenwechsel verbunden, erklären Annette Bruce und Christoph Jeromin in dem Buchkapitel "Der Einsatz von Corporate Purpose". (Seite 41) Denn das Management müsse seinen Betrachtungswinkel über die Kundenbedürfnisse, die eigene Wertschöpfungskette und das Kostenmanagement hinaus erweitern. Corporate Purpose bedeute, dass die globale Marktumwelt zum integralen Bestandteil der Unternehmensaktivitäten werde.

"Dabei ist diese erweiterte Perspektive nicht als Akt der Nächstenliebe zu verstehen. Sie eröffnet vielmehr Ansatzpunkte für Unternehmen, um über die Schaffung von sozialem Wert auch gleichzeitig ökonomischen Wert zu generieren, der die eigene Wettbewerbsfähigkeit steigert", stellen die Springer-Autoren auf Seite 44 klar. Ein Statement, das Elsa Bernadotte, CEO der Essensrettungsapp "Karma" in dem Beitrag "Purpose Driven Leadership" bestätigt.

Die Leute denken, wenn man wirkungsorientiert arbeiten will, müsste das in Form einer Non-Profit-Organisation geschehen, aber das ist nicht mehr der Fall. Wir machen Nachhaltigkeit profitabel. Wenn wir auf globaler Ebene Wirkung erzielen wollen, müssen wir ein profitables Unternehmen sein." Elsa Bernadotte, Seite 35.

Purpose-Ansätze für unterschiedliche Ziele

Ausgehend von der um global-gesellschaftliche Aspekte erweiterte Perspektive sowie einem Ziel-/Nutzenansatz sehen Bruce und Jeromin drei verschiedene Szenarien für die Purpose-Entwicklung und Umsetzung (Seite 45ff):

  • Purpose-basierter Unternehmensaufbau 
  • Purpose-gestützte Differenzierung 
  • Purpose-zentrierte Transformation

Ob und welches Corporate-Purpose-Konzept am besten passt, sollten Unternehmenslenker für sich im Vorfeld genau hinterfragen, vor allem, wenn sie vielen verschiedenen Stakeholdern verpflichtet sind. Bruce und Jeromin haben hierfür ein Leitfragengerüst zur Potenzialeinschätzung von Corporate Purpose erarbeitet (Seite 55). Es kann als Grundlage für Diskussionen mit internen Entscheidern und Stakeholdern dienen und ein erstes Purpose-Bewusstsein in der Organisation schaffen. Denn, so die Autoren, "ohne eine echte Überzeugung in der Organisation für den Wandel zu einer Purpose-gesteuerten Unternehmensführung wird der Prozess sehr wahrscheinlich nicht erfolgreich sein." (Seite 54)

Schwammiges Verständnis des Begriffs Purpose

Zu dieser Einschätzung passen auch weitere Erkenntnisse der Purpose-Studie von Kienbaum. Sie offenbart nämlich, dass der Purpose-Begriff unter Fach- und Führungskräften noch immer relativ unbekannt und in der Wahrnehmung schwammig ist: Nur 41 Prozent der Befragten geben an, das offizielle Purpose-Statement ihres Arbeitgebers zu kennen und nur ein Drittel sieht eine klare Abgrenzung zwischen Purpose, Mission und Vision. Unwissenheit herrscht demnach vor allem auf den unteren Ebenen der Organisationen bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung, die weniger in Purpose-Einführungsprozesse und Initiativen eingebunden sind.

Dabei ist ein klarer Purpose ein nicht unerheblicher Erfolgsfaktor. "Ein starker Purpose geht nach unseren Erkenntnissen mit erhöhter Performance, Kundenorientierung und Innovation einher“, erklärt Kienbaum-CEO Fabian Kienbaum. Darüber hinaus zeigen sich die Mitarbeitenden in purposegetriebenen Organisationen auch motivierter, zufriedener und identifizieren sich stärker mit ihrer Organisation, so die Studie.

Purpose-Einführung ist ein Top-Down-Prozess

Doch wie soll man nun vorgehen, um für die eigene Organisation den Purpose zu entwickeln und über alle Hierarchiestufen hinweg erfolgreich zu implementieren? Der Studie zufolge ist die Einführung primär ein Top-Down-Prozess und wird von CEO und der Führungsmannschaft verantwortet, flankiert von der Unternehmenskommunikation und dem Personalbereich. Die Befragten wünschen sich allerdings eine stärkere Einbindung der beiden letztgenannten Funktionen.

Abgeleitet aus den Befragungsergebnissen identifiziert die Purpose-Studie folgende Handlungsfelder für das Management:

HandlungsfeldAufgaben/Maßnahmen

1. Purpose ist Chefsache

CEO Commitment

  • Alignment aller Führungskräfte
  • Kommunikation intern & extern
  • Implementierung im Unternehmen
  • Initiierung und sichtbares Vorantreiben strategischer Initiativen durch den CEO

2. Purpose braucht Leadership

Führungsverantwortung

  • Bereichsübergreifender Support
  • Übersetzung des Purpose in spezifische Handlungsableitungen des eigenen Bereichs
  • Onboarding und aktives Involvement der eigenen Teams

3. Purpose braucht Wahrnehmung

Kommunikationskraft

  • Interne Aktivierungskampagne zur Kommunikation des Purpose
  • Kommunikationsplan, um Purpose an alle Stakeholdergruppen zu kommunizieren 
  • Kontinuierliche Kommunikation zur Dokumentation von Best Cases und nachhaltiger Purposeentwicklung

4. Purpose braucht People

Personalfunktion

  • Organisationsgestaltung durch Integration des Purpose in Personalstrategie und -prozesse
  • Purpose in Recruiting berücksichtigen 
  • Arbeitgeberattraktivität durch externe Kommunikation steigern

Quelle: Kienbaum Purpose Studie 2020

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