So wird die Unternehmensstrategie zukunftsfähig

Strategieentwicklung ist in volatilen Märkten für Unternehmen nicht gerade einfacher geworden. Und jetzt kommt auch noch die Corona-Krise on top. Die Unternehmensstrategie muss daher regelmäßig angepasst werden. Wie zeigt diese Checkliste.

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Strategie hat sich spätestens seit der Digitalisierung von mittel- bis langfristigen Planungsfeldern mit Produktfokus hin zu kurzfristigen Etappensprüngen mit Kundenfokus weiterentwickelt. Märkte werden zunehmend dynamischer, neue Technologien und disruptive Geschäftsmodelle können die eigene, eigentlich als feuerfest betrachtete Strategie schnell obsolet machen. 

Wer also nicht kontinuierlich sein Marktumfeld sowie potenzielle Wachstumsfelder beobachtet und die eigene Strategie nicht regelmäßig hinterfragt, kann schnell in der Bedeutungslosigkeit des Marktes verschwinden. In gesättigten Märkten, in denen Produkte und Dienstleistungen austauschbar sind, sorgen industrielle mittelständische Unternehmen mit der passenden Strategie für Differenzierung. Welche Punkte sollten Verantwortliche für eine flexible, sich vom Wettbewerb abgrenzende Strategie beachten?

1. Unternehmensvision erarbeiten

"Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen", sagte der ehemalige Bundeskanzler Helmut Schmidt einmal. Mit Hirngespinsten sollte die Unternehmensvision tatsächlich nichts zu tun haben – allerdings mit Weitblick, Kreativität und den Glauben an die eigene Unternehmung. Die Vision ist der idealisierte Zustand des Unternehmens in der Zukunft, das Leitbild oder Big Picture. Aus ihr leiten die Verantwortlichen später die strategischen Ziele ab. Das Leitbild sollte die Geschäftsführung nicht im stillen Kämmerlein entwickeln, sondern gemeinsam mit dem Führungsteam. Denn je mehr die Führungskräfte teilhaben an der strategischen Ausrichtung, desto höher ist ihr Comittment und ihre Motivation, die sie dann an die unteren Ebenen herantragen. 

2. Strategische Ziele ableiten

Aus der Vision werden also die Strategieziele abgeleitet. Bei der Entwicklung der strategischen Ziele ist es sinnvoll, sich an den vier Ebenen Finanzen, Markt, Prozess und Potenzial – in dieser Hierarchie – zu orientieren. Strategische Kernziele für Finanzen könnten beispielsweise sein: 

• Umsatz steigern,
• Rendite erhöhen,
• Unternehmensrisiko senken,
• Nachhaltigkeit steigern. 

Unternehmen benötigen in erster Instanz Abnehmer für ihre Wertschöpfung. Die Ziele für den Markt sind also auf der zweiten strategischen Ebene angesiedelt – direkt hinter Finanzen. Hier kann es bereits eine Vielzahl an Zielen geben. Für genannten finanziellen Ziele könnten die Ziele auf der Marktebene sein: 

• Kundenwert steigern, 
• Differenzierung erhöhen,
• Kundenzufriedenheit verbessern,
• Markenwahrnehmung ausdehnen.

Die nächste strategische Ebene ist die Prozess-Ebene und die Frage: Welche Prozesse beziehungsweise Prozessveränderungen sind notwendig, um die strategischen Ziele der Finanz- und Marktebene zu erreichen? Bezogen auf die genannten Ziele dieser Ebenen könnten die Prozessziele also sein:

• Effizienzsteigerung,
• Digitalisierung vorantreiben,
• Prozessstabilität erhöhen,
• Durchlaufzeiten verkürzen.

Es folgt die Festlegung der Ziele für die Entwicklung benötigter Potenziale. Jedes Unternehmen lebt von und mit seinen Mitarbeitern. Nur sie ermöglichen Unternehmertum und Wertschöpfung. Welche Potenzial-Ziele sollten Unternehmen verfolgen, um die gesteckten Ziele auf den vorangegangenen Ebenen erreichen zu können? Zum Beispiel:

• Fluktuationsrate verringern,
• Interne Kommunikation verbessern,
• Verständnis für Veränderungsvorhaben vermitteln,
• Mitarbeiter mehr involvieren und Mitarbeiterzufriedenheit stärken.

3. Die Ziel-Landkarte

Sind die Kernziele auf den vier strategischen ebenen erarbeitet und festgelegt, lassen sie ich von Finanzen über Markt, Prozesse bis hin zu Potenzialen auf einer Ziel-Landkarte ordnen. Diese Landkarte ist hilfreich, weil sie noch einmal deutlich macht, das alle Ziele in irgendeiner Form miteinander in Beziehung stehen. Die Ebenen lassen sich zwar auch einzeln betrachten, aber sie bedingen sich. Drehen die Verantwortlichen an einer Stellschraube auf der Potenzialebene, wirkt sich das auf die Prozessebene aus: Verringert man die Fluktuation, laufen beispielsweise die Fertigungs- oder Montageprozesse stabiler. Diese Prozessstabilität führt zu einer erhöhten Effizienz und dies wiederum zu einer höheren Rendite: 

• Fluktuation verringern --> Prozessstabilität erhöhen --> Effizienz steigern --> Rendite erhöhen.

Oder:

• Verständnis für Veränderung vermitteln --> Digitalisierung vorantreiben --> Kundenzufriedenheit verbessern --> Kundenwert steigern --> Umsatz steigern.

Je nach Definition der strategischen Ziele können die Verantwortlichen also entsprechende Schwerpunkte setzen – und zwar für jeden Bereich oder Abteilung, je nachdem, wo die größten Effekte zu erwarten sind. 

4. Ziele verknüpfen, bewerten und priorisieren

Um den Fokus nicht aus den Augen zu verlieren, sollten Verantwortliche nicht an allen Strategie-Fronten gleichzeitig arbeiten. Wichtig ist auch, Parameter wie Umsetzbarkeit, Dauer der Umsetzung, Auswirkung auf Unternehmenserfolg, Kosten für die Umsetzung oder notwendige Unterstützung von außen zu beachten. 

Darum sollten Entscheider einerseits Handlungsfelder priorisieren, die schnellen sichtbaren Erfolg erwarten lassen – auch wenn der Effekt auf die strategische Zielerreichung eher als klein eingeschätzt wird. Zusätzlich sollten auch Handlungsfelder dabei sein, die einen größeren Effekt erwarten lassen, dafür aber auch längere Bearbeitungs- oder Entwicklungszeiten erfordern. Hier sind Führungskräfte gefragt, einen gesunden Mix aus schnellen sichtbaren Schritten und langsamen, aber nachhaltigeren Wegen zu wählen.

5. Aus Handlungsfeldern Maßnahmen ableiten 

Sind Handlungsfelder identifiziert, geht es an die Entwicklung konkreter Maßnahmen, deren Erfolg sich über definierte Kennzahlen messen lässt. Da alle strategischen Ziele in irgendeiner Form zusammenhängen, müssen die Kennzahlen nicht direkt mit der jeweiligen Maßnahme, dem Handlungsfeld oder dem strategischen Ziel verknüpft sein. Auch eine indirekte Messung ist unter Umständen sinnvoll. Wichtig bei der Kennzahlfestlegung ist allerdings, dass die Wirksamkeit der Maßnahmen auch kurzfristig abzulesen ist.

6. Schlüssel zum Erfolg: Kommunikation

Ein Erfolgsfaktor, der oftmals vergessen, oder dem zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird: Die eigenen Mitarbeiter. In den Führungsetagen können noch so große Meister-Strategen sitzen – gelingt es ihnen nicht, die Belegschaft in die Umsetzung zu bringen, ist die beste Business-Strategie nutzlos. Die große Herausforderung im Management ist nicht, Ziele, Strategien oder Geschäftsmodelle zu entwickeln, sondern sie gemeinsam mit den Mitarbeitern umzusetzen. 

Nur so wird die Vision für die Stakeholder der Organisation erlebbar, nur so stellt sich der geplante Erfolg ein. Bereits bei der Erarbeitung einer Vision steht also eine klare, transparente Kommunikation über alle Ebene hinweg an oberster Stelle. Die Verantwortlichen sollten diesen Prozess mit Kommunikation prägen und durch Reflexion antreiben. Ist die Belegschaft involviert und verstehen alle das Warum, tragen sie auch das Wie mit.

7. Regelmäßige Jour fixe zur Reflexion durchführen

Strategie ist nie statisch. Rahmenbedingen können sich jederzeit verändern, was eine Anpassung, der Ziele, Handlungsfelder oder Maßnahmen erforderlich macht. Darum ist es wichtig, regelmäßige Update-Meetings zu organisieren, in denen die Beteiligten klären: 

• Wo stehen wir gerade? 
• Wo wollen wir hin? 
• Wo müssen wir die Ausrichtung anpassen? 
• Wo benötigen wir mehr Ressourcen? 
• Wo haben wir die Erwartungen übertroffen? 

Diese Meetings dienen sowohl als Update, als auch als kleines Controlling über den Stand der Dinge und sind Teil der internen Kommunikation.