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Strategieentwicklung

weitere Buchkapitel

Industrie 4.0 – einfach machen durch Open Innovation. Vorgehensweisen und praktische Erfahrungen zur Erarbeitung neuer digitaler Geschäftsmodelle

Mit der Digitalisierung verschwindet bis zum Jahr 2025 gut die Hälfte der heutigen Fortune-500-Unternehmen. Diese These von Richard Foster von der Yale University gibt einen Eindruck von dem dramatischen Wandel, der hinter der Digitalisierung steckt.

Stefan Walter

Kapitel 2. Betriebswirtschaftliche Grundlagen

Der Begriff Controlling ist in der Literatur nicht einheitlich definiert und wird in seiner inhaltlichen Bedeutung unterschiedlich interpretiert. Controlling stammt aus dem Englischen von to control und bedeutet in der Übersetzung steuern. Bei Controlling handelt es sich um einen zukunftsorientierten Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems, welcher sowohl die Steuerungsfunktion als auch das Kontrollfunktion- und Informationssystem beinhaltet.

Stefan Georg

Kapitel 4. Digitale Evolution im Kontext menschlicher Arbeit

Die Entwicklung und der Wandel der Arbeitsumgebung sowie die Anpassungen in Organisation und Ablauf durch den Einsatz von KI in den Verwaltungsprozessen der KMU sind Gegenstand dieses Kapitels. In Kapitel 4.1 werden Anforderungsprofile an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter beschrieben und in Kapitel 4.2 mögliche Konsequenzen in der Arbeitsgestaltung aufgezeigt. Abschließend wird der Mensch in Kapitel 4.3 als Schlüsselfaktor einer digitalen Erneuerung von KMU vorgestellt.

Vanessa Carolin Schmieder

Kapitel 2. Entwicklung der Makroumwelt des (Luxus-)Tourismusmarktes

Dieses Kapitel analysiert die Makroumwelt des (Luxus-)Tourismusmarktes. Diese besteht aus fünf Umwelten: der politisch-rechtlichen, der ökonomischen, der sozio-kulturellen, der technologischen und der ökologisch-natürlichen Umwelt. Es zeigt sich, dass aus der Analyse der Umweltfaktoren der fünf Umwelten die künftige Entwicklung von (Luxus-)Tourismusmärkten plausibel abgeleitet werden kann. Man kann davon ausgehen, dass die künftigen Entwicklungen in den fünf Umwelten das Segment des Luxustourismus sehr begünstigen.

Roland Conrady

2. Theorie und Stand der Forschung

Der B2B-Markt, im deutschsprachigen Raum auch Industriegütermarkt genannt, beruht auf einer nachfrageorientierten Definitionsbasis. Die Zielgruppe im B2B-Markt besteht aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie Organisationen und staatlichen Verwaltungen. Der B2C-Markt oder Konsumgütermarkt bezieht sich auf die Vermarktung und den Vertrieb an den direkten Endverbraucher.

Thomas Barsch

Kapitel 3. Perspektiven der Umweltkommunikation

In diesem Kapitel wird der zweite Teil des Forschungsstandes zur Umweltkommunikation dargestellt. Welche Perspektiven können in der Umweltkommunikation unterschieden werden? Hierbei zeigt sich, dass insgesamt fünf Perspektiven in der sozialwissenschaftlichen Forschung zur Umweltkommunikation herausgestellt werden können: Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft, Bildung und Forschung sowie Medien.

Lisa Marzahl

Strategiebestimmte Organisationsgestaltung

Die vorangegangene Darstellung der Grundelemente einer koordinationsbezogenen Gestaltungsheuristik, die im Wesentlichen auf der Verfolgung von bis zu einem gewissen Grade verselbständigten Subzielen, der Selektionswirkung einer am Aufgabenzusammenhang orientierten Gestaltungsperspektive und der Einführung vereinfachender Verhaltensannahmen beruht, hat die Notwendigkeit eines zusätzlichen Rückgriffs auf strategische Elemente deutlich gemacht. Die jeweilige Gestaltungsheuristik wird durch das strategische Konzept einer Unternehmung in zweifacher Weise bestimmt.

Erich Frese, Matthias Graumann, Till Talaulicar, Ludwig Theuvsen

Kapitel 4. Rollen und Kompetenzen

Agile Organisationen verlagern Entscheidungen dorthin, wo die meisten Informationen und Erfahrungen vorliegen: In die Teams, die für die konkrete Umsetzung verantwortlich sind.

Joachim Hasebrook, Stefan Kirmße, Martin Fürst

Kapitel 2. Handlungsbedarf in Zeiten von Big Data

Um die Notwendigkeit der Forschung zu verdeutlichen, müssen zunächst IM und Big Data (Abschnitt 2.1) als grundlegende Bestandteile der Arbeit näher erläutert werden. Ausgehend von diesen Erörterungen leitet Abschnitt 2.2 anhand einer argumentativ-deduktiven Diskussion potenzielle Konsequenzen eines IM in Zeiten von Big Data ab.

Marco Pospiech

Kapitel 17. Evaluation eines achtsamkeitsbasierten Führungskräfteprogramms

Die vorliegende Studie untersuchte ein achtsamkeitsbasiertes Führungskräfteprogramm bei der BASF Coatings GmbH. In der quantitativen Studie wurden Achtsamkeit und Stressbelastung der 32 teilnehmenden Führungskräfte und einer Vergleichsgruppe (40 Führungskräfte) in einem Between-Subjects-Design untersucht. Die Ergebnisse zeigen einen stark negativen signifikanten Zusammenhang zwischen Achtsamkeit und Stressbelastung. Es konnte zudem belegt werden, dass Achtsamkeit ein mittelstarker Prädiktor für das geringere Stresserleben der Programmteilnehmer ist. In der qualitativen Studie wurden acht Programmteilnehmer interviewt. Es wurden kausale Zusammenhänge zwischen der Programmteilnahme und den Veränderungen hinsichtlich Bewusstheit, Selbst- und Mitarbeiterführung, Urteils- und Entscheidungsfindung, Stressempfinden sowie Kommunikation gefunden. Damit kann das achtsamkeitsbasierte Führungskräfteprogramm als nachweislich wirksam eingestuft werden.

Kristin Bub, Silke F. Heiss

Kapitel 26. Essentials von Coaches und Recruitern – Gastbeiträge von sechs Karriereexperten

Um dein Bewerbungscoaching durch dieses Buch erfolgreich abzurunden, erhältst du nun noch einige ganz besondere Einblicke von sechs Experten. Die folgenden Gastbeiträge bringen Ratschläge auf den Punkt, die einer Vielzahl erfolgreicher Bewerbungscoachings sowie Ansichten von Personalentscheidern entstammen. Von vier Coaches erhältst du essenzielle Tipps dazu, wie du dein Profil schärfen kannst, wie du Stellenanzeigen genauer verstehst, wie du deine Passung noch genauer verdeutlichst und worauf du im Vorstellungsgespräch noch mehr achtgeben kannst.

Martin Sutoris

2. Definitorische Abgrenzung

Die heutige Bedeutung des Prozessbegriffs, der seine Ursprünge im lateinischen „processus“ (vorwärtsgehen, vorrücken, vortreten) hat, resultiert aus den Naturwissenschaften und der Naturphilosophie des 19. Jahrhunderts, die die statische Betrachtungsweise des 18. Jahrhunderts, z. B. in der Chemie, ablöste.

Thomas Müllerleile

7. Phase 3: Die Content-Marketing-Strategie

In dieser Phase eines Content-Marketing-Projekts wird mit Hilfe der Informationen aus Phase 1, der Planung, und der Analyse-Daten aus Phase 2, der Research, eine Strategie entwickelt. Die Zielgruppe wird anhand von Personas definiert, es werden passende Themen, Formate und Themenwelten kreiert und diese der Customer Journey der Personas zugewiesen. Mit der Festlegung der Konversionsziele anhand des KPI Frameworks und der Organisation der Inhalte in einem Nurturing-Prozess wird die Strategieentwicklung abgeschlossen.

Gerrit Grunert

Kapitel 3. Framing als strategische Tätigkeit

In der Politischen Kommunikation dient das Framing oft als strategisches Hilfsmittel, mit welchem die Wirklichkeit in einer spezifischen Sichtweise dargestellt wird. Häufig wird dabei eine Situation problematisiert, um eine erwünschte Reaktion oder Interpretation und Bewertung eines Sachverhaltes zu erreichen.

Michael Oswald

Umfragebasierte Politikberatung diesseits und jenseits der Demoskopie

Politikberatung auf Grundlage von Umfragen umfasst verschiedene Formen und Inhalte, von der klassischen demoskopischen Trenderhebung bis zu Verfahren, die ursprünglich in der Marktforschung entwickelt und für strategische Politikforschung adaptiert wurden. Der Beitrag fokussiert auf die verschiedenen Manifestationen umfragebasierter Politikberatung, verortet sie entlang der Dimensionen des Politischen und illustriert anhand von Beispielen die Angebots- und Nachfrageseite des politischen Marktes für umfragebasierte Beratung.

Nico A. Siegel, Oliver Sartorius, Michael Kunert

Kapitel 6. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

In diesem Kapitel sollen nun die Ergebnisse der Analyse der gesammelten Daten dargestellt und diskutiert werden. Die Darstellung der Ergebnisse und deren Diskussion dient dabei vor allem einem Zweck: „Die Realität“ so weit wie möglich zu repräsentieren oder wie Czarniawska sagt: „How to represent it? Faithfully. Reality should be recreated in the text.“ (ebd.:2010:67).

Riccardo Wagner

Kapitel 7. Zusammenfassende Bewertung der Untersuchung

Als Startpunkt der vorliegenden Arbeit konnte gezeigt werden, dass die Ausgangslage für empirische Forschung mit einem expliziten Fokus auf interne CSR-Kommunikation denkbar positiv ist, da es sich hier um ein noch immer weitgehend unbestelltes Feld handelt. Und das, obwohl sich aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht eine Vielzahl von Fragestellungen ergeben und sich die interne Kommunikation einer wachsenden Bedeutung erfreut. Zudem steigt auch generell die Bedeutung des Themenfeldes CSR für unsere globale Wirtschaft im Allgemeinen, wie auch für die Unternehmen im Speziellen.

Riccardo Wagner

Kapitel 2. Theoretisch-analytischer Rahmen und Forschungsstand

Das nachfolgende Kapitel stellt die Entwicklung der theoretischen Ausgangsbasis für das durchgeführte empirische Fallbeispiel und die Experteninterviews dar. Dazu werden zunächst für die wichtigsten Begriffe und theoretischen Einheiten die terminologischen Grundlagen, theoretischen Konzepte und der aktuelle Forschungstand kurz reflektiert, um daraus eine Grundlage für die Entwicklung der Forschungsfragen und der methodischen Vorgehensweise zu gewinnen.

Riccardo Wagner

Kapitel 1. Grundlagen eines Stadtmarketing

Vor dem Hintergrund wachsender Herausforderungen wird ein professionelles Marketing für Städte und Gemeinden immer wichtiger. Zentrales Ziel dabei ist es, die Attraktivität einer Stadt für die eigene Bevölkerung, Unternehmen und Touristen zu erhöhen. Im vorliegenden Beitrag sollen zunächst einige Rahmenbedingungen des Stadtmarketing skizziert werden. Im Mittelpunkt steht die Vorstellung eines Prozesses, der eine strukturierte Planung und Durchführung des Stadtmarketing ermöglicht.

Christopher Zerres

Kapitel 4. Zusammenhänge zwischen der Identität der Corporate Brand, der Unternehmensphilosophie und dem Geschäftsmodell berücksichtigen

Zwischen der Identität einer Corporate Brand einerseits und Vision sowie Geschäftsidee des Unternehmens andererseits bestehen wichtige Wechselwirkungen, deren Kenntnis für die Ableitung einer Identität bedeutsam ist. Dieses Kapitel erläutert die relevanten Systembausteine und ihre Interdependenzen, geht auf typische Fallstricke ein und verdeutlicht an Beispielen, was es bedeutet, die Markenidentität als Element eines kohärenten Systems zu nutzen.

Franz-Rudolf Esch

Kapitel 26. Customer Touchpoint Management für Corporate Brands umsetzen

Jeder einzelne Kontaktpunkt, jede Berührung mit einer Brand hinterlässt Spuren in unseren Köpfen, ob bewusst oder unbewusst, aktiv gesteuert oder nicht. Daher ist das Management der Kontaktpunkte mit einer Marke, der sog. Customer Touchpoints, einCustomer Touchpoint wichtiger Erfolgsfaktor für die Markenführung. Was bei einem professionellen Customer Touchpoint Management zu beachten ist, zeigt dieses Kapitel auf. Dabei wird auf die Analyse der Kontaktpunkte, auf die Synthese sowie auf die Kontaktpunktmessung zur Kontrolle eingegangen.

Franz-Rudolf Esch, Jan F. Klein, Christian Knörle, Mirjam Stahl

Kapitel 6. Das situative Element in Ihrem B2B-Geschäftsmodell

Das situative Elementsituatives Element wird in die CCX-Matrix durch die unterschiedliche Gewichtung der einzelnen Bausteine integriert. Für den B2B-Bereich werden in Anlehnung an die Geschäftstypen im Industriegütermarketing nach Backhaus „Standardgewichtungen“ hergeleitet. Oftmals ist dies aber nur der erste Schritt – Unternehmen müssen branchen- und unternehmensspezifische Gewichtungen festlegen.

Dr. Steffen Jäckle, Uwe Brüggemann

3. Die Rückwirkung auf die Realität

Was die Digitalisierung mit uns macht: Die Daten und Verarbeitungsprozesse werden im Computer abgebildet, und die daraus resultierenden Systeme beeinflussen unser Leben.

Im dritten Kapitel beschäftigt uns die Frage, was die Digitalisierung mit uns macht. Daten und Verarbeitungsprozesse werden im Computer abgebildet, und die daraus resultierenden Systeme beeinflussen unser Leben. Wir denken über die Wirkung von Algorithmen nach und die Frage, ob Lebewesen „biologische Maschinen“ sind. Ob Roboter Bewusstsein haben können. Über künstliche Intelligenz und lernende neuronale Netze. Über Auswirkungen der Digitalisie-rung auf unsere Gesellschaft. Über Komplexität, Emergenz und exponentielles Wachstum. Über Hacker und andere Gefährdungen einschließlich der Überwachungssysteme (Social Scoring) in der Ära des „Informationskapitalismus“.

Jürgen Beetz

Kapitel 6. Kundenmanagement in der Medienbranche und crossmediale Optimierung der Abonnementstruktur

Für eine erfolgreiche Marktbearbeitung ist die Strukturierung und Segmentierung der Kunden von großer Bedeutung. Das Management der Kundendaten stärkt die Möglichkeiten Produkte zu entwickeln, die sich am Kundennutzen orientieren. Diese Produkte können als Einzelprodukt oder Produktbundle zu zielgruppengerechten Angeboten kombiniert werden.

Thomas Breyer-Mayländer

Kapitel 14. Personenmarken im Krankenhaus

Marken sind ein allgegenwärtiges Phänomen, ihr Gegenstandsbereich hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich ausgeweitet. Auch das Image von Personen des öffentlichen Interesses wird heute häufig als Marke diskutiert, die gezielt aufgebaut und geführt werden muss. Beispiele hierfür sind Künstler aus der Showbranche wie Stefan Raab, Madonna oder Lady Gaga, Sportler wie Michael Schumacher und Tiger Woods, Monarchen und Politiker wie Queen Elizabeth und Angela Merkel sowie Künstler und Designer wie Karl Lagerfeld, Jeff Koons und Damien Hirst. All diese Akteure steuern ihr Image in den für sie relevanten Öffentlichkeiten beziehungsweise Teilöffentlichkeiten über Prinzipien der Markenführung. Fraglich ist, inwiefern sich dieses Phänomen auf den Kliniksektor übertragen lässt. Der vorliegende Beitrag schafft die Grundlagen für eine fachliche Diskussion und geht auf die allgemeinen Merkmale von Marken sowie die Voraussetzungen ihrer Entstehung ein. Der Transfer auf den Kliniksektor vollzieht sich am Beispiel des Chefarztes, der traditionell innerhalb seiner Klinik sowie in den relevanten Teilöffentlichkeiten (nationale und internationale Facharztszene, niedergelassene Zuweiser, Patienten, etc.) eine exponierte Rolle einnimmt. Aus Sicht des markenführenden Krankenhauses ergeben sich aus dem Wechselspiel zwischen Klinik-Dachmarke und – häufig autark geführter – Personenmarke des Chefarztes zentrale strategische Entscheidungsfelder: Wie fügt sich die Personenmarke in die übergeordnete Markenstrategie ein? Über welche Alleinstellungsmerkmale können Personenmarken im Kliniksektor positioniert werden? Welche Risiken sind aus Sicht des Krankenhauses zu beachten? Der Beitrag schließt mit einer praxisnahen Beschreibung des Managementprozesses der Klinik-Personenmarke und legt hierbei den Fokus auf die kommunikativen Aspekte des Marketing-Mix.

Holger Storcks

Kapitel 2. Strategisches Marketing für Gesundheitsdienstleister

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem strategischen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Das strategische Marketing ist die den operativen Maßnahmen übergeordnete Ebene und wird insbesondere bei kleineren und mittleren Unternehmen oft nur intuitiv und fragmentarisch bearbeitet. Eine Folge davon ist, dass zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und dem operativen Marketing oft keine gute Abstimmung herrscht. Das führt unter anderem dazu, dass übergeordnete Ziele und Maßnahmen nicht zusammenzupassen scheinen und auf Unternehmensebene der erhoffte Erfolg ausbleibt. Wenn das so ist, erscheint die zeitliche und finanzielle Investition ins Marketing fehlgeleitet und wird reduziert, obwohl die Ursache des mangelnden Erfolges nicht im operativen Bereich liegt, sondern im Fehlen einer übergeordneten Ausrichtung. Das vorliegende Kapitel stellt die wichtigen Aspekte des strategischen Marketings sehr konzentriert dar und gibt Beispiele, wie die Umsetzung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen aussehen kann.

Arnd Schaff

Employer Branding: Right Potentials gewinnen

Durch die Verschiebung der Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt hin zu den Arbeitnehmern wird das Employer Branding immer wichtiger. Mitarbeiter werden zum zentralen Engpass von Unternehmen. Im Kampf um Talente geht es nicht nur darum, High Potentials, sondern auch Right Potentials zu gewinnen. Das Employer Branding trägt zu einer marktorientierten Ausrichtung des Human Ressource Management bei. Im Zentrum der Aktivitäten steht die Arbeitgebermarke, die aus der Unternehmensmarke abzuleiten ist. Ziel ist es, ein Unternehmen gegenüber den relevanten Bezugsgruppen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Wichtiger Stellhebel ist dabei der Fit, der im Zentrum sämtlicher Employer Branding-Aktivitäten steht.

Franz-Rudolf Esch, Christina Baumgartl, Mirjam Stahl, Anne Jaeger

Kapitel 4. Strategie entwickeln

Kap. 4 (Strategie entwickeln) beschreibt den Prozess der Strategieentwicklung auf Unternehmens- oder Geschäftsfeldebene. Am Beispiel „Where to play and how to win?“ von Lafley und Martin wird ein in der Praxis erprobter methodischer Rahmen vorgestellt. Instrumente zur Strategieformulierung, wie die Balanced Scorecard, und fundamentale Werkzeuge der strategischen Analyse, wie die BCG-Matrix ergänzen diesen Ansatz. Ein Verfahren für die systematische Identifikation von marktrelevanten Kernkompetenzen wird vorgestellt und auf die Bedeutung von Alleinstellungsmerkmalen (USP) wird eingegangen. Zusätzlich wird am Beispiel CANVAS erläutert, wie Geschäftsmodelle systematisch beschrieben und visualisiert werden können. Eine Checkliste am Ende des Kapitels fasst die wesentlichen Fragestellungen in der erfolgreichen Strategieentwicklung zusammen.

Jörg Klasen

Kapitel 2. Business Transformation – ein ganzheitlicher Managementprozess

Kap. 2 (Business Transformation – ein ganzheitlicher Managementprozess) gibt einen umfassenden Überblick über die Wissensbasis aus der Literatur zu Business Transformation. Dabei werden wesentliche Ansätze, die seit den 1990er-Jahren bis heute entwickelt wurden, vorgestellt, miteinander verglichen und bewertet. Die vorhandenen Ansätze und Bausteine werden zu einem ganzheitlichen Business Transformation Management zusammengeführt, sowie der Prozess der Business Transformation von der Problemerkennung über die Strategieentwicklung bis zur Umsetzung definiert.

Jörg Klasen

Kapitel 1. Einleitung

Kap. 1 (Einleitung) beschreibt die Motivation und Hinführung zu dem Buch. Die existierenden Problemstellungen zur Transformation werden herausgearbeitet, der Begriff der Business Transformation wird definiert und die wesentlichen, häufig ebenfalls im Zusammenhang mit Transformation genannten Begrifflichkeiten werden voneinander abgegrenzt. Zusätzlich wird aufgezeigt und begründet, in welchen Bereichen und Fragestellungen das Buch eine Ergänzung zur bisherigen Literatur darstellt. Die Struktur des Buches wird vorgestellt.

Jörg Klasen

Kapitel 10. Anforderungen an einen erfolgreichen Chief Transformation Officer

Kap. 10 (Anforderungen an einen erfolgreichen Chief Transformation Officer) geht auf den eigentlichen Treiber der Transformation, den Chief Transformation Officer (CTO) ein. Die wesentlichen Faktoren, die jenseits von Prozesssicherheit in der Transformation und der Führung von Mitarbeitern für eine erfolgreiche Arbeit als CTO wichtig sind, werden vorgestellt.

Jörg Klasen

Kapitel 7. Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung

Kap. 7 (Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung) beschreibt die Rechte der Mitbestimmung in Form von Betriebsrat und Gewerkschaften auf Unternehmens- und Betriebsebene, insbesondere im Hinblick auf die Herausforderungen in der Neuausrichtung von Unternehmen und Geschäftsfeldern. In dem Kapitel werden die für Deutschland geltenden gesetzlichen Grundlagen vorgestellt und erläutert, auf Unterschiede in den Ländern der Europäischen Union und des Europäischen Wirtschaftsraums eingegangen, die Besonderheiten in der Gesellschaftsform der SE (Societas Europaea) vorgestellt sowie umfangreich die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates in der Transformation erläutert. Wichtige Aspekte, die von den Transformationsverantwortlichen zu adressieren sind, sind am Ende des Kapitels in einer Checkliste zusammengefasst.

Jörg Klasen

2. Entwicklung und Grundlagen des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Qualitätsmanagements behandelt. Hierzu werden zunächst die historischen Entwicklungslinien des Qualitätswesens nachgezeichnet. Auf den Grundzügen des Managementbegriffs aufbauend werden nachfolgend Grundsätze eines „modernen Qualitätsmanagements“ und deren Bedeutung für die Organisations- und Unternehmensführung herausgearbeitet. Abschließend werden Ziele und Möglichkeiten sowie Einsatzmöglichkeiten und natürliche Grenzen des Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen gegenübergestellt. Den Ausführungen folgen eine rechtliche Einordnung des Qualitätsmanagements und eine Zusammenfassung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für verschiedene Leistungsbereiche und Sektoren.

Peter Hensen

9. Kundenorientierung im Qualitätsmanagement

In diesem Kapitel werden spezielle Aspekte der Kundenorientierung im Qualitätsmanagement und die methodischen Grundlagen der kundenbezogenen Qualitätsmessung vertieft. Hierzu wird zunächst eine begriffliche Einordnung des Kundenbegriffs im Gesundheitswesen vorgenommen. Darauf aufbauend werden Zufriedenheitsmodelle sowie allgemeine und spezielle Methoden der Qualitätsmessung vorgestellt. Drei methodische Ansätze prägen die methodischen Ansätze der Kundenorientierung: a) die (eher) qualitativ ausgerichteten Ereignismethoden, b) die (eher) quantitativ ausgerichteten systematischen Patientenbefragungen und c) das qualitativ bis semiquantitativ ausgerichtete Beschwerdemanagement. Trotz ihrer unterschiedlichen methodischen Verwurzelung ergänzen sich die drei Ansätze zu einem „Methodendreiklang der Kundenorientierung“.

Peter Hensen

Kapitel 2. Das Management von Angebot und Nachfrage: Kulturmarketing

Eine der wichtigsten Aufgaben von Kulturmanagern ist die Vermittlung und Vermarktung der – selbst erstellten oder eingekauften – Leistungen von Kulturbetrieben. Denn ohne das kontinuierliche Zusammenbringen von Kulturangebot und Kulturnachfrage können Kulturbetriebe nicht existieren. Erwerbswirtschaftliche Kulturbetriebe nicht, weil sie ihre Kosten decken müssen, um langfristig am Markt überleben zu können – und öffentliche Kulturbetriebe ebenfalls nicht. Zwar müssen letztere ihre Existenz nicht über den Verkauf von Waren sichern – sie können es aufgrund der Baumolschen Kostenkrankheit auch in der Regel nicht (vgl. hierzu Kapitel 1.1.2) –, aber sie sind per öffentlichem Auftrag dazu verpflichtet, sich einem möglichst großen Publikum zugänglich zu machen.

Andrea Hausmann

„Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.“

(Samuel Beckett)
Aleksandar Rakić

Kapitel 12. Green Office – Ein Tool zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele an Hochschulen

Im Konsens verlangen die Mitgliedstaaten der Vereinten Nationen (UN) mit der Agenda 2030, dass die vereinbarten Nachhaltigkeitsziele (SDGs) in der jetzigen Generation umgesetzt werden, um so die Handlungsfähigkeit künftiger Generationen zu erhalten. In Deutschland stellen die Gebietskörperschaften (Bund, Länder und Kommunen) als wichtige Akteure der Zivilgesellschaft Umsetzungspläne auf. An erster Stelle jedoch bedarf es eines konkreten und engagierten Umsetzungsprozesses unter breiter Beteiligung aller. Hochschulen spielen hierfür eine entscheidende Rolle bei der Bildung von zukünftigen Entscheidungstragenden und damit wesentlichen Multiplikatoren. Neben dem wissenschaftlichen und theoretischen Erkenntnisgewinn haben Hochschulen nichtsdestoweniger die unmittelbare Möglichkeit, den gesellschaftlichen Transformationsprozess praktisch voranzubringen und auf diesem Wege die bestehende Implementierungslücke der Agenda 2030 dauerhaft zu schmälern. Hochschulen sind Organisationen mit hoher Komplexität und innerer Autonomie, wodurch Veränderungsprozesse und deren Gestaltung besonderen Anforderungen und Ansprüchen genügen müssen. Diese Studie stellt sich der Frage, wie Nachhaltigkeit in solch komplexen Organisationen exemplarisch an Hochschulen eingeführt und umgesetzt werden kann und inwieweit das Green Office Modell ein geeignetes Instrument für die Umsetzung der SDGs ist. Zur Einführung untersucht eine Literaturstudie die Bedeutung von Nachhaltigkeit an Hochschulen und wie die SDGs auf deren typische Handlungsfelder anwendbar sind. Die maßgebende Auswertung von drei Fallstudien an deutschen Hochschulen (Hildesheim, Kaiserslautern und Magdeburg) zeigt im Ergebnis Erfolgsfaktoren und Lösungswege für die Integration und Umsetzung der SDGs durch institutionalisierte Schnittstellen wie Green Offices auf.

Julius Brinken, Karina Schell, Julia Witter, Benedikt Baumann

7. Fazit: Roadmap einer strategischen Transformation

In diesem Kapitel wird ein idealtypisches Vier-Phasen-Modell einer strategischen Transformation im Einkauf vorgestellt: Phase 1: Die strategische Transformation vorbereiten; Phase 2: Ein ganzheitliches evolutionäres Einkaufsmanagement aufbauen; Phase 3: Die ganze Einkaufsorganisation durchdringen; Phase 4: Den Einkauf in die Unternehmensstrategie integrieren.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

1. Grundlagen der strategischen Transformation im Einkauf

Strategische Transformation im Einkauf bedeutet, den gesamten Einkauf strategisch auszurichten. Dies betrifft gleichermaßen die Einkaufsentscheidungen wie auch die Denkweise der Mitarbeiter im Einkauf und der internen und externen Partner des Einkaufs. Die strategische Transformation beeinflusst selbst die Unternehmensstrategie, indem die Chancen der Beschaffungsmärkte sowie die Potenziale aus einer Zusammenarbeit mit Lieferanten systematisch in die Strategieformulierung eingebracht werden. Dieses Kapitel bietet einen Überblick, wie eine strategische Transformation im Einkauf erfolgreich umgesetzt werden kann. Hierzu werden ein gelungenes Beispiel vorgestellt, der Begriff der strategischen Transformation konkretisiert und die drei zentralen Erfolgskonzepte kurz skizziert.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

6. Erfolgskonzept: Change Management

Die strategische Transformation im Einkauf stellt für die Organisation einen gewaltigen Veränderungsprozess dar, der nicht dem Zufall überlassen werden darf, sondern gesteuert werden muss. In diesem Kapitel werden die acht zentralen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche strategische Transformation vorgestellt. Es werden zum einen die Gestaltungshebel einer Veränderung im Allgemeinen und zum anderen die Vorgehensweise der Schreiner Group erläutert. Besondere Aufmerksamkeit wird darauf gerichtet, die Mitarbeiter zu entwickeln, d. h. zu befähigen, zu beteiligen und zu motivieren.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

2. Vorstellung der Schreiner Group

In diesem Kapitel wird die Schreiner Group kurz präsentiert, um damit ein grundlegendes Verständnis für die Ausgangssituation der strategischen Transformation im Einkauf zu vermitteln. Der kurze Abriss zur Firmenentwicklung verdeutlicht das Selbstverständnis der Schreiner Group als mittelständisches Unternehmen. Aus diesem Selbstverständnis heraus sind das Leitbild und die Unternehmensstrategie 2020 zu verstehen. Abschließend werden die Competence Center der Schreiner Group und die drei Geschäftsbereiche mit ihrem Produktportfolio vorgestellt.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

5. Erfolgskonzept: Evolutionäre Entwicklung

Das zweite Konzept einer erfolgreichen Strategieentwicklung ist die „Evolutionäre Entwicklung“. Am Beispiel der Schreiner Group wird erläutert, wie die Einkaufsstrategie evolutionär entwickelt werden kann und welcher Nutzen eine evolutionäre Vorgehensweise mit sich bringt. Neben der Begründung, weshalb ein evolutionäres Konzept empfohlen wird, werden die drei Ansätze zur evolutionären Strategieentwicklung präsentiert: Die strategische Story zur phasenweisen Ausrichtung der grundlegenden Strategieentwicklung; das Regelkreismodell als Grundgedanke einer evolutionären Steuerung; das 15M-Reifegradmodell zur Entwicklung der Methoden, Prozesse und Instrumente sowie deren Umsetzung.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

3. Fallstudie: Strategische Transformation bei der Schreiner Group

In diesem Kapitel wird die Entwicklung des strategischen Einkaufs und der Einkaufsstrategie bei der Schreiner Group chronologisch nachgezeichnet. Ausgangspunkt ist die Vision „Der Einkauf soll zum geschätzten Business Partner entwickelt werden“. Darauf aufbauend wird der Prozess aufgezeigt, wie sich der Einkauf aus der Position eines abwickelnden Einkaufs schrittweise löst, strategische Verantwortung übernimmt und sich als Business Partner innerhalb der Strategieentwicklung der Schreiner Group etabliert.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

4. Erfolgskonzept: Ganzheitliches Strategiekonzept

In diesem Abschnitt wird das erste Erfolgskonzept „Ganzheitlichkeit des Strategiekonzeptes“ am Beispiel der Schreiner Group erläutert. Das Konzept orientiert sich an der 15M-Architektur der Supply-Strategie. Es werden die Strategiebausteine der Rahmenstrategie, der Marktstrategien, der Lieferantenstrategien sowie der Prozessstrategien grundsätzlich erläutert und am Beispiel der Schreiner Group illustriert. Dabei liegt der Schwerpunkt der Ausführungen auf der Anwendung der Konzepte bei der Schreiner Group. Zur tief gehenden Beschreibung der Strategiebausteine in der 15M-Architektur sei auf Heß (2010 und 2017) verwiesen.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

Kapitel 4. Theoretische Grundlagen von Beratungsansätzen im Feld Bildung, Beruf und Beschäftigung und Entwicklung eines an operativen Beratungstheorien orientierten Kompetenzrasters

In diesem Kapitel werden Beratungsansätze und Beratungsmethoden sowie Gegenstandstheorien dargestellt, die den Kriterien des sogenannten operativen Wissens genügen. Die Auswahl der dargestellten Beratungsansätze, Beratungsmethoden und Gegenstandstheorien gründet auf deren hoher Repräsentativität in Studiengängen, die auf die akademische Ausbildung von Beraterinnen und Beratern im berufs- und organisationsbezogenen Kontext abzielen. Die Gegenstandstheorien werden nachfolgend als eigenständige Beratungsansätze dargestellt. Einschränkend ist jedoch zu beachten, dass sie nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können, sondern es durchaus zu Mischformen verschiedener Ansätze kommen kann. Ferner ziehen die Methoden und Gegenstandstheorien mitunter auch die Inhalte anderer Theorien heran.

André Niggemeier

Kapitel 8. Customer Centricity für digitale Geschäftsmodelle und Innovationen im Smart-Home-Bereich

Für die Anbieter analoger Angebote spielt es keine Rolle, ob der Kunde ein gekauftes Produkt jemals nutzt. Das sieht in der digitalen Welt völlig anders aus. Die meisten digitalen Produkte werden als Pay-per-Use-Modell angeboten, was absolut wörtlich genommen werden kann: No Use – No Pay. Aber wie kann man noch während der Entwicklung ermitteln, ob ein digitales Angebot im Markt auch wirklich genutzt werden wird? Diese Fallstudie stellt einen Ansatz zur Prognose der Nutzung vor und zeigt an einem Beispiel aus dem Smart-Home-Bereich, wie Design-Thinking, Akzeptanzbewertung und andere Methoden der Berücksichtigung der Kundensicht im Entwicklungsprozess zusammenspielen.

Axel Sprenger, Oliver Böpple

Kapitel 10. Vom Auftragsverarbeiter zum Original Equipment Manufacturer

Die Auftragsfertigung ist ein Industriebereich, der sich auf die effiziente Abarbeitung meist weitgehend vorgegebener Kundenaufträge spezialisiert hat. Im dieser Fallstudie gerät ein Auftragsfertiger in eine existenzielle Krise und muss den Bereich der reinen Abarbeitung von Aufträgen verlassen. Basis für die notwendige Geschäftsprozessinnovation sind eine genaue Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens und der daraus folgende Aufbau von erweiterten oder ganz neuen Kernkompetenzen. Zwei unterschiedliche Innovationsrichtungen führen zum einen zu einem Full-Service-Angebot im Bereich des Maschinenbaus und zum anderen zur Entwicklung eigener Endprodukte. Auf dem Weg dahin sind verschiedene Hürden in der Organisation, der Generierung von Produktideen und der Unternehmenskultur zu überwinden. Die in dieser Fallstudie behandelten formalen Methoden und Ansätze sind: Kernkompetenzanalyse, Market-based View of Strategy, Ressource-based View of Strategy, Synectics, Stage-Gates, Quality-Function-Deployment.

Arnd Schaff

Kapitel 3. Strategische Vorausschau mit Szenarien

Auf in die Zukünfte

In diesem Fallbeispiel wird ein Einblick in die Vorgehensweise zur Erarbeitung von Zukunftsszenarien und in die drei erarbeiteten möglichen Zukunftsbilder gewährt. Die Szenariotechnik ist eine etablierte Methode zur Erarbeitung von Zukunftsbildern. In diesem Beitrag wird eine Vorgehensweise zur simulationsgestützten Szenarioerstellung vorgestellt. Der fünfstufige Prozess von der Festlegung des Betrachtungsfelds bis zum Transfer der Szenarien wird anhand eines Praxisbeispiels aus der Bauindustrie dargestellt. Szenarien wagen einen Blick in eine unscharfe Zukunft. Daher liegt es in der Natur der Sache, dass die Zukunftsbilder mit Ungewissheiten behaftet sind. Trotzdem kann eine strukturierte Vorgehensweise dazu beitragen, den möglichen Lösungsraum durch verschiedene Projektionen abzudecken. Ist die Methode in sich stimmig, ist auch sichergestellt, dass trotz aller Unsicherheiten in der Vorausschau plausible Bilder mit einer hohen Praxisrelevanz entstehen. Ziel der Bilder ist es, Unternehmen bei der Entwicklung einer robusten langfristigen Strategie zu unterstützen. Auf Basis der Szenarien können Unternehmen zukunftsrelevante Technologien und Trends ableiten und ihre Roadmaps entsprechend gestalten.

Stephan Schüle, Liza Wohlfart, Jonathan Masior

Analyse und Wargaming von Disruptives als Management-Kompetenz

Systematische und pragmatische Analyse statt Blicke in die Glaskugel

Ausgerechnet bei der Unternehmensstrategie fällen Manager Entscheidungen in der Regel aus dem Bauch heraus, statt sich – wie in anderen Bereichen der Unternehmensführung – auf quantitative Modelle zu stützen. Insbesondere in Zeiten disruptiver Veränderungen ist dies riskant, drohen doch die rasanten technischen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen mit ihren vielfältigen Ketten von Wirkungen und Reaktionen das einzelne Unternehmen zu überrollen. Der Wargaming-Modellierungsansatz, der am Institut für Unternehmensführung des KIT entwickelt wurde, bietet eine pragmatische Methode, um eine Vielzahl der möglichen Wirkketten von Aktionen und Reaktionen zu erfassen, Implikationen ihres Eintretens einzuschätzen und sie mithilfe computergestützter Analysen und Simulationen zu verstehen. Basis des Modells ist, die wichtigsten Player im Markt mit ihren Handlungsmöglichkeiten und ihren Präferenzen zu identifizieren sowie zu analysieren und aus den Ergebnissen strategische Empfehlungen abzuleiten. Im Mittelpunkt des vierteiligen Prozesses steht also die Frage: „Wer will eigentlich was?“ Gerade für ein hoch technisiertes Land wie Deutschland ist es zukunftsentscheidend, auf disruptive Veränderungen ebenso schnell wie angemessen zu reagieren. Disruptives-Analyse und Wargaming stellen in diesem volatilen Umfeld passende Modelle zur Entscheidungsfindung zur Verfügung.

Hagen Lindstädt

Kapitel 2. Einführung: Querverbindungen herstellen mit Strategie und Design

Strategie, Design und Umsetzung sind keinesfalls voneinander getrennte oder unabhängige Phasen in einem Veränderungsprozess. Je ausgiebiger man sich vorab mit der individuellen Strategie für einen Wandel beschäftigt und diesen Weg im Vorfeld bereits passend designt, umso erfolgreicher werden die spätere Umsetzung und Transformation sein. Dafür hilft es, wenn man als Mensch ebenso wie als Team oder Organisation den eigenen Werkzeugkasten kennt, um die darin enthaltenen Instrumente während des Prozesses ebenso effizient wie effektiv einsetzen zu können. Gleichermaßen lohnt es sich, über den Tellerrand der bisherigen Werkzeuge hinauszuschauen, um die eigenen Möglichkeiten sinnvoll zu erweitern und den Handlungsrahmen dadurch auszubauen. Mit dem Tetralemma wird ein erstes Hilfsmittel vorgestellt, das weg vom Dilemma und hin zu neuen Perspektiven führen kann. Weiterhin enthält das Kapitel ein deutliches Plädoyer für den Mut zum Ausprobieren und für Vertrauen, das die Basis dafür schafft.

Andreas Steffen

Kapitel 14. Wie eine Balanced Scorecard für Veränderungen nützlich sein kann

Wann genau geraten die meisten Seiltänzer aus der Balance? Und was ist wichtig, damit Menschen und Organisationen gut ausbalanciert sind? Anhand welcher Faktoren misst man seine Zufriedenheit und in welcher Maßeinheit drückt sich diese Zufriedenheit aus? Und was genau kann Balance eigentlich bei einem Menschen bedeuten? Die Balanced Scorecard wurde entwickelt, damit gute Strategien besser in erfolgreiche Aktivitäten umgesetzt werden können. Was für Unternehmen funktioniert, lässt sich auch für einzelne Menschen nutzen, wenn man dabei auf einige Aspekte achtet, die in diesem Kapitel beschrieben werden. Sowohl betriebswirtschaftliche Kennzahlen als auch emotional KPIs spielen eine wichtige Rolle, um solch eine dauerhafte Balance herzustellen, wie Kristina Giordano, Senior Consultant bei Sopra Steria Consulting, im abschließenden Gespräch berichtet.

Andreas Steffen

4. Wachstumsphase – Schwellen der Unternehmensentwicklung

Das Wachstum eines Unternehmens definiert sich streng genommen über betriebswirtschaftliche Größen wie Umsatz und Mitarbeiterzahlen. Zum Abschluss der Ausführungen zur Gründungsphase wurde bereits betont, dass sich sehr unterschiedliche Entwicklungsverläufe bei Unternehmen beobachten lassen, die sich in schnellem oder langsamem Wachstum ausdrücken. Jederzeit besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen aus dem Markt ausscheidet. Ein Unternehmer kann auch bewusst die Entscheidung treffen, kein quantitatives Unternehmenswachstum zu verfolgen (vgl. bspw. OECD 2010). Besondere Beachtung in der Forschung finden Unternehmen, die durch ein besonders starkes Wachstum ausgezeichnet sind, die sog. Gazellenunternehmen (Dautzenberg et al. 2012, S. 7 ff.).

Holger Reinemann

Kapitel 4. Vom Kandidaten zum Markenbotschafter – Spielregeln für erfolgreiches Recruiting

„New Work“ verändert die Spielregeln für erfolgreiches Recruiting. Nie war es entscheidender als heute, Recruiting zum Bestandteil eines strategischen Personalmarketings zu machen und somit eng mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen. Was treibt Nachwuchskräfte von heute an? An welchen Kontaktpunkten kann man sie treffen und wie spricht man sie an? Noch wichtiger: welche Themen finden sie spannnend? Der Beitrag zeigt anhand von vielen Beispielen aus der Praxis auf, wie Unternehmen ihre tendenziell reaktive Recruiting-Strategie auf eine andere Ebene heben können und somit entscheidend zur Professionalisierung der gesamten Markenbotschaft ihres Unternehmens beitragen.

Annika Leopold

Charisma meets Purpose

Eine spannende und essentielle Frage ist, inwieweit die Unternehmensethik von konfessionellen, kirchennahen Betrieben eine besondere Kraft innerhalb der Organisation und eine Wirkung darüber hinaus in die Gesellschaft hat. Konsequent betrachtet besteht eigentlich nur für diesen Fall eine Berechtigung dafür, dass die Kirchen und ihre Institutionen als Träger von Sozial-, Gesundheits- und Bildungsunternehmen auftreten. Die Unternehmens- und Führungsethik müsste dann im Zeichen des Charismas eines Ordens, beziehungsweise des eigentlichen Gründungsauftrages der Institution stehen und die gelebte Unternehmenskultur alltagswirksam prägen. Führungskräfte könnten so zu wesentlichen BotschafterInnen und TrägerInnen des Auftrages werden und die Unternehmen zu Leuchttürmen des christlichen-sozialen unternehmerischen Handelns.

Franz M. Auinger

Kapitel 4. Branchenspezifische Annäherung: Marketing in der Musikwirtschaft

Anders als in der vorstehenden Ausführung zum „Kulturgütermarketing“ beschreitet dieser Abschnitt den Weg einer branchenspezifischen Annäherung. Anhand einer ausgewählten Branche werden Überlegungen zum „Marketing im Kulturbetrieb“ angestellt. Grundlegend für diese Vorgehensweise ist die Annahme, unter Berücksichtigung der realen Gegebenheiten einer Branche könnten kulturbetriebsspezifische Besonderheiten für das Marketing identifiziert werden.

Nils H. Gröppel

Kapitel 4. Sekundäranalyse ausgewählter Clusterberichte und -bewertungsansätze

Im Folgenden wird die Sekundäranalyse der empirischen Studie der Arbeit vorgestellt. Zunächst werden bestehende Cluster-Bewertungsansätze auf Anforderungen an PM-Aspekte hin untersucht. Über 50 Clusterberichte werden im Rahmen der Sekundäranalyse in Bezug auf die zentralen Forschungsfragen der Arbeit untersucht, um diese zu konkretisieren, u. a. bzgl. der Relevanz und der Kernprozesse eines PM in Clustern. Im Anschluss an die Untersuchung der Bewertungsansätze wird zunächst auf das Forschungsdesign, die Auswahl des Datenmaterials sowie die Gütekriterien qualitativer Forschung, die bei der Konzeption und Umsetzung der Studie berücksichtigt wurden, eingegangen.

Viola Hellge

Kapitel 5. Primäranalyse: Anforderungen an ein Cluster-Personalmanagement

Im folgenden Kapitel werden Konzeption, Durchführung, Auswertungsprozess und Ergebnisse der empirischen Studie der quantitativen Daten der Arbeit vorgestellt und die Ergebnisse der Studie abschließend diskutiert. Darauf aufbauend werden Anforderungen an ein systematisches Cluster-PM abgeleitet und in Form eines Anforderungskataloges zusammengefasst.

Viola Hellge

Kapitel 8. Der Toolkasten: Hilfsmittel und Techniken für die Arbeit im Think Tank

Zu den vorbereitenden Aktivitäten für einen Think Tank gehört auch, unterstützende Methoden auszuwählen. Die Eignung einzelner Methoden für eine Denkfabrik ist abhängig von der Brachenzugehörigkeit, der Themenstellung sowie vom Teilnehmerkreis. Der Schwerpunkt im Kap. 8 liegt auf ausgewählten bewährten und auch neueren Tools, die in moderierten Gruppen zur Anwendung kommen können: ThinkX, Future Trend Intelligence, Szenariotechnik, Techniken des Advanced Brainstorming, Design Thinking, LEGO® SERIOUS PLAY® sowie der Business Model Canvas.

Sven Poguntke

Kapitel 4. Planungstools

Die Analyseergebnisse bilden das Fundament für die Planungsphase im Kommunikationsmanagement. Hier geht es um die Formulierung von konkreten Strategien für die Unternehmenskommunikation im Sinne des Messagings und Listenings. Aus der übergreifenden Unternehmensstrategie oder aus Zielen für Geschäftseinheiten, Abteilungen und Projekte müssen systematisch Ziele für die Kommunikation abgeleitet werden. Zentrale Aspekte sind unter anderem die angestrebte Positionierung des Unternehmens in verschiedenen Öffentlichkeiten und die angestrebten Veränderungen bei bestimmten Stakeholdern. Darüber hinaus muss geplant werden, welche Themen im Vordergrund stehen sollen und welche Budgets insgesamt zur Verfügung stehen. Planungstools helfen dabei, die gesamte Abteilung sowie einzelne Bereiche und Projekte an strategischen Zielen auszurichten. Weiterhin sind sie hilfreich für die optimale Aufstellung der Kommunikationsabteilung im Hinblick auf die verfügbaren Ressourcen oder für die Generierung kreativer Lösungsansätze.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Kapitel 3. Analysetools

Die erste Phase des Kommunikationsmanagements beinhaltet die Analyse der kommunikativen Ausgangssituation. Analysetools helfen dabei, das Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmen und Stakeholdern ebenso zu erfassen wie die öffentliche Meinungsbildung sowie Themen und Erwartungen, die in diesem Zusammenhang relevant sind. Weiterhin geht es um die Analyse des Leistungspotenzials von Kommunikationsabteilungen, Mitarbeitern und eingesetzten Medien sowie die Bewertung potenzieller Chancen und Risiken einschließlich der Entwicklung von Szenarien. Analysetools tragen diese Insights als Entscheidungsgrundlage zusammen und zeigen unterschiedliche Lösungswege auf.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Kapitel 1. Der Beitrag von Kommunikation zur Wertschöpfung

Dieses Kapitel vermittelt grundlegendes Wissen, das Vorstände, Geschäftsführer und andere Führungskräfte benötigen, um zielführend mit Kommunikationsabteilungen zusammenzuarbeiten. Für Kommunikationsverantwortliche wiederum zeigen die Ausführungen, wie die Bedeutung von Kommunikation in der Sprache des Managements vermittelt werden kann. Im Mittelpunkt stehen zunächst die Herausforderungen von Medialisierung und Digitalisierung, mit denen sich Unternehmen heutzutage konfrontiert sehen. Es wird skizziert, warum Unternehmenskommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg ist und in welchen Dimensionen sie zur Wertschöpfung beiträgt. Abschließend werden die Stellschrauben eines professionellen Kommunikationsmanagements sowie typische Leistungen und Aufgabenfelder von Kommunikationsabteilungen beschrieben.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

7. Der Mensch zwischen Erinnerung und Bedürfnis

Es wird herausgearbeitet, dass Menschen Bedürfnisse haben, die sie über Erinnerungen in Form von Vorstellung zu reaktivieren trachten. Der heutige Mensch wird dabei als integriert in einen bio-psycho-sozialen Kontext verstanden, aus dem heraus er seine Bedürfnisse formuliert und aktiviert. Lebenszufriedenheit und „Work-Life-Balance“ werden als gegenwärtig zentrale Wunschbereiche herausgestellt, ebenso wie die Anwendung von Psychischen Neuroimplantaten zur Bedürfnisstillung mittels NIKU-APP. Die Möglichkeiten der Digitalisierung – von eHealth, Apps bis IPhone/Smartphone – werden als hilfreiche Angebote zur Erreichung persönlicher Bedürfnisbefriedigung und zur Differenzierung zwischen Scheinbedürfnissen und echten Bedürfnissen herausgestrichen.

Hans J. Markowitsch, Margit M. Schreier

Kapitel 2. Markenführung und Personal Branding: Eine Einführung

In diesem Kapitel werden die Begriffe Marke, Identität, Markenidentität, Persönlichkeitsmarke und Personal Branding erläutert. Aufbauend auf diesen Definitionen wird dargestellt, welche Funktionen und Vorteile Marken haben und welche dieser Funktionen für Personenmarken relevant sind. Durch eine Diskussion unterschiedlicher Ansätze der Markenführung und deren Übertragung auf das Personal Branding wird anschließend dargelegt, dass eine starke Persönlichkeitsmarke zwar auf den individuellen Begabungen einer Person aufbaut, jedoch immer in der Interaktion dieser Person mit ihren Bezugsgruppen entsteht. Hiernach folgt eine „Tour d’Horizon“ durch die spezifische Literatur zum Personal Branding, um abschließend die Übertragbarkeit des Markenkonzepts auf Menschen zu diskutieren.

Christopher Spall, Holger J. Schmidt

Kapitel 4. Praktische Aspekte der Prüfung des Risikomanagementsystems

Es existieren drei sich ergänzende Strategien für eine schnelle und effiziente Prüfung des Risikomanagements, die ein Aufsichtsrat selbst anwenden kann.

Werner Gleißner, Remmer Sassen, Maximilian Behrmann

Kapitel 3. Moderne Lehrformate im Überblick – Prozessdimension

In diesem Kapitel werden verschiedene Lehrformate vorgestellt, wie Projektmanagement heute, jenseits der klassischen Vorlesung, vermittelt wird. Intention ist es dem Leser Impulse für die eigene Lehre zu geben. Neben den, in diesem Kapitel vorgestellten Beispielen, finden sich noch viele weitere innovative Idee an deutschen Hochschulen.

Claudia Stöhler

Kapitel 4. Strategie – Wie kommen wir dahin?

Im letzten Schritt der Unternehmensplanung werden die Strategien festgelegt und durch entsprechende Maßnahmen umgesetzt. Dieser interne Prozess der Strategieentwicklung lässt sich sehr gut am Beispiel des unternehmerischen Umgangs mit den Möglichkeiten der Digitalisierung aufzeigen. So besteht bspw. Einigkeit darüber, dass das übergeordnete Ziel der digitalen Transformation die Sicherung der Zukunftsfähigkeit der allermeisten Unternehmen ist.

Dirk Lippold

Kapitel 2. Analyse – Wo stehen wir?

Um eine marktorientierte Unternehmensplanung entwickeln und umsetzen zu können, muss das Management zunächst den dynamischen Kontext verstehen, in welchem das Unternehmen agiert, und die wichtigsten Einflussfaktoren dieser Umgebung identifizieren.

Dirk Lippold

Kapitel 1. Veranlassung und Zielsetzung

Städte als bevorzugte Lebensräume stehen in Zeiten des Klimawandels, der Urbanisierung sowie des demographischen Wandels zunehmend vor der Herausforderung neuer Systembelastungen. Der Wasser- sowie Energiehaushalt ist durch die zunehmende Versiegelung von starken Veränderungen betroffen. In Siedlungsgebieten ist von einer Verringerung der Grundwasserneubildung und Verdunstung auszugehen, während Abflussvolumen und Abflussspitzen zunehmen und der Niederschlagsabfluss stark beschleunigt auftritt. Nachhaltige Anpassungsstrategien sollen diesen negativen Effekten entgegenwirken.

Birgitta Hörnschemeyer

4. Social-Media-Kampagnen durchführen

Für die Planung und Durchführung einer Social-Media-Kampagne gibt es keine Standardlösung, die bis ins letzte Detail beschreibt, wie Unternehmen vorgehen sollen. Die finanziellen und personellen Ressourcen spielen eine wesentliche Rolle bei den Überlegungen, ob und wie Social Media umgesetzt werden kann. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Akzeptanz, die Social Media im Unternehmen erfährt, denn von ihr hängen entscheidend der Stellenwert und der Umfang der Maßnahmen ab.

Stefan Jauernig, Germot Heisenberg, Maren Selbst, Silke Wiegand

Bewertung der gesundheitlichen Versorgungssituation älterer Menschen im Bundesland Bremen

Ergebnisse einer Delphi-Studie zur Ideenaggregation und Strategieentwicklung

Im Auftrag des Senators für Gesundheit im Bundesland Bremen führte das Institut für Public Health und Pflegeforschung (IPP), Universität Bremen, eine Studie zur Erfassung von Problembereichen in der Versorgung älterer Menschen ab 65 Jahren sowie zur Identifikation von Ansatzpunkten zur Optimierung der Versorgung im Zeitraum von Mai bis Oktober 2014 im Lande Bremen durch. Die Datenerhebung erfolgte anhand des Verfahrens der Delphi-Methode. Hierzu wurden 87 ausgewählte Expert_innen aus unterschiedlichen Bereichen des bremischen Gesundheitswesens zur Teilnahme an zwei aufeinander aufbauenden online-Befragungen eingeladen. Nach deskriptiv quantitativer sowie inhaltsanalytisch qualitativer Auswertung der erhobenen Daten wurden in einem Workshop die identifizierten Problembereiche vorgestellt und Ansatzpunkte für Lösungsstrategien hinsichtlich ihrer Praktikabilität und Umsetzbarkeit von den Expert_innen diskutiert und einschließlich der identifizierten Problemfelder abschließend zu einer Expertise zusammengefasst. Elf Problembereiche ließen sich identifizieren, aus denen heraus die vier Schwerpunktthemen Schnittstellenmanagement, geriatrische Versorgung, Quartier sowie Qualifikation und Ausbildung abgeleitet und entsprechende Lösungsvorschläge erarbeitet wurden.

Stefan Görres, Kathrin Seibert, Susanne Stiefler

Kapitel 3. SFA als (dynamische) organisationale Fähigkeit

Die auf Basis des in Kapitel 2 dargestellten Forschungsstandes abgeleitete Arbeitsdefinition von SFA wird im Rahmen der 1. empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit auf Praxisrelevanz geprüft und weiterentwickelt. Das dazugehörige Untersuchungsdesign wird in Kapitel 3.1 dargestellt.

Anne Maertins

Soziale Investitionen als Strategie im deutschen Wohlfahrtsstaat

Soziale Investitionen sind Angebote des Sozialstaates, deren vorrangiges Ziel nicht die Absicherung von Lebensrisiken durch Transferzahlungen wie Rente, Arbeitslosen- oder Krankengeld ist, sondern vielmehr die Befähigung von Menschen, soziale Notsituationen aus eigener Kraft zu überwinden. Das Kapitel zeigt, dass soziale Investitionen zwar kein neues Phänomen im deutschen Sozialstaat sind, aber seit Beginn der neoliberalen Wende in den 1980er Jahren, insbesondere aber seit den Wohlfahrtsstaatssozialstaaten unter Bundeskanzler Gerhard Schröder erheblich an Bedeutung gewonnen haben. Am Beispiel der Expansion der U3-Kinderbetreuung wird der Bedeutungszuwachs sozialinvestiver Leistungen im deutschen Wohlfahrtsstaat illustriert und gefragt, welche Rolle der (organisierten) Zivilgesellschaft zukommt.

Carolin Schönert, Matthias Freise

Zivilgesellschaft und Wohlfahrtsstaat in Deutschland: Eine Einführung

Die Einleitung skizziert zunächst den gemeinsamen Ausgangspunkt der im Lehrbuch präsentierten Analysen: Zivilgesellschaft als multidimensionales Konzept und Deutschland als neo-korporatistischer Wohlfahrtsstaat, in dem zivilgesellschaftliche Akteure traditionell als Produzenten personenbezogener Leistungen im Gesundheits- und Pflegewesen, der aktiven Arbeitsmarktpolitik, der Familienpolitik und den sozialen Diensten eine wichtige Rolle spielen und in den vergangenen Jahren auch in weiteren Politikfeldern wie der Integrationspolitik an Bedeutung gewonnen haben. Die Einleitung führt zudem in die Struktur des Lehrbuches ein und fasst zentrale Ergebnisse zusammen.

Matthias Freise, Annette Zimmer

Kapitel 8. Abschluss

Kap. 8 bietet eine kurze Zusammenfassung der vorangegangenen Ausführungen, zieht ein Fazit und gibt einen Ausblick.

Thomas Deelmann

Kapitel 2. Konzeption des Online-Marketing-Einsatzes

In diesem Kapitel lernen Sie, wie sich das Online-Marketing in das klassische Marketing einordnet und wie Online-Marketing-Maßnahmen zu planen sind. Sie werden mit den wichtigsten Begriffen und Erscheinungsformen des Online-Marketings vertraut gemacht. Nach dem Lesen dieses Kapitels verstehen Sie die Einordnung des Online-Marketings ins klassische Marketing und Sie können Online-Marketing-Maßnahmen zielorientiert planen und kontrollieren.

Ralf T. Kreutzer

Produktmarketing: Strukturen, Erfolgsfaktoren und praktische Hilfsmittel

Produktmarketing ist der Aufgabenbereich, der wahrscheinlich auch Sie zeitlich am meisten beschäftigt. Produktmanager aller Branchen beklagen dabei oft die zu starke operative Ausrichtung des Produktmarketings. Sie bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Kunden, Wettbewerbern, Umfeld und dem eigenen Unternehmen und müssen dafür sorgen, dass Ihr Produkt differenzierter, kostengünstiger, innovativer und vor allem schneller am Markt platziert wird. Damit müssen Sie zwangsläufig das Produktmarketing zusätzlich stärker strategisch ausrichten. Sie können sich nicht mehr allein auf das einfache Erkennen und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse konzentrieren.

Klaus J. Aumayr

Kapitel 5. Beispiel einer Content-Marketing-Kampagne mit erfolgreicher Content Distribution

Gastbeitrag von Martin Brosy. Martin Brosy ist Dozent an der Akademie für Fortbildung in SEO, Fachautor und Speaker. Sein Unternehmen impulsQ führt für namenhafte Kunden Content Marketing Kampagnen durch und unterstützt andere Agenturen im Bereich Outreach und Seeding.

Fabian Auler, Danièle Huberty

Kapitel 1. Einleitung

Eine aktuelle Studie der Innovationsberatung Innosight zeigt, dass die durchschnittliche Verweildauer der im Standard & Poor’s 500 Index gelisteten Unternehmen von 36 Jahren 1980 auf inzwischen 24 Jahre zurückgegangen ist. Setzt sich diese Entwicklung in der prognostizierten Richtung und Geschwindigkeit fort, wird in den kommenden zehn Jahren rund die Hälfte der aktuell im Index vertretenen Firmen durch neue Unternehmen ersetzt sein. Diese teils drastische Verkürzung der Halbwertszeit etablierter Unternehmen ist untrennbar mit der in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts einsetzenden Digitalisierung verknüpft und belegt eindrücklich, was Eric Beinhocker (2006) in seinem Buch „The Origin of Wealth“ beschrieb: Die beiden zentralen Prämissen, auf denen konventionelle Ansätze des Strategischen Managements beruhen, nämlich die relativ zuverlässige Planbarkeit der Zukunft auf der einen und die nachhaltige Verteidigungsfähigkeit von strategischen Wettbewerbsvorteilen auf der anderen Seite, sind beide heutzutage nicht mehr gegeben.

Simon Walter

Kapitel 6. Charakteristika und Prinzipien

Nachdem in den letzten beiden Kapiteln Denke, Methodik und strukturelle Verortung des Strategie Designs dargelegt wurden, bleibt zum Abschluss die Frage, wodurch genau sich dieser neue Zugang bzw. das ihm zugrunde liegende Strategieverständnis von herkömmlichen, eher traditionellen Strategieansätzen unterscheidet. Zur Beantwortung dieser Frage wird das Konzept des Strategie Designs in Abb. 6.1 klassischen Planungsstilen bzw. Strategieansätzen im Allgemeinen gegenübergestellt und von diesen anhand ausgewählter Dimensionen abgegrenzt.

Simon Walter

Kapitel 5. Strategy Studio

Damit ein neues Strategieverständnis die in ihm liegenden Potenziale entfalten und sich in der unternehmerischen Praxis erfolgreich durchzusetzen kann, reicht die Beschreibung des Ansatzes und des damit verbundenen Vorgehens (noch) nicht aus. Neben der konzeptionellen und prozessualen Ebene bedarf es einer zweckmäßigen organisationalen Verortung der neuen Denke und Methodik – oder besser gesagt der damit einhergehenden Aufgaben. Dies gilt aufgrund der ganzheitlichen, partizipativen und simultanen Herangehensweise im Besonderen für das im vorherigen Kapitel ausgerollte Strategie Design.

Simon Walter

Kapitel 4. Strategie Design

Nimmt man den Experimental Turn und die unter seinem Dach postulierten Ansätze und Konzepte ernst, so stellt Strategie eine Art oder Ebene von Innovation dar. Von dem her bietet es sich an, Strategie als „knowledge-based innovation“ und Strategieentwicklung als Innovationsprozess im Sinne eines wissensbasierten Kreationsakts zu begreifen. Dieses veränderte Strategieverständnis führt unweigerlich zur Frage, inwieweit sich erprobte Konzepte und Methoden aus dem Innovationsmanagement auf den Prozess der Strategieentwicklung übertragen lassen.

Simon Walter

Kapitel 3. Was ist und wie entsteht Strategie?

Konventionelle Ansätze des Strategischen Managements, die den Strategieprozess in einzelne Schritte und Teilstrategien unterteilen und die damit verbundenen Aufgaben auf unterschiedliche, relativ unabhängig voneinander agierende Abteilungen bzw. Silos innerhalb des Unternehmens verteilen, werden den in den vorgängigen Kapiteln formulierten Anforderungen an ein neues Strategieverständnis nicht gerecht. Einerseits mangelt es ihnen an Kollaboration und Agilität, andererseits gehen sie von einer Langfristigkeit und Planbarkeit aus, die angesichts der beschriebenen Dynamik illusorisch anmutet. Darüber hinaus erfordert das digitale Zeitalter auf Unternehmensseite Veränderungen, die in aller Regel über einzelne funktionale Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Marketing oder Vertrieb hinausgehen und weitreichende Konsequenzen für eine Vielzahl von Abteilungen innerhalb eines Unternehmens mit sich bringen.

Simon Walter

Kapitel 4. 6 C: Die sechs wichtigsten Erfolgsfaktoren für einen gelingenden Change

Die Digitalisierung hat das Management von Veränderungen maßgeblich beeinflusst. Die Kommunikation ist nicht nur schneller, sondern auch unverbindlicher geworden, durch das Agieren am Rechner entfällt das Erleben des Arbeitsprozesses und der dort tätigen Mitarbeiter. Phasenmodelle spielen heute keine maßgebliche Rolle mehr und es werden neue Parameter benötigt, um Veränderungen zu managen soweit dies überhaupt möglich ist. Wenn kennzahlengetriebene Projekte keine Umsetzungsakzeptanz erfahren, ein gutes Prozess- und Projektmanagement noch lange kein Garant für nachhaltige Umsetzung darstellt und die Frage im Raum steht, was notwendig ist, um erfolgreich Mitarbeiter im Gesundheitswesen abzuholen und mitzunehmen, dann sind andere (emotionale) Aspekte von Bedeutung. Es wird propagiert, dass sich mit Neugier („curiosity“), Empathie („compassion“), Mut („courage“), Kooperativität („cooperation“), Gelassenheit („calmness“) und persönlicher Entwicklungsfähigkeit („creation“) Führungskräfte von Getriebenen zu Unterstützern und Begleitern des Erfolgs im Transformationsprozess entwickeln können.

Martina Oldhafer, Claudia Schmidt, Elisabeth Beil, Ulrike Schrabback

Kapitel 7. Implementierung des Dienstleistungsmarketing

BereitsImplementierung Dienstleistung Marketing seitDienstleistungsmarketing Implementierung einiger Zeit werden in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis Schwierigkeiten thematisiert, die mit der Umsetzung der Marketingkonzeption verbunden sind. Obgleich noch kein allgemein akzeptiertes Implementierungsmodell existiert, besteht Einigkeit darüber, dass sich die konkrete Umsetzung des Marketingkonzeptes weitaus häufiger als problematisch erweist als dessen Planung und daher einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Infolgedessen macht es sich dieses Kapitel zur Aufgabe, die Begrifflichkeit und den Inhalt einer Strategieimplementierung auch im Hinblick auf die Besonderheiten im Dienstleistungsbereich kritisch zu beleuchten. In diesem Zusammenhang werden auch zentrale Implementierungsbarrieren des Dienstleistungsmarketing aufgezeigt. Aufbauend auf diesen grundsätzlichen Überlegungen werden zur Fundierung einer systematischen Implementierung des Dienstleistungsmarketing drei zentrale Ansatzpunkte vorgestellt und diskutiert. Es handelt sich dabei um die Gestaltung der Unternehmensstruktur, der Unternehmenssysteme sowie der Unternehmenskultur.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 9. Internationales Dienstleistungsmarketing

Seit Jahren ist eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb zu beobachten. Diese Globalisierung des Wettbewerbs zeichnet sich durch die integrierte Planung und Abstimmung von Unternehmensaktivitäten auf weltweiter Ebene aus – mit dem Ziel, sich gegenüber anderen globalen Wettbewerbern zu profilieren. Mit Hinblick auf die Bedeutung der Internationalisierung für Dienstleistungsunternehmen werden im Folgenden die Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmarketing näher beleuchtet. Zunächst wird eine Definition der Begrifflichkeit des internationalen Dienstleistungsmarketing sowie eine Typologisierung unterschiedlicher internationaler Dienstleistungsarten vorgenommen. Entsprechend der zugrundegelegten Definition umfasst der Managementprozess des internationalen Dienstleistungsmarketing unter anderem eine Situationsanalyse und die Strategiefestlegung für internationale Dienstleistungen. Die internationale Situationsanalyse wird der Strategiefestlegung als Ausgangsbasis vorangestellt. Die strategischen Entscheidungsfelder umfassen die internationale Marktwahl-, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie mit ihren jeweiligen zentralen Fragestellungen. Das operative internationale Dienstleistungsmarketing wird mit Bezug auf die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale und die daraus resultierenden Implikationen betrachtet. Am Ende dieses Kapitels wird auf die Besonderheiten der Implementierung eines Dienstleistungsmarketing im internationalen Kontext eingegangen.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Auf Grundlage der verfolgten Marketingstrategie sowie unter Einbeziehung von Ergebnissen der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind im Rahmen dieses Kapitels die Marketinginstrumente hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zu bestimmen. Grundsätzlich wird eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier Mixbereiche Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik sowie Preispolitik in der allgemeinen Marketingliteratur vorgenommen. Diese vier sogenannten externen Instrumente des Dienstleistungsmarketing werden in dem vorliegenden Kapitel um ein internes Instrument des Dienstleistungsmarketing, die Personalpolitik, ergänzt. Dabei erfolgt die Betrachtung der Personalpolitik jedoch nicht im Sinne eines umfassenden Personalmanagements. Vielmehr wird ein Fokus auf jene personalbezogenen Aspekte gelegt, die bei der Erstellung von Dienstleistungen aus Marketingsicht zu berücksichtigen sind. Hierbei ist insbesondere auf das Interne Marketing zu verweisen, deren Bedeutung innerhalb eines Dienstleistungsunternehmens hervorzuheben ist. Im Verlauf dieses Kapitels zum operativen Dienstleistungsmarketing werden diese fünf benannten operativen Marketingmixinstrumente im Hinblick auf ihre Besonderheiten im Dienstleistungsbereich vorgestellt und erläutert sowie unterschiedliche Einzelmaßnahmen analysiert und kritisch diskutiert.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

3. Entwicklung von Marketingstrategien

In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit strategischen Entscheidungstatbeständen des Marketing. Sie- erhalten Einblicke in den Gegenstand und die Aufgaben des strategischen Marketing und erkennen die Bedeutung von Marketingstrategien,- machen sich mit strategischen Analyseinstrumenten vertraut und- vollziehen wesentliche Typen und Ausprägungen von Marketingstrategien nach.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, dem Leser die Grundlagen zur Erarbeitung und Durchsetzung eigener strategischer Entscheidungen im Marketing zu vermitteln.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

6. Entscheidungen der Preispolitik

In diesem Kapitel machen Sie sich mit den Zielen und Instrumenten der Preispolitik vertraut. Sie- erkennen Anlässe für Preisentscheidungen sowie die Bestimmungsfaktoren der Preisbildung für vorhandene und neue Produkte,- erhalten Einblicke in wesentliche Preisstrategien,- lernen, mit Verfahren der Preisbestimmung auf Grundlage der Marginalanalyse umzugehen und- werden in die Lage versetzt, die praxisbezogenen Methoden einer kosten- und marktorientierten Preisbestimmung anzuwenden.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, dem Leser ein solides Fundament zur Erarbeitung preispolitischer Entscheidungen zu vermitteln.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

5. Entscheidungen der Produktpolitik

Sie werden in die Lage versetzt, grundlegende Entscheidungen der Produktpolitik zu treffen. Sie- lernen die Ziele und Instrumente der Produktpolitik kennen,- machen sich mit den verschiedenen Methoden der Entscheidungsfindung im Produktmanagement vertraut,- setzen sich mit dem Neuproduktplanungsprozess auseinander und- lernen, die wesentlichen Entscheidungen im Rahmen der Marken-, Verpackungs-, Service- und Sortimentspolitik zu treffen.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die Notwendigkeit einer Zusammenführung der Vielzahl produkt- bzw. leistungspolitischer Entscheidungen zu einem ganzheitlichen Leistungsprogramm des Unternehmens aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Kapitel 6. Kompetenzmanagement in der Dienstleistungs- und Maschinenbaubranche – ein Status quo

Die Fähigkeiten des Einzelnen zum selbstständigen, kreativen Handeln werden zum wesentlichen Kriterium für die Sicherung des unternehmerischen Erfolgs. Die veränderten Anforderungen, die damit an die Beschäftigten gestellt werden, erfordern neue Formen des Lernens und der Kompetenzentwicklung. Im Verbundprojekt KM3 wurde unter dieser Zielstellung ein Ansatz zur bedarfsgerechten Entwicklung eines Kompetenzmanagementprozesses erarbeitet. Es wird explorativ beantwortet, welche Bedeutung Lernen und Weiterbildung in den befragten Unternehmen haben, wie Weiterbildungsprozesse in den untersuchten Unternehmen strukturiert sind und welche Methoden zum Kompetenzmanagement bereits genutzt werden. Diese Ergebnisse werden im Rahmen einer empirischen Analyse zu einer Typologie verdichtet, wodurch letztlich beschrieben werden kann, wie verschiedene Lernkulturen sowie die Gestaltung von Weiterbildungs- und Kompetenzmanagementprozessen divergieren.

Tobias Sanders, Yvonne Heim, Annegret Melzer, Angelika C. Bullinger-Hoffmann

Kapitel 11. Modulares Kompetenzmanagement – prozessuale und softwaregestützte Einführung und Umsetzung strategischen Kompetenzmanagements

Im Vergleich zu großen Unternehmen haben KMU oft Schwierigkeiten, die Ressourcen aufzubringen, die bei der Einführung von digitalem Kompetenzmanagement notwendig sind. Ausschlaggebend dafür ist die Ausrichtung der bislang am Markt vertretenen Kompetenzmanagement-Tools, die als Prinziplösungen ausgelegt sind, also hochgradig standardisiert und äußerst umfangreich im Funktionsumfang. In diesem Kapitel wird das modulare und digitale Kompetenzmanagementsystem KM3 vorgestellt, mit dem es einerseits möglich ist, Kompetenzmanagement angepasst auf die Bedürfnisse des Unternehmens zuzuschneiden, andererseits von den Vorteilen standardisierter Vorgehensmodelle zu profitieren.

Annegret Melzer, Tobias Sanders, Yvonne Heim, Angelika C. Bullinger-Hoffmann

7. Handelscontrolling bei betriebswirtschaftlich-administrativen Aufgaben

Das Handelscontrolling findet auch in Bereichen der betriebswirtschaftlich-administrativen Verantwortung, wie der Buchhaltung, Kostenrechnung und auch der Personalwirtschaft Anwendung. Bereichsübergreifend ist die Pflege der Stammdaten grundlegend, um ausgehend von diesen Daten Entscheidungen treffen und Analysen anstoßen zu können. In der Haupt- und Anlagenbuchhaltung sowie Treasury werden Daten verarbeitet und diese den richtigen Konten zugeordnet, bevor sie schlussendlich in der Bilanz, der GuV und dem Jahresabschluss münden. Die Kosten- und Leistungsrechnung kontrolliert die Wirtschaftlichkeit des Instrumentaleinsatzes und bildet die informatorische Basis des Controllings. Neben der Kostenarten- und Gemeinkostenrechnung sowie der Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung sind Auswertungen, Kontrollen und Abweichungsanalysen vorzunehmen. Im Bereich der Personalwirtschaft sind die Bedarfe zu ermitteln, die anschließende Akquise durchzuführen sowie Personalfreistellungen zu planen. Für die Personalverwaltung und -abrechnung sind darüber hinaus detaillierte Schritte vorzunehmen, die von der Entlohnung, Beurteilung über die Entwicklungsplanung, Steuerung und Einsatzplanung bis hin zur Personalkontrolle und Kostenplanung reichen.

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Jörg Becker, Prof. Dr. Axel Winkelmann

Zero-Emission Hinterland Supply Chains – Ein Plädoyer für einen Strategiewandel im Schienengüterverkehr

Eine Vielzahl von Entwicklungen der letzten Jahre deuten auf einen grundlegenden Wandel der Sichtweisen innerhalb von Transport und Logistik hin. Die als positiv und motivierend wahrgenommenen Entwicklungen haben ihren Ursprung in wachsenden Märkten mit steigenden Anforderungen, welche sich mit der verfügbaren Kompetenz und Kapazität und innerhalb der politischen Rahmenbedingungen ertragsstark bedienen lassen. Hinzu tritt der Strom von technologischen Errungenschaften zur Stärkung der straßenbetonten Dienstleistungsangebote, welche mit dem allgegenwärtigen Begriff der Digitalisierung beginnen und bis zu Industrie 4.0 als Ausdruck einer grundsätzlichen Neugestaltung von Prozessinnovationen reichen2.

Hans G. Unseld, Herbert Kotzab

Wie strategisch sind Algorithmen? Die Rolle von Big Data und Analytics im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse

Seit geraumer Zeit wird insbesondere von vielen Fachvertretern der Wirtschaftsinformatik und der Managementforschung die These artikuliert, die rasant steigenden Möglichkeiten im Rahmen von Big Data und Analytics (BDA) könnten – bei „richtigem“ Einsatz – die Wettbewerbsfähigkeit und auch den Erfolg von Unternehmen signifikant verbessern (vgl. z.B. Davenport, 2014; Barbosa, de la Calle Vicente, Ladeira & de Oliveira, 2018; Erevelles, Fukawa & Swayne, 2016; Gunasekaran et al., 2017). Hierfür wird eine große Bandbreite an theoretischen Ankerpunkten genutzt – z.B. die Transaktionskostentheorie (BDA kann die Transaktionseffizienz erhöhen, vgl. Waller & Fawcett, 2013), ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze (BDA als wertvolle Ressource/Fähigkeit, vgl. Braganza, Brooks, Nepelski, Ali & Moro, 2017) oder Informationsprozessansätze (BDA zur Reduzierung von Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten in Entscheidungsprozessen, vgl. Kowalczyk & Buxmann, 2014, 2015).

Thomas Wrona, Pauline Reinecke

Erkenntnisobjekte der Arbeit: Kreislaufwirtschaft und Umweltmanagement

Die Forderung nach einer Umstrukturierung technosphärischer Produktions- und Reduktionsprozesse, nach einem Herausdenken aus gewohnten linearen Stoff- und Energieflussmustern, resultiert nicht zuletzt aus der Erkenntnis, dass die Funktionsfähigkeit der natürlichen Umwelt – bzw. die für den Menschen lange Zeit so selbstverständliche, uneingeschränkte Verfügbarkeit natürlicher Güter und Dienstleistungen – in zunehmendem Maße durch den Menschen selbst und dessen Aktivitäten erheblich beeinträchtigt wird. Insbesondere die Übernutzung der natürlichen Umwelt als Quelle und Senke anthropogener Aktivitäten muss hier als Grund angeführt werden.

Sandra Wagner

Kapitel 1. Controlling – Digitalisierung, Automatisierung und Disruption verändern Aufgabenfelder und Anforderungen nachhaltig

Digitalisierung und immer schnellere Änderungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie haben zur Folge, dass sich auch das Berufsbild des Controllers in den nächsten Jahren stark verändern wird. Bisher typische Aufgaben wie das reine Zusammenstellen von Daten und Zahlen oder standardisiertes Reporting werden nach und nach verschwinden, da diese Aufgaben besser von Computern übernommen werden können. Noch ist zwar nicht ganz klar bzw. genau abzusehen, welche anderen Aufgaben an die Stelle bisheriger Tätigkeiten kommen werden; auch die Expertenmeinungen gehen zum Teil stark auseinander. Allerdings kristallisiert sich heraus, dass Controller künftig mehr gestalterische Aufgaben (Stichworte u. a. Businesspartner, Unterstützung des Managements bei der strategischen Entwicklung des Unternehmens, Harmonisierung von Einzelzielen im Unternehmen zu einer Gesamtzielsetzung, Mitgestaltung bei der Umsetzung von Maßnahmen, Verbesserung der Datenanalyse und Prognosequalität) übernehmen werden, als das bislang der Fall war. Zudem müssen sie ihre Kompetenzen in Statistik sowie Nutzung von IT und (Digital-)Technik erheblich verbessern.

Jörgen Erichsen

Kapitel 5. Formen der Evaluation

Im Folgenden werden einige Formen der Evaluation vorgestellt, die für die Praxis relevant sind. Für alle Formen gilt, dass sie grundsätzlich angewandt werden können zur Evaluation von künstlerischer Qualität und von Management/Prozessqualität.

Gesa Birnkraut

Mit der Leidenschaft für Camping erfolgreich ins Projektmanagement

Viele Wünsche entstehen bereits während der Kindheit: So auch bei Leonie Thiekötter, die mit ihrer Familie schon früh viele Reisen mit dem Wohnmobil durch Europa unternahm und von der Idee des mobilen Reisens fasziniert war. So arbeitet sie heute als Strategie- und Projektmanagerin bei der Erwin Hymer Group SE, einem der größten Hersteller von Wohnmobilen und Caravans. Hier profitiert sie von vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten in einem internationalen Umfeld. Praktika und eine fundierte Managementausbildung sind, ihrer Meinung nach, die wichtigsten Katalysatoren für eine Karriere in der Tourismusbranche.

Leonie Thiekötter

Alle für Einen – Partizipative Rekrutierung bei der Organisation Wikimedia

Personalentscheidungen werden klassischerweise alles andere als transparent und partizipativ getroffen. Wenige Menschen entscheiden darüber, welche Person für welchen Posten geeignet ist – im besten Fall können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zumindest nachvollziehen, welche Gründe dafür ausschlaggebend waren. Die Organisation Wikimedia hatte aber den Wunsch, ihre ganze Community in die Entscheidung über die neue Geschäftsführung mit einzubeziehen. Zusammen mit der Personalberatung Talents4Good entwickelte sie einen Rekrutierungsprozess, der die Partizipation aller Stakeholder der Organisation ermöglichte. Diese Case Study behandelt die Herangehensweise, die Vorteile und auch die Fallstricke in diesem komplexen Auswahlverfahren.

Carola von Peinen, Tim Moritz Hector, Annika Behrendt

Bewertung und Entwicklungsmöglichkeiten des Planungssystems

Nachdem aus der externen Umwelt eines SPFVU planungsrelevante Aspekte abgeleitet und hieraus Anforderungen für das PLS der DB FV hergeleitet wurden, sollen diese Anforderungen nun aufgegriffen werden, um die vorgestellte Ausgestaltung des PLS zu bewerten. Hierfür werden zunächst allgemeine Bewertungsaspekte (vgl. Abschnitt E.I) vorgestellt, bevor ein Ansatz aus der organisationstheoretischen Literatur zur Analyse der Flexibilität in Organisationen herangezogen und für die Bewertung der Flexibilität von Planungssystemen angepasst sowie für die Analyse von Planungsintegrität erweitert wird (vgl. Abschnitt E.II). Dieser Bezugsrahmen wird dann auf das PLS der DB FV angewandt (vgl. Abschnitt E.III), wodurch sich Defizite im Hinblick auf die Anforderungserfüllung aufzeigen lassen.

Jens Rühle

Kapitel 2. Strategisches Management in der gegenwärtigen Diskussion

Der Auseinandersetzung mit dem Problemfeld des strategischen Managements liegt eine ganz praktische Motivation zugrunde. Wertschöpfung, der Ursprung für den Wohlstand einer Gesellschaft, findet heutzutage weltweit fast ausschließlich in (privatwirtschaftlichen) Unternehmen statt. Diese stehen in vielfältigen Wechselbeziehungen zu ihrer sozialen und ökonomischen Umwelt und in Konkurrenz zueinander.

Ingo Reinhardt

Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

Mit der vorliegenden Arbeit ist der Versuch unternommen worden, die bisher in der Literatur vernachlässigte Unternehmensplanung von europäischen SPFVU zu analysieren und Erklärungen für deren Ausgestaltung zu liefern sowie Ansatzpunkte zur Gestaltung bzw. Weiterentwicklung der organisatorischen Planung zu geben.

Jens Rühle

Kulturbetriebe im digitalen Wandel: Grundlagen einer digitalen Strategie

Der Beitrag widmet sich der digitalen Transformation von Kulturbetrieben mit dem Ziel, wesentliche Themenfelder einer digitalen Strategie aufzuzeigen und zu diskutieren. Zunächst wird das Phänomen der Digitalisierung anhand verschiedener Perspektiven beleuchtet um ein ganzheitliches Verständnis für die tief greifenden Veränderungen zu entwickeln. Da eine technische Sicht auf das Thema zu kurz greifen würde, werden auch ausgewählte gesellschaftliche Implikationen der Digitalisierung thematisiert. Daran anschließend werden fünf Themenbereiche einer digitalen Strategie erläutert. Diese umfassen die Digitalisierung des Leistungsangebots von Kulturbetrieben, die veränderte Rolle der Besucher, Anforderungen an die digitale Infrastruktur, den Umgang mit Daten(schutz) und die veränderten internen Arbeitsprozesse. Anhand einer Digital-Strategie-Canvas werden die Themenfelder mit Leitfragen zusammengefasst und für Workshops in der Praxis zur Entwicklung einer digitalen Strategie aufbereitet.

Lorenz Pöllmann, Clara Herrmann

The Winner Takes It All – Die Online-Galerie als Demokratisierungsansatz eines von Intransparenz geprägten Kunstmarktes?

Nicht zuletzt aufgrund seiner von Intransparenz und Exklusivität geprägten Strukturen hat die Digitalisierung vergleichsweise spät im Kunstmarkt Einzug gehalten. Der Beitrag befasst sich mit der wachsenden Bedeutung des digitalen Kunstgeschäfts innerhalb des globalen Kunstmarktes. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Online-Galerie, einem noch jungen Akteur des Kunstmarktes, der sich im Zuge der digitalen Transformationsprozesse entwickelt hat. Die Online-Galerie versteht sich jedoch nicht als reine Übertragung analoger Geschäftsstrukturen klassischer Galerien in den digitalen Raum, sie bedient sich vielmehr Vermarktungsstrategien aus dem E-Commerce-Bereich und hat innerhalb des Niedrigpreissegments des Kunstmarktes eine neue Marktnische besetzt. Viele Online-Galerien sprechen in diesem Zusammenhang von einer Demokratisierung des Kunstmarktes. Inwiefern die Digitalisierung des Galeriebetriebs dem Kunstmarkt jedoch mehr Demokratie und Transparenz ermöglicht, soll am Fallbeispiel der marktführenden Online-Galerie Saatchi Art untersucht werden.

Sarah Fassio

Wandel durch Innovationen

Zur digitalen Transformation in den Kulturbetrieben

Die Digitalisierung fordert die Kulturbetriebe zur digitalen Transformation ihrer Prozesse, Dienstleistungen und Produkte heraus. Kulturbetriebe, die vor allem auf Bewahren, Erforschen und Vermitteln eingestellt sind, müssen nun sich selbst neu Erfinden und zentrale Bereiche innovieren. Die folgende Argumentation zeigt auf, warum Kulturbetriebe Innovation für den digitalen Wandel brauchen, sie erläutert die drei zentralen Aufgaben, die sie dabei strategisch erfüllen müssen und macht einen Vorschlag, wie es den Kulturbetrieben durch die Implementierung eines Innovationsprozesses gelingen kann, Innovation in eine Organisation zu etablieren.

Holger Simon

Kapitel 6. Managementkreislauf der Sozialplanung und kommunale Steuerungsprozesse

Der Managementkreislauf der Sozialplanung stellt Bürgerinnen und Bürger, Politik, Verwaltung und freie Träger in den Mittelpunkt. Idealtypisch hat er seinen Ausgangspunkt bei der Bereitstellung von Grunddaten für die sozialpolitischen Leitlinien durch die Sozialberichterstattung. Er endet mit der Überprüfung und Bewertung von Wirkung und Wirtschaftlichkeit der Leistungen und der Leistungserbringung, um erneut mit der Bereitstellung von Grunddaten einen neuen Kreislauf zu begründen.

Susanne Cordts, Ingo Gottschalk

Kapitel 10. Ausblick – Selbstverständnis, Standards und Haltung der Sozialplanenden

Leitfragen: Wozu ist Sozialplanung da? Was machen Sozialplanende eigentlich, wenn sie planen? Welche Szenarien einer möglichen Zukunft haben sie, wie entwerfen sie diese in Prognosen oder Visionen? Wie ausgeprägt ist das Denken in Alternativen, wie scharf das Bewusstsein für Veränderung durch Planung.

Walter Werner

Kapitel 4. Blogger Relations als Teilbereich der Medienarbeit

Die klassischen Massenmedien werden heute durch vernetzte Medienwelten ergänzt. Mit Bloggern bieten sich Unternehmen neue Möglichkeiten, die öffentliche Meinung und die Reputation eines Unternehmens innerhalb neuer Kommunikationsräume durch authentische und glaubwürdige Multiplikatoren zu beeinflussen. Blogger können als Laienjournalisten ähnliche Leistungen wie die traditionellen Massenmedien erfüllen und weichen das Monopol, das Journalisten in der Vergangenheit für sich beanspruchen konnten, immer weiter auf.

Verena Gliese

Kapitel 1. Führung und Verhaltenswissenschaft

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich ein Wandel im Führungsverständnis vollzogen – die allwissenden Vorgesetzten, die aufgrund ihrer Kompetenz allein Entscheidungen treffen und Anweisungen erteilen, sind in modernen Unternehmen mit kompetenten Wissensarbeitern nicht mehr zeitgemäß. Die Erschließung des kollektiven Wissens und interdisziplinäre (Projekt-)Arbeit sind die Erfolgsfaktoren für Unternehmen von heute. In diesem Kontext müssen Führungskräfte Visionen und Sinn stiften und Freiräume gestalten, die von den Mitarbeitenden genutzt werden können, um Kreativität zu entfalten und innovative Ideen zu entwickeln. Gefragt ist eine individuell ausgerichtete, potenzialorientierte Führung, die auf den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaft basiert und den Menschen mit seinen Fähigkeiten, Kompetenzen und Emotionen in den Vordergrund stellt. In diesem Kapitel werden die für die Führung relevanten Ansätze und Theorien der Verhaltenswissenschaft in ihrer historischen Entwicklung erläutert und gegenübergestellt, um in weiterfolgenden Kapiteln geeignete Instrumente für die Führung zu begründen. Darüber hinaus werden die zentralen Anforderungen an die Führungskräfte der Zukunft definiert und die Notwendigkeit einer individualisierten Führung dargelegt.

Swetlana Franken

Kapitel 27. Nachhaltigkeitscontrolling

Die Notwendigkeit der Weiterentwicklung der Controllingkonzeption hin zu einem Nachhaltigkeitscontrolling basiert auf zwei Begründungsmustern: Einerseits sind es die sich ändernden gesetzlichen Bestimmungen (z. B. Umsetzung der CSR-Richtlinie in Deutschland), die den Rahmen für die Unternehmenssteuerung setzen (Pflicht). Andererseits führt das zunehmende Interesse der Öffentlichkeit an den ökologischen und sozialen Auswirkungen wirtschaftlichen Handelns dazu, dass sich für die Steuerung von Unternehmen Gestaltungsspielräume bieten (Kür). Dem Controlling muss es gelingen, qualitative Größen und ethisch-moralische Aspekte in die Steuerungssysteme zu integrieren. In einem Umfeld zunehmender Digitalisierung und dem drohenden Wegfall etablierter Aufgaben ergeben sich damit für Controller Chancen für neue Betätigungsfelder.

Stefan Hilbert

Kapitel 4. Forschungsdesign

Im Folgenden werden die theoretischen Überlegungen in ein übergeordnetes Forschungsdesign für die Untersuchung von Orientierung an Publika im Online-Journalismus überführt, das in den anschließenden Abschnitten (5 und 6) in zwei Studien konkret untersucht wird. Mit der im letzten Abschnitt vorgenommenen Verortung im Rahmen des DTA gehen einige methodische Prämissen einher, die es im Rahmen empirischer Untersuchungen zu berücksichtigen gilt. Dazu zählen insbesondere eine zeitliche (dynamische) Komponente, die Unterscheidung von intra- und interindividuellen (Inter- und Intra-Transaktionen) sowie von manifesten und latenten (Medienbotschaft und Para-Feedback) Prozessen.

Mario Haim

5. Entscheidungen der Produktpolitik

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen der Produktpolitik. Wesentliche Inhalte sind die Aufgaben und der Prozess des Produktmanagements, die Generierung von Produktideen sowie die Entwicklung und Prüfung von Produktkonzepten. Des Weiteren liegt ein Schwerpunkt auf der Neuproduktplanung, der Markenpolitik sowie der Verpackungspolitik. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die Notwendigkeit einer Zusammenführung der Vielzahl produkt- und leistungspolitischer Entscheidungen zu einem ganzheitlichen Leistungsprogramm des Unternehmens aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Frieden und Konflikttransformation

Dieser Beitrag widmet sich der Frage, welche Rolle die Konflikttransformation für den Frieden und die Friedensförderung spielt. Die Begriffe Konflikttransformation und Friedensförderung sind keineswegs synonym, wie man vermuten könnte. Stattdessen fokussiert ein transformativer Ansatz unsere Aufmerksamkeit darauf, welchen Stellenwert Konflikte auf der interpersonellen wie internationalen Ebene erhalten müssen, damit aus Krieg Frieden werden kann. Das folgende Zitat, das einem Teilnehmer an einer Dialogveranstaltung aus Südafrika zugeschrieben wird, bringt dies auf den Punkt: „I thought that conflict was about fighting, now I know it’s a way of crossing the bridge.“

Beatrix Austin, Hans-Joachim Giessmann

Inhaltsanalyse

Die Inhaltsanalyse (Content Analysis) als eine Methode empirischer Forschung hat ihren Ursprung im Wesentlichen in den Kommunikations- und Medienwissenschaften (vgl. hierzu und im Folgenden Krippendorff 2004, S. 3 ff.; Merten 1995, S. 35 ff.; Neuendorf 2002, S. 27 ff.). Sieht man von möglichen historischen Vorläuferformen ab (wie etwa der Textanalyse schwedischer Kleriker Mitte des 18. Jahrhunderts, vgl. Früh 2007), so ist ihre Entwicklung zu einer eigenständigen wissenschaftlichen Mastertechnik einerseits stark durch das Aufkommen der empirischen Sozialwissenschaften, verbunden mit einer positivistisch-behavioristischen Denktradition, anderseits durch die explosionsartige Vermehrung symbolischen Materials im Laufe der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts bestimmt worden. In den 1950er und -60er Jahren wurden insbesondere in den USA verstärkt Bemühungen unternommen, die Mastertechnik als solche zu konsolidieren. Seitdem hat sich das Interesse an der Weiterentwicklung der Mastertechnik zum einen verstärkt auf computergestützte Verfahren bezogen, zum anderen wurden nachhaltig Bemühungen unternommen, die – vor dem Hintergrund ihrer Entwicklung genuin quantitative – Inhaltsanalyse auch für stärker qualitative Überlegungen zu öffnen.

Carsten Baumgarth, Jochen Koch

Kapitel 16. Social-Media-Marketing, Web 2.0 und Co.

Einordnung und Hintergrundwissen sowie Details zu den wichtigsten Themen

Was genau ist eigentlich Web 2.0, was ist Social-Media-Marketing (SMM)? Tim Berners- Lee, der Begründer des WWW, soll einmal vom Web 2.0 gesagt haben: „Ich finde, dass Web 2.0 natürlich ein Jargonausdruck ist, niemand weiß wirklich, was er bedeutet.“ Und tatsächlich ist es so, dass der Begriff sehr unterschiedlich belegt ist. Fragt man einen Techniker, so wird er von Ajax, von RSS-Feeds und SOA schwärmen. Fragt man jemanden vom Marketing, so wird er von „benutzergenerierten Inhalten“ und von „Mitmachweb“ reden.

Erwin Lammenett

Kapitel 1. Herausforderung digitale Transformation

Viele Unternehmen haben bereits eine Reihe von Digitalisierungsprojekten gestartet, manche stehen noch immer vor dem ersten größeren Projekt. Immer stellt sich aber die Frage, wie man das Thema Digitalisierung systematisch angehen kann. Soll ein Unternehmen einen Chief Digital Officer einsetzen oder lieber nicht? Wie müssen z. B. IT-Landschaft und Unternehmenskultur vorbereitet werden, damit die eigentlichen Digitalisierungsprojekte erfolgreich verlaufen? Ist eine Transformationsstrategie nicht letztendlich doch eine klassische IT-Strategie? Was ist eigentlich ein Digitalisierungsprojekt? In diesem Kapitel wird das Digital Transformation Management Framework präsentiert.

Thomas Hess

Kapitel 5. Voraussetzungen für die digitale Transformation schaffen

Die Digitalisierung von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen erfordert flexible IT-Landschaften, innovationsfördernde Organisationsstrukturen, eine digitale Unternehmenskultur sowie umfassende Kompetenzen im digitalen Bereich. Keinesfalls sind diese Voraussetzungen immer vollständig gegeben, vielmehr müssen sie – in mehr oder weniger großem Maße – erst geschaffen werden. Im nachfolgenden Abschnitt wird beschrieben, wie dies erreicht werden kann.

Thomas Hess

Kapitel 3. Strategien und Strukturen für die digitale Transformation entwickeln

In so gut wie jedem Unternehmen wurden mittlerweile Digitalisierungsinitiativen gestartet. Schnell stellt sich die Frage, ob diese strategisch in die richtige Richtung laufen, ob sie sich nicht überschneiden und ob diese nicht durch zentral entwickelte Ansätze ergänzt werden sollten. Soll die Initiative für eine Transformationsstrategie eher vom Top-Management kommen, oder soll dieses nur den Rahmen setzen? Auch muss die Frage beantwortet werden, wer eigentlich den digitalen Wandel eines Unternehmens steuert – ist das die Aufgabe des IT-Bereichs oder vielleicht die eines neu einzusetzenden Chief Digital Officers? Wann machen digitale Geschäftsbereiche Sinn? Auf diese Fragen will dieses Kapitel erste Antworten liefern.

Thomas Hess

Kapitel 2. Theoretischer Bezugsrahmen zu strategischen Entscheidungen und pfadbedingter Rigidität

Im Rahmen dieses Kapitels sollen die theoretischen Grundlagen, auf denen die empirische Pfadanalyse in Kapitel 4 basiert, vorgestellt werden. Nach Klärung der zentralen Begriffe und definitorischen Einordnungen erfolgt eine umfangreiche Theoriediskussion zu Pfadabhängigkeit in Abgrenzung zu alternativen Erklärungsansätzen von organisationaler Trägheit. Die Theoriediskussion mündet schließlich in der Entwicklung eines konzeptionellen Analysemodells von strategischer Pfadabhängigkeit, das in der empirischen Pfadanalyse in Kapitel 4 zur Anwendung kommt.

Jan Philip Holtmann

Kapitel 5. Fazit und Diskussion

Abschließend werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und kritisch gewürdigt. Dabei ist zu diskutieren, ob und inwiefern die Analyseergebnisse den an die Fallstudie gerichteten Gütekriterien der Konstruktvalidität, internen Validität sowie der Reliabilität gerecht werden. Schließlich wird die Verlässlichkeit der Ergebnisse aus der Perspektive alternativer Theorien zu organisationaler Trägheit untersucht.

Jan Philip Holtmann

Kapitel 4. Fallstudie zum Bertelsmann Buchclub

Die Darstellung der Fallstudie gliedert sich in vier zentrale Abschnitte. Zum genaueren Verständnis des Forschungsgegenstandes – der Strategie einer Buchgemeinschaft – werden in Kapitel 4.1 zunächst grundsätzliche Informationen zum Produkt ‚Buch’ sowie des relevanten Marktes, dem deutschen Buchmarkt mit dem bestehenden Buchhandelssystem, gegeben. Die Erläuterung des Buchhandelssystems wird ergänzt durch eine Diskussion zur gesetzlichen Buchpreisbindung, welche einen entscheidenden, die Strategie des Bertelsmann Buchclubs beeinflussenden Kontextfaktor bildet.

Jan Philip Holtmann

Kapitel 4. Empirische Analyse und Ableitung der Taxonomie

Nachdem die theoretischen und methodischen Grundlagen sowie die Grundlagen des relevanten Marktes gelegt sind, erfolgt in diesem Kapitel die Ableitung der Taxonomie der Messelogistikdienstleister. Dazu gilt es zunächst, Daten zu erheben. Abschnitt D.I ist entsprechend der Konzeption und Durchführung der empirischen Untersuchung gewidmet. Im Anschluss erfolgt eine umfassende Darstellung des Messmodells, die sowohl die Operationalisierung der Variablen für die vorliegende Untersuchung als auch deren Aufbereitung und Reduktion mit Hilfe der Faktorenanalyse sowie die Interpretation der resultierenden Faktoren beinhaltet (D.II).

Vera Bannas

Kapitel 5. Diskussion der Taxonomie

In diesem Kapitel erfolgt eine umfassende Diskussion der zuvor identifizierten fünf Cluster von Messelogistikdienstleistern. Dazu werden diese in E.I zunächst sukzessive analysiert und interpretiert. Das Ziel besteht darin, aus den quantitativen Daten bzw. Clustern qualitative Konfigurationen zu entwickeln. Die Erkenntnisse werden dann in E.II im Rahmen einer vergleichenden Diskussion aggregiert, um einen umfassenden Überblick über den weltweiten Markt der Messelogistikdienstleister zu erlangen und im Anschluss Handlungsempfehlungen für die an der Messelogistik beteiligten Akteure abzuleiten.

Vera Bannas

Künstliche Intelligenz und potenzielle Anwendungsfelder im Marketing

Künstliche Intelligenz (KI) ist ein Trend, welcher derzeit für kontroverse Diskussionen sorgt. Einerseits ist es eine gehypte Technologie mit dem großem Potenzial, die Art und Weise wie Menschen leben und arbeiten nachhaltig zu verändern, andererseits fürchten Menschen mögliche Folgen einer fehlgeleiteten Superintelligenz nach dem Beispiel von bekannten Filmen. Ebenso gibt es zahlreiche prominente Wissenschaftler und Technologiepioniere, die sehr gegensätzliche Meinungen zu dieser Thematik haben.Um einen Beitrag zu dieser Diskussion zu leisten, liefert dieser Artikel einen Überblick über die Grundzüge Künstlicher Intelligenz und stellt technologische Grundsätze, Ausprägungen und Funktionalitäten der Thematik vor. Zudem wird auf historische Entwicklungen des Themenfeldes eingegangen. Abschließend werden Einflussfaktoren für die Anwendung von KI thematisiert sowie mögliche Anwendungsfelder für das Marketing aufgezeigt.

Alexander Richter, Tamara Gačić, Bernhard Kölmel, Lukas Waidelich

Social Media – Grundlegende Aspekte zum Begriff und zum systematischen Management

„Social Media ist in aller Munde“ – so oder so ähnlich fangen viele Beiträge zum Thema Social Media an. Und es ist in aller Munde. Von daher verwundert es nicht, dass es auch eine Vielzahl von Veröffentlichungen zu diesem Thema gibt. Denn: Jeden Tag passieren neue, spannende, die Social-Media-Landschaft verändernde Entwicklungen. Darüber muss berichtet werden.Richtig! Aber trotz der Vielzahl an Publikationen hat sich aus Sicht des Autors bislang noch keine einheitliche Sichtweise in Bezug auf den Begriff Social Media auf der einen Seite etabliert. Auf der anderen Seite fehlt es auch an einem systematischen, strategie-geleiteten Social-Media-Managementansatz. Nicht, dass es derartige Ansätze nicht gäbe. Vielmehr: Es gibt zu viele.Aus diesem Grund befasst sich dieser Beitrag auf Basis des Studiums existierender Praxis- und Wissenschaftsliteratur damit, die Quintessenzen hieraus für eine allgemeingültige Definition des Begriffs Social Media zu ziehen. Gleiches gilt für den sogenannten Social-Media-Zyklus: Ein Konzept, das aufzeigt, wie Unternehmen systematisch und erfolgreich Social Media betreiben und managen können. Der Zyklus stellt dabei keine rasante Neuerung dar, sondern verbindet die vielen guten Ideen bereits existierender Strategieleitfäden.

Alexander Decker

Einführung

Schon immer mussten sich Organisationen an veränderte Bedingungen, infolge von neuen Wettbewerbern, technologischem Fortschritt oder ökonomischen und sozialen Entwicklungen anpassen. Noch nie aber schien dieser Wandel so schnell voranzuschreiten wie aktuell. Vielmehr agieren Unternehmen zu Beginn des 21. Jahrhunderts zunehmend in einem Umfeld, welches von Kurzlebigkeit und Volatilität geprägt ist.

Mario Neuhaus

Relevanz des organisatorischen Wandels in der Managementberatungsforschung

Der zweite Teil begründet das wissenschaftliche Interesse von Veränderungsmanagement in Managementberatungen. Da Wandel in Unternehmen dem Bereich der Organisationsforschung zuzuordnen ist, werden hierzu eingangs die organisationstheoretischen Grundlagen dargelegt, bevor die prädestinierte Stellung des Sektors als Untersuchungsobjekt für Wandel und Veränderungsmanagement auf Basis dreier theoretischer Säulen (Kapitel II.1 bis II.3) erarbeitet werden.

Mario Neuhaus

Diversity und Change-Management – Auf dem Weg zu einer hochschulischen Diversity-Strategie

Die Hochschule Rhein-Waal (HSRW) versteht sich als internationale Hochschule und sieht in der Diversität und Internationalität ihrer Studierenden eine Bereicherung. Diversity Management als strategisches Konzept zum bewussten Umgang mit Verschiedenheit wird im vorliegenden Beitrag als hochschulischer Strategieansatz einer wertschätzenden Kultur der Vielfalt betrachtet. Mit dem ersten Hochschulentwicklungsplan legt die HSRW ein strategisches Entwicklungskonzept vor, mit dem die strukturellen Rahmenvorgaben der Hochschulentwicklung für die nächsten Jahre beschrieben werden. Durch die starke, integrative Einbindung von Diversität als Querschnittsthema in die Erarbeitung und die Teilnahme an einem Diversity-Audit wird ihre Verbindlichkeit und Legitimation im Sinne des Diversity-Mainstreaming deutlich.

Tammy Brandenberg, Georg Hauck

Kapitel 4. Content Marketing strategisch und nachhaltig in einer Regionalbank implementieren

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie ein Content-Marketing-Programm planvoll, strategisch und strukturiert in einem regionalen Geldinstitut implementiert werden kann. Dabei werden die Meilensteine der Implementierung eines Content-Marketing-Programms Schritt für Schritt auf die spezifischen Bedingungen und die mittelständische Struktur von Regionalbanken in Deutschland, Österreich und der Schweiz zugeschnitten. In dieses Kapitel fließen die Erkenntnisse aus zahlreichen Interviews ein, die der Autor mit Marketingverantwortlichen von Regionalbanken im Raum DACH geführt hat. Im Mittelpunkt der Interviews stand die Frage, welche Stellung Content Marketing in der jeweiligen Regionalbank hat, wie Content Marketing dort implementiert wurde und wie diese Marketingtechnik im Tagesgeschäft konkret eingesetzt wird. Die Ergebnisse dieser Interviews sind nicht repräsentativ. Gleichwohl lassen sich aus den geführten Gesprächen konkrete Handlungsempfehlungen für die praktische Umsetzung ableiten und Faktoren bestimmen, welche die erfolgreiche Implementierung eines Content-Marketing-Programms hemmen oder begünstigen.

Stephan Reichhard

Kapitel 5. Anwendungsbeispiel 2: Auswahl eines Vertriebswegs

Das (fiktive) Start-up-Unternehmen „LuxLiving GmbH“ wurde von drei engagierten Jungmanagern der Haushaltswarenbranche gegründet und erhielt eine sogenannte Seed-Finanzierung. Geplanter Geschäftsgegenstand ist der Handel mit außergewöhnlichen, hochpreisigen Haushaltsutensilien. Bisher wurde vorwiegend am Produktportfolio gearbeitet und es konnten ausreichend viele Hersteller und somit Lieferanten für ein umfangreiches Warenangebot gefunden werden.

Jörg B. Kühnapfel

Die Entwicklungsplanung von Flughafengesellschaften

Als Schnittstelle zwischen dem Boden- und dem Lufttransport stellen Flughäfen einen wesentlichen Bestandteil des Systems Luftverkehr dar. Ihre gesamte Unternehmens- und Entwicklungsplanung und ihre Strategie müssen daher in erster Linie darauf ausgerichtet sein, die Erfüllung dieser Funktion dauerhaft, auch in der Zukunft zu gewährleisten. Der Kern jedweder strategischen Entscheidung liegt somit darin, die Entwicklung des Flughafens derart zu gestalten, dass er in Abhängigkeit von der zukünftig erwarteten Verkehrsnachfrage seinen Aufgaben bzw. seiner allgemeinen Verkehrsfunktion gerecht wird. In diesem Kontext kann die Verkehrsfunktion eines Flughafens nach der Funktion als Umsteigeflughafen oder als Destinationsflughafen unterschieden werden.

Benjamin Koch

Kapitel 11. Leitlinien für ein effizientes Managementsystem zur Gestaltung von Logistiknetzwerken in MOE

Die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahre ist durch einen Trend zur Spezialisierung und Bildung geographisch weit verteilter Unternehmensbeziehungen gekennzeichnet. Neben der intensivierten wirtschaftlichen Integration der MOE-Länder in die EU und der Globalisierung der Produktionsmärkte macht sich die Veränderung der logistischen Anspruchsprofile der verladenden Wirtschaft in MOE bemerkbar. Es muss heute davon ausgegangen werden, dass lokale Optimierung in einzelnen Unternehmen nicht mehr ausreicht, um wettbewerbsfähig sein zu können. Dies bedeutet für die Unternehmen in MOE, dass sie ihre Prozesse miteinander abstimmen und koordinieren müssen, um den künftigen europäischen und weltweiten Herausforderungen gerecht zu werden.

Giorgi Doborjginidze

Kapitel 11. Analyse der Korpustexte

Ziel der vorliegenden Analyse war es, die Kommunikation von Vertrauen in einer akuten Krisensituation zu untersuchen. Speziell war herauszustellen, ob die im Theorieteil evaluierten Glaubwürdigkeitsfaktoren bzw. -indikatoren in den konkreten Textexemplaren zweier Referenzunternehmen Anwendung finden oder nicht. Der besseren Übersicht halber finden sich die Ergebnisse in folgender Tabelle vergleichend gegenübergestellt.

Eva Ehmke

Kapitel 1. Der wissenschaftliche Kontext

Die Hotellerie ist im Allgemeinen hoch verschuldet und verfügt über eine relativ geringe Eigenkapitalquote. Der Branchen-Median liegt bei 14 % Eigenkapital. Top-Unternehmen weisen 31 % Eigenkapital auf. Das heißt, die Fremdkapitalquote liegt bei 87 % bzw. bei 69 %. Die hohe Fremdkapitalquote ergibt sich aus Investitionen in das Anlagevermögen, die überwiegend durch Fremdkapital finanziert werden.

Bernd Heesen, Christoph Walter Meusburger

Kapitel 1. Einführung

Krieg, zunächst einmal verstanden als organisierte Gewaltanwendung zwischen gesellschaftlichen Gruppen oder Staaten, ist eine eine Erscheinung der Konfliktaustragung, die seit Jahrtausenden ein fester Bestandteil der menschlichen Geschichte ist. Zugleich wurde der Krieg trotz seiner offensichtlichen Bedeutung für das Zusammenleben der Menschen und dessen Gefährdung in bedeutenden Teilen der Sozialwissenschaften – nicht zuletzt in Deutschland – lange Zeit kaum thematisiert bzw. vor allem als temporäre und zu überwindende Abweichung von einem unterstellten Zivilisationsprozess betrachtet. Das offensichtliche Ausbleiben einer effektiven globalen Friedensordnung nach dem Ende des Kalten Krieges hat jedoch zu einer sukzessive verstärkten Rezeption des Krieges als Gegenstand sozial- und politikwissenschaftlicher Forschung geführt. Diese wiederentdeckte wissenschaftliche Aktualität des Phänomens Kriegs bildet den Ausgangspunkt des vorliegenden Bandes.

Ralph Rotte

Kapitel 8. Kriegsverhinderung

Das Gegenstück zur Kriegsinitiierung, die Verhinderung einer Eskalation von Krisenkonstellationen zum Krieg, wird in Kapitel 8 thematisiert. Hier liegt der Schwerpunkt auf Konzepten der Abschreckung und auf diplomatischen Instrumenten der Kriegsvermeidung. Als Beispiel für ein durchdekliniertes Abschreckungssystem wird auf die Konstellation der nuklearen Abschreckung zwischen dem westlichen und dem östlichen Lager während des Kalten Krieges verwiesen. Dies relativ detaillierte Darstellung dieses Falls schlägt auf der einen Seite den Bogen zur theoretischen Konzeption des Nuklearkrieges im fünften Kapitel und zur aktuellen Situation des internationalen Systems mit dem Wiederaufleben des Gegensatzes zwischen den NATO-Staaten und Russland sowie der Wiederaufwertung der Rolle von Nuklearwaffen als Instrument der Außen- und Sicherheitspolitik. Die diplomatischen Möglichkeiten der Kriegsvermeidung und ihre notwendigen Grundvoraussetzungen werden anhand dreier Krisenbeispiele aus der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts (Doggerbank-Zwischenfall 1904, Korfu-Krise 1923 und Korfu-Zwischenfall 1946) sowie der als exemplarisch geltenden Vermittlung des Heiligen Stuhls zwischen Argentinien und Chile im Streit um den Beagle-Kanal (1978–1984) problematisiert.

Ralph Rotte

Kapitel 2. Das Phänomen Krieg und seine Ursachen

Kapitel 2 gibt einen Überblick über wesentliche Definitionsansätze und Typologien sowie grobe empirische Entwicklungstrends des Krieges. In diesen Kontext nimmt eine konzise Einführung in die Kriegsdefinition(en) Carl von Clausewitz’ als bis heute wertvollstem Referenzpunkt der systematischen Befassung mit dem Krieg eine tragende Funktion ein. Zudem werden verschiedene Ansätze zur theoretischen Erklärung von Kriegen vorgestellt und zentrale Ergebnisse der empirischen Kriegsursachenforschung zusammengefasst, wobei der Literatur entsprechend zwischen staatlichen und nicht-staatlichen bewaffneten Konflikten unterschieden wird.

Ralph Rotte

Kapitel 3. Der Krieg in den Sozialwissenschaften

Kapitel 3 betrachtet kritisch die Stellung, die der Krieg in der sozialwissenschaftlichen Forschung, vor allem in der Politikwissenschaft und der Soziologie einnimmt und ordnet ihn kurz in die hergebrachten Hauptströmungen der Theorie der Internationalen Beziehungen, der liberalen, der realistischen sowie der strukturalistischen Tradition, ein. Daran anschließend werden die unterschiedlichen Perspektiven der Friedensforschung, der Strategic Studies, War Studies und Security Studies, vor allem in Hinblick auf Unterschiede in ihren Fragestellungen und Zielsetzungen, skizziert. Dazu gehört auch ein kurzer Abschnitt über den Begriff der Strategie und die Strategieentwicklung.

Ralph Rotte

Kapitel 10. Messen, nicht glauben

Wie verschafft man sich effizient Informationen über die Zufriedenheit von Hörern, Lesern, Zuschauern und Usern? Warum reicht es nicht aus, sich nur mit den Ergebnissen der Arbeit zu beschäftigen? Wie baut man ein funktionierendes Controlling-System auf? Warum Controlling viel mehr als nur Kontrolle ist. Im Kapitel geht es um Messen, Analysieren, Bewerten und Controlling. Die Methodenbox liefert Hilfestellungen für die Umsetzung.

Christian Chang-Langhorst, Dirk Heynen, Sylvia Homann, Ursula Wienken

Kapitel 4. Kirchliches Marketing

In ihrer Untersuchung „Zur (Un-)Vereinbarkeit von Marketing und Kirche“ resümieren Tscheulin/Dietrich (2003), dass „Marketing von den Kirchen in erster Linie mit kommunikationspolitischen Maßnahmen in Verbindung gebracht wird“, wobei „eine Umsetzung betont öffentlichkeitsbedachter Maßnahmen jedoch nicht in Betracht gezogen werden will“. Dies stimmt nicht weiter verwunderlich, ist doch die Kirche als soziokulturelle NPO und als Gemeinschaft gottgläubiger Menschen bei der Vermittlung ihrer Inhalte bzw. Realisierung ihrer Aufgaben und Ziele sowohl auf die personale als auch auf mediale Kommunikation angewiesen. Dabei wurden und werden marktschreierische Attitüden oder „Guerilla-Aktionen“, wie sie sich gerade im Konsumgütermarketing in immer kürzeren Abständen an origineller Peinlichkeit überbieten, von der Kirche und ihren Gemeinden weitestgehend vermieden.

Thomas Peters

Kapitel 7. Entwicklung eines ganzheitlichen Komplexitätsmanagements

Das nachfolgende Teilkapitel nimmt die Erkenntnisse aus der konzeptionellen, theoretischen und empirischen Konkretisierung des Phänomens der Komplexität auf und nimmt sich zum Ziel die gewonnenen Untersuchungsergebnisse in einem ganzheitlichen Managementkonzept zum Umgang mit Komplexität einfließen zu lassen. Die gewonnenen Aussagen aus den empirischen Untersuchungen werden dabei, wie von Grochla (1978) beschrieben, als eine Synthese von systematischer Spekulation, systematischem empirischem Wissen und systematischem analytischem Denken aufgefasst. Nutzt man die bereits öfters bemühte Analogie aus der Humanmedizin, dann handelt es sich bei den Gestaltungsempfehlungen um (systematische Spekulationen) zu Therapieansätzen im Umgang mit dem Phänomen der Komplexität, aufbauend auf den Erkenntnissen aus den anatomischen Untersuchungen und auf den vermuteten und empirisch beobachteten physiologischen Erkenntnissen.

Christian von Deimling

Kapitel 8. Zusammenfassung, Reflexion der Erkenntnisse und Ausblick

Das abschließende achte Kapitel widmet sich der Zusammenfassung der Ergebnisse, der Einschätzung zum Beitrag der hier vorliegenden Arbeit zu den anfangs aufgestellten Wissenschaftszielen und einem kurzen Ausblick. Die Zusammenfassung der Ergebnisse orientiert sich an der gewählten Kapitelstruktur. Sie enthält jeweils einen Rückblick auf die gewählte Vorgehensweise und die erzielten Ergebnisse je Kapitel.

Christian von Deimling

Kapitel 3. Konzeptioneller Bezugsrahmen für Einkaufskooperationen

Für die Erschließung der Funktionsweise von Einkaufskooperationen und des spezifischen Phänomens „Komplexitätsmanagement in multinationalen Einkaufskooperationen“ werden im nachfolgenden Kapitel zunächst die Grundsätze zur Entwicklung eines Bezugsrahmens erläutert. Die Erläuterungen zur Entwicklung eines Bezugsrahmens beziehen sich darauf, dass im Rahmen der Forschungsanstrengungen zu Organisationen und dem Management von Organisationen, beobachtbare Phänomene (z.B. Strukturen und Prozesse) oder Annahmen, die das Verhalten in und von Organisationen charakterisieren, entdeckt, geordnet, erklärt und ggf. prognostiziert werden müssen. Für die Entwicklung des Bezugsrahmens werden anschließend fünf Forschungsdisziplinen ausgewählt und vorgestellt.

Christian von Deimling

Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse, Fazit und Ausblick

Nachdem im vorangegangenen Teil G präventive Politikansätze der deutschen Sicherheitspolitik in Bezug auf eine mögliche umweltinduzierte Migration als Antwort auf die Erkenntnisse der zuvor erfolgten Szenarioanalyse erläutert worden sind, dient der Teil H der abschließenden Rahmung der vorliegenden Arbeit. Zum einen werden nachfolgend die Untersuchungsergebnisse des theoretischen und praktischen Teils komprimiert zusammengefasst und zum anderen werden die aus der Untersuchung resultierenden Schlussfolgerungen bündig nachgezeichnet.

Franziska Fabritius

Kapitel 2. Der theoretische Rahmen: Die Internationale Managementstudie

Die vorliegende Abhandlung zu Argentinien ist Teil einer internationalen Managementstudie, die unter Leitung von Prof. Markus Pohlmann am Max-Weber-Institut für Soziologie durchgeführt wird, und lehnt sich methodisch und theoretisch an dessen Forschungsarbeiten zur Globalisierung des Managements an (unter anderem Pohlmann 2009; Pohlmann/Bär 2009). Ergänzend zu den dabei durchgeführten Studien in Industrieländern und Tigerstaaten ermöglicht die Arbeit über Argentinien einen ersten Einblick in die Handlungsorientierungen der lateinamerikanischen Manager. Durch identische Erhebungsinstrumente und Methoden, die bei allen zehn Länderstudien im Rahmen der international durchgeführten Studie zum Einsatz kommen, ist die Vergleichbarkeit der Daten gegeben.

Friederike Elias

Kapitel 1. Finanzen in Einkauf und Supply Chain

Turbo der Wertsteigerung ist Chefsache

Finanzkonzepte in Einkauf und Supply Chain verlangen einen Top-Management-Fokus, da deren Anwendung große Potenziale zur langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens bietet. Einkauf und Supply Chain Management beeinflussen die wesentlichen Wettbewerbsgrößen des Unternehmens in hohem Maße: Kosten, Qualität, Zeiten, Innovation, Liquidität, Risiken und Nachhaltigkeit. Unternehmen, die Einkaufs- und Supply Chain Management zur Chefsache gemacht haben, erreichen nach unseren Forschungen deutlich verbesserte Finanzkennzahlen. Unternehmen mit strategisch ausgerichtetem Supply Chain Management haben eine doppelt so hohe Gesamtkapitalrentabilität und eine um bis zu 19 % höhere Steigerung der Marktkapitalisierung als Unternehmen, die diese Funktionen nicht direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpfen.

Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken

2. Medienkompetenz und digital unterstütztes Lernen in der beruflichen Rehabilitation – Status quo und Organisations- und Personalentwicklungsprozesse bei Leistungserbringern

Mit der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt verändern sich auf dem Arbeitsmarkt nachgefragte Qualifikationsprofile. Gleichzeitig steigt die Bedeutung digitaler Medien innerhalb (lebenslanger) beruflicher Lehr-/Lernprozesse. Soll das Ziel einer gesellschaftlichen und beruflichen Teilhabe erreicht werden, müssen Erbringer beruflicher Rehabilitationsleistungen ihr Angebotsportfolio an zukünftige Arbeitsmarktanforderungen anpassen und Rehabilitanden außerdem zum kompetenten Umgang mit digitalen Medien befähigen. Im Beitrag werden erste Erkenntnisse aus dem BMBF-geförderten Projekt „Implementierung einer digitalen Lernkultur und Stärkung der Medienkompetenz in Berufsbildungswerken und bei Bildungsdienstleistern ambulanter beruflicher Rehabilitation – MeKo@Reha“ vorgestellt, welches in zwei Berufsbildungswerken und bei zwei Bildungsdienstleistern ambulanter beruflicher Rehabilitation eine digitale Lernkultur implementieren und die Medienkompetenz der dort Beschäftigten stärken soll. Beschrieben werden die Ergebnisse der Ausgangserhebung (Status quo und Ziele) in den vier Einrichtungen und der initiierte Personal- und Organisationsentwicklungsprozess.

Matthias Kohl, Thomas Kretschmer, Ann Marie Wester

Kapitel 14. Qualifikation im Motorsport-Management

Der Motorsport von heute ist konfrontiert mit neuen Werten und einem erhöhten Wunsch für Nachhaltigkeit und Ressourcenerhaltung unseres Planeten. Dabei kann der Motorsport selbst aber auch Katalysator für diesen Fortschritt sein. Dazu muss aber auch das Management den veränderten Herausforderungen in Zeiten des Wandels gewachsen sein. Die Herausforderungen und Aufgaben werden vielfältiger und komplexer und können nur durch sachkundige Qualifikation und Kompetenzentwicklung aufgefangen werden. Auf der einen Seite steht der technische Wandel im Fokus, basierend auf alternativen Antrieben, Elektrifizierung, autonomen Fahren, Digitalisierung und Vernetzung. Auf der anderen Seite haben die gesellschaftlichen Entwicklungen einen ebenso starken Einfluss auf die weitere Entwicklung im Motorsport. Hier sind die die Schlagworte Emotionalisierung, Erlebnisorientierung und Individualisierung zu nennen aber auch neuere Trends wie Sharing Economy und Well-Being.Das erfolgreiche Management im Motorsport rückt immer stärker in den Mittelpunkt und ist zukunftsentscheidend. Dazu ist es unabdingbar, dass die Kompetenzen und Fähigkeiten im Motorsport professionalisiert werden und die zukünftigen Motorsportmanager hoch qualifiziert werden, um den Anforderungen gewachsen zu sein. Nur durch die Vernetzung und Weiterbildung aller Akteure wird es möglich sein eine zukunftsweisende Entwicklung im Motorsport zu gewährleisten. Doch trotz der Vielzahl an Qualifikationsmöglichkeiten muss der Motorsportmanager das nötige Herzblut bzw. das „Benzin im Blut“ und die Begeisterung für diesen faszinierenden und sehr emotionalen Sport bereits mitbringen.

Bettina Reuter

Kapitel 3. Procurement-Planning: Erfolgspotenziale eröffnen

Das Procurement‐Planning ist eine strategische Aufgabenstellung, mit der die Erfolgspotenziale für das Beschaffungsmanagement eröffnet und gesichert werden. Für die Procurement‐ Funktion werden bereits an diesem Punkt alle erforderlichen Voraussetzungen geschaffen, damit sie in der Praxis kompetent und durchsetzungsstark agieren kann. Dazu sind die folgenden strategischen Einzelaufgaben auszugestalten und zu implementieren.

Elmar Bräkling, Klaus Oidtmann

Kapitel 7. Vom Vertrag zur Partnerschaft

Wir haben die allmähliche Ausdifferenzierung der Gesellschaft beschrieben. Wir haben Veränderungen der Zeitvorstellungen in Organisationen durch die „Logik der Anpassungsfähigkeit“ aufgezeigt. Wir haben auch eine Beschreibung der Auflösung hierarchischer Strukturen im öffentlichen Sektor und der Entwicklung in Richtung einer recht komplexen, Potentialisierung suchenden öffentlichen Verwaltung beschreiben, die von unabhängigen Wohlfahrtsorganisationen abhängig ist, welche sich wiederum ständig selbst hinterfragen.

Justine Grønbæk Pors, Niels Åkerstrøm Andersen

Kapitel 4. Von der Bürokratie zur Verwaltung der Potentialisierung

Was bedeutet es, im öffentlichen Sektor so zu führen, dass seine vielfältigen Aktivitäten und Elemente horizontal koordiniert werden? Wie ist es möglich, eine Form der hierarchischen Einheit aufrechtzuerhalten, obwohl die Komplexität des öffentlichen Sektors zunimmt? Steigert das zunehmende Vertrauen in Selbststeuerung und Selbstverwaltung auch die Kapazität der Komplexitätsbewältigung? Wie sieht die Steuerung der Selbststeuerung aus? Was bedeutet es, gleichzeitig zu führen und die geführten Einheiten zum Mitdenken und zur eigenständigen Entwicklung von Lösungsansätzen zu ermutigen?

Justine Grønbæk Pors, Niels Åkerstrøm Andersen

Kapitel 5. Unternehmenssteuerung Aus Systemtheoretischer Sicht und Konsequenzen für Eine Zielbasierte Steuerung

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die psychologische Begründungsbasis der Zielsteuerung und die Eignung der Zielsteuerung für die Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern einer Prüfung unterzogen wurden, ist die Zielsteuerung nun aus einer Perspektive der Systemsteuerung auf ihre Eignung zur Steuerung von Unternehmen zu untersuchen. Dazu ist zunächst die Steuerungslogik der Zielsteuerung freizulegen (Kapitel 5.1), anschließend ist dieser Logik das Steuerungsverständnis aus systemtheoretischer Sicht gegenüberzustellen (Kapitel 5.2), und schließlich die Zielsteuerung auf dieser Grundlage einer kritischen Analyse zu unterziehen (Kapitel 5.3).

Tobias Braun

Kapitel 6. Zielsteuerung – Neu Gesehen

Nachdem sich das Steuerungsideal der Zielsteuerung als ungeeignet zur Bewältigung der Steuerungsanforderungen gezeigt hat, stellt sich die Frage, inwiefern und in welcher Form Zielsteuerung im Rahmen der Unternehmenssteuerung überhaupt noch eine sinnvolle Rolle zukommen kann. Ihr ist im folgenden nachzugehen, indem in 6.1 zunächst der für eine sinnvoll verstandene Zielsteuerung erforderliche Wechsel im Steuerungsparadigma präzisiert wird, anschließend in 6.2 die aus diesem Wechsel des Steuerungsparadigmas notwendig werdenden Umstellungen in der Steuerungskonzeption der Zielsteuerung skizziert werden, in 6.3 die Auswirkungen auf das Zielverständnis reflektiert werden und schließlich in 6.4 anstelle eines empirischen Nachweises der Erfolgsträchtigkeit derartiger Zielsteuerung eine vorläufige Vergewisserung ihrer Funktionsfähigkeit anhand der Funktionsfähigkeit ihrer Steuerungsprinzipien in anderen Steuerungszusammenhängen gefunden wird.

Tobias Braun

Kapitel 2. Ratlose Berater: Warum Beratung scheitert

Unternehmensberater sollen konkrete Probleme von Unternehmen durch externen Blick, eine genaue Analyse und die spezifische Anwendung geeigneter Modelle und Prinzipien lösen. Diese Funktion ist die Kernkompetenz von Unternehmensberatung. Doch in der Realität können Berater diesem Anspruch aufgrund systemischer Webfehler in der Zusammenarbeit von Unternehmen und Beratung selten gerecht werden. In diesem Kapitel erfahren Sie, warum Berater-Instrumente wie Benchmarking oder Best Practices in die Irre führen, wie Unternehmensberatungen organisationales Lernen verhindern und daraus ein einträgliches Geschäftsmodell machen, wie Berater und Unternehmen an ihrer Kommunikation scheitern und damit den Erfolg in Beratungsprojekten massiv gefährden und wie systemische Fehler Beratung anfällig machen für konzeptionelle Schwächen und falsche Entscheidungen.

Markus Väth

Kapitel 1. Erfolgsmodell Beratung: Für alles eine Lösung

Das 20. Jahrhundert war nicht nur das Jahrhundert der Kriege, der Globalisierung und des Kapitalismus. Es war das Jahrhundert der Unternehmensberatungen. Von ihren Anfängen über die großen Beratungsunternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg bis hin zu hippen, digitalaffinen Start-up-Beratungen von heute hat sich die Branche in beeindruckender Weise entwickelt. Wie gelang ihnen das? Und was bedeutet dieser Erfolg für die Welt der Wirtschaft? In diesem Kapitel erfahren Sie, welche drei Hauptfaktoren für den großen Erfolg von Unternehmensberatung verantwortlich sind, wie der Beraterbranche ihre beeindruckende globale Ausbreitung gelang, wie es die jüngste Welle der Unternehmensberatungen geschafft hat, aus dem klassischen Image auszubrechen und wie sich meine Sicht auf Unternehmensberatung durch meine persönliche Erfahrung als Berater fundamental verändert hat.

Markus Väth

Kapitel 11. Change-Management im Krankenhaus

Zwischen Wollen und Widerstand – eine Studie zur Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten am Beispiel kommunaler Krankenhäuser in Hessen

Der Buchbeitrag stellt in kompakter Form den theoretischen Bezugsrahmen für das Management von Veränderungsprozessen dar. Mit Auszügen aus der empirischen Studie, die der Master-Thesis zugrunde liegt, wird die Brücke zum Gesundheitswesen und im Besonderen die kommunale Krankenhauswirtschaft geschlagen. Die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen sowie das Ansprechverhalten heterogener Beschäftigtengruppen auf verschiedene etablierte Maßnahmen des Change-Managements stand im Fokus dieser umfangreichen Studie. Sie ermöglicht die Ableitung von konkreten und praktisch umsetzbaren Handlungsempfehlungen für das Krankenhausmanagement. Den Abschluss bildet eine Bewertung zur Übertragbarkeit der Ergebnisse auf andere Organisationstypen.

Nicolas Düppengießer

Kapitel 6. Innovationsfähigkeit im dynamischen Markt des Gesundheitswesens: mit Strategien sektorenübergreifender Vernetzung zum Erfolg

Wie gelingt es Krankenhäusern, aufgrund ihrer zentralen Position in der Gesundheitsversorgung und vor dem Hintergrund der eigenen Leistungsfähigkeit, durch sektorenübergreifende Vernetzung Einfluss auf die Gestaltung des Marktes zu nehmen? Krankenhäuser unterliegen nicht als passive Elemente des Systems ausschließlich den Regularien des Marktes, sondern leisten als proaktive Mitgestalter wertvolle Beiträge, deren Aufgabe es ist, innovative Versorgungsansätze zu initiieren und somit Chancen für die eigene Zukunftsfähigkeit zu nutzen. Es werden Möglichkeiten und Erfolgskriterien vorgestellt, die als Gestaltungsempfehlungen in innovative Vernetzungskonzepte im Gesundheitswesen einfließen können. Praktische Implikationen ergeben sich hinsichtlich eines abgeleiteten Vernetzungsmodells. Zusammenfassend liegt der Nutzen des Beitrags in der Verbindung der unternehmungsinternen und -externen Betrachtung von innovativen Vernetzungsprozessen, die primär durch Krankenhäuser initiiert werden können, um Zukunftsfähigkeit zu sichern, und für das Management von Vernetzungsvorhaben im Gesundheitswesen.

Janine Bender

Kapitel 2. Theorieteil

Um das Thema im empirischen Teil besser bearbeiten zu können, bedarf es vor einer systematischen Literaturrecherche eine Begriffserklärung. Um das Thema genau zu recherchieren, braucht es eine Analyse des Themas Arbeitgeberattraktivität. Die Literaturrecherche soll eine Anzahl an Faktoren definieren, welche einen attraktiven Arbeitsplatz im Spitalwesen ausmachen oder auf das Spitalwesen transformiert werden können.

Angela Schär-Stieger

Kapitel 6. Blue Ocean Strategy® – Eignung und Handlungsempfehlungen für kleine und mittlere Unternehmen

In der heutigen Zeit wird es für Unternehmen immer schwieriger, ihre Position am Markt zu behaupten und zu stärken. Im Zuge der Globalisierung wird der Anbietermarkt in vielen Branchen immer größer. Unternehmen bekommen neue Konkurrenz aus Übersee und die Kunden profitieren von der größeren Auswahl an Anbietern. Aus Anbietersicht fällt es Unternehmen immer schwerer, ihre Angebote von Konkurrenzangeboten abzuheben. Dies führt in vielen Branchen zu einem enormen Preiswettbewerb. Eine Chance, den Preiskämpfen zu entrinnen und der Bedrohung durch alternative Angebote zu entgehen, kann für KMU eine Blue Ocean Strategy® bieten. Der vorliegende Beitrag hat das Ziel, die Eignung einer Blue Ocean Strategy® für KMU als Mittel im verschärften globalen Wettbewerb zu untersuchen und Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Klaus Deimel, Mischa Ellenberger, Christian Hennecke

Kapitel 9. Erfolgreiche Anwendung der Blue Ocean Strategy® im Mittelstand

Die Blue Ocean Strategy® ist als strategischer Ansatz allgemein anerkannt und kommt bereits in zahlreichen Unternehmen erfolgreich zum Einsatz. Dort, wo nachhaltiges Wachstum mit klassischen strategischen Initiativen kaum zu erreichen ist, kann die Blue Ocean Strategy® neue Perspektiven eröffnen.

Aida Causevic, Thomas Heupel

Kapitel 1. Vom konventionellen Strategischen Management zur Blue Ocean Strategy®

Vorstellung, Vergleich und Anwendung strategischer Grundoptionen

Eine hohe Anbieterdichte, Preiskämpfe und eine sich abzeichnende immer mehr stagnierende Innovationskraft bilden heute die Herausforderungen für Anbieter von Produkten und Dienstleistungen in allen Wirtschaftsbereichen. Unternehmen stehen heute im starken Wettbewerb zu ihren Konkurrenten – um Marktanteile, Kunden und Profite. Dadurch geraten sie zunehmend in Wettbewerbskonflikte mit nationalen, aber auch mit internationalen Unternehmen.

Thomas Barsch, Thomas Heupel, Tim Niesar, Vedat Yesilkaya

Kapitel 6. Entwicklung einer Distributionslogistik-Strategie

Dieses Kapitel zeigt auf, wie eine Distributionslogistik-Strategie entwickelt werden kann. Es geht darum, den grundlegenden Prozess der Strategieentwicklung auf die besonderen Rahmenbedingungen und Herausforderungen der Distributionslogistik zu übertragen und die Anforderungen an eine Distributionslogistik strukturiert zu erarbeiten bzw. zu bewerten.

Christoph Tripp

3. Vision Impossible? Partizipation im Spannungsfeld von Wissenschaftspolitik und institutioneller Realität

Der Beitrag analysiert, welche Strategien zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen durch die Vermittlung zwischen Wissenschaft und Gesellschaft durch Partizipation auf der Makroebene der wissenschaftspolitischen Strategiebildung, der Mesoebene der Steuerung von Universitäten und auf der Mikroebene von Forschungsgruppen entwickelt werden. Dabei zeigt sich, dass sich Positions- und Strategiepapiere auf Ebene der EU sowie nationaler Politikebene (und damit verbundene Forschungsprogramme) nicht unmittelbar auf die (veröffentlichten) Strategien von Universitäten auswirken, wiewohl WissenschaftlerInnen, die transdisziplinäre Forschung zur Umsetzung dieser Inhalte betreiben, an ihnen tätig sind.

Larissa Krainer, Sandra Pretis

Kapitel 21. Emotionen in digitalen Transformations-Projekten – Bedeutung und Implikationen für das Organizational Change Management

Die zunehmende Digitalisierung wird alle Lebensbereiche transformieren. Unternehmen müssen neue Geschäftsmodelle einführen und auch die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter neu definieren. Die damit verknüpften Unsicherheiten über die Ausgestaltung dieses Prozesses führen zu einer verstärkten Emotionalisierung vieler Vorhaben und zu den strategischen Aufgaben müssen auch Ängste, Befürchtungen und auch Enthusiasmus adressiert werden. Obwohl einige Change-Management-Ansätze Kognition und Affektion berücksichtigen, ist noch keine Konzeptualisierung und Integration von Emotionen in Change-Management-Modellen erfolgt. Die folgenden Ausführungen geben einen Überblick über die einsetzende digitale Transformation, den Stand der Emotionsforschung und inwieweit Emotionen in Change-Management-Konzepten Eingang gefunden haben. Die Vorstellung von drei Instrumenten zur Integration von Emotionen in Change-Prozesse erlaubt die Ableitung von eingebetteten emotionsbasierten Interventionsstrategien. Den Abschluss bildet eine Reflektion zum Nutzen von emotionsbasierten Change-Konzeptualisierungen.

Martin Kupiek

Kapitel 20. Der Enterprise Transformation Cycle als nachhaltiges Werkzeug für die digitale Transformation in der Energiewirtschaft

Der Energiesektor befindet sich in einem dynamischen Veränderungsprozess, der sich gleich in mehreren Dimensionen vollzieht und einen grundlegenden Struktur- und Paradigmenwandel in der Energiewirtschaft ausgelöst hat. Es handelt sich hier nicht um einen generischen Wandlungsprozess, der sich gleichermaßen durch veränderte Rahmenbedingungen und betriebliche Notwendigkeiten vollzieht. Die Energiewirtschaft ist die einzige Branche, die per Gesetz zur Digitalisierung gezwungen wird. Dementsprechend hoch sind die internen Widerstände und Misstrauen gegenüber den gesetzgebenden Instanzen. Mit dem Enterprise Transformation Cycle steht den Unternehmen der Energiewirtschaft ein mitarbeiterzentriertes Werkzeug zur Verfügung, das ihnen ermöglicht, den digitalen Wandel auch in Zeiten des Fachkräftemangels strukturiert anzugehen und dabei ihrer Rolle als Versorger und Partner der Kommunen gerecht zu werden.

Ernst Kiel, Ines Muskau

Kapitel 8. Die digitale Transformation in kleinen und mittelständischen Unternehmen mithilfe des Enterprise Transformation Cycle meistern

Die Digitalisierung krempelt nicht nur unseren Alltag, sondern auch und v. a. die Arbeitsorganisation um. Neue Schnittstellen werden geschaffen, Rollen verändern sich, Unternehmenskulturen müssen sich anpassen. Solche gravierenden Umbrüche sorgen für Verunsicherung, der man nur mit Information und Aufklärung wirksam begegnen kann. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist die Digitalisierung noch nicht angekommen – dabei haben sie im Vergleich zu Großunternehmen einige strukturelle Vorteile. Allerdings scheinen viele von ihnen die Dringlichkeit der Entwicklungen noch nicht erkannt zu haben und verharren in einer Art Schockstarre. Der Weg zu einem digitalen Unternehmen ist für KMU ein anderer als für Großunternehmen – sie brauchen pragmatische Lösungsansätze, die zu ihrer Ressourcenausstattung und zu ihrer Firmenkultur passen. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) bietet hier einen Rahmen, in dem sich der Prozess der digitalen Transformation auch in KMU gut managen lässt.

Uwe Fischer

Kapitel 2. Grundlagen und theoretischer Hintergrund

Die teilweise unklaren und unterschiedlichen Definitionen zu GM und GMI erfordern die Erarbeitung fundierter Begriffsverständnisse. Da ohne ein Verständnis für das GM als Innovationsgegenstand kaum Klarheit über den Begriff GMI erreicht werden kann (Spieth et al., 2014, S. 238), wird im Folgenden zunächst auf das Konzept des GM eingegangen und eine Arbeitsdefinition auf Basis der Literatur entwickelt. Dabei wird das GM auch bestehenden Konzepten des strategischen Managements gegenübergestellt und in die Forschung eingeordnet. Darauf aufbauend wird anschließend der Begriff der GMI definiert. Nach Betrachtung des aktuellen Forschungsstands zu GMI im Hinblick auf die Forschungsfragen der Arbeit folgt eine kurze Darstellung der Antriebstechnik sowie ein Überblick zur spezifischen Literatur mit Bezug zu dieser Branche.

Pascal Kranich

Kapitel 4. Elemente der Geschäftsmodellinnovation in der Antriebstechnik

Wie in Abschnitt 3.2.2 erläutert, fokussiert die erste Untersuchung die Erschließung des Forschungsfelds für die Antriebstechnik. Damit verfolgt sie vier Ziele.

Pascal Kranich

Kapitel 2. Öffentliche und strategische Kommunikation: Grundlagen, Wandel und Konsequenzen

Der theoretische Argumentationsgang beginnt im zweiten Kapitel mit einer Rekonstruktion des Wandels öffentlicher Kommunikation und der Grundlagen der strategischen Kommunikation. Beide Aspekte werden ausführlich dargelegt und auf Religion sowie die deutschen Großkirchen bezogen. Damit beantwortet das Kapitel die folgenden zwei Unterforschungsfragen: a) Welche Auswirkungen hat der Wandel öffentlicher Kommunikation auf Religion und Großkirchen? b) Wie kann strategische Kommunikation in einem sich wandelnden Kommunikationsumfeld von Organisationen verstanden werden?

Markus Wiesenberg

Kapitel 2. Grundlagen und konzeptioneller Bezugsrahmen

Eine kommunale Gesamtsteuerung berührt eine Vielzahl konzeptioneller und theoretischer Fragestellungen und Zusammenhänge. Sie bewegt sich an der Schnittstelle zwischen verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen – hervorzuheben sind die Wirtschaftswissenschaft, Politikwissenschaft (insbesondere Policy-Forschung), Verwaltungswissenschaft sowie Soziologie und Rechtswissenschaft, einschließlich der entsprechenden Theoriezweige (Linhos 2006a, S. 78ff.; 2006c, S. 11ff.). Mit der vorliegenden Arbeit kann nur der Anspruch erhoben werden, einen Schwerpunkt auf ausgewählte (Reform-)Perspektiven und Aspekte zu legen, die in der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion um eine Steuerung und Koordination öffentlicher Aufgabenwahrnehmung als besonders relevant und „fruchtbar“ zu bewerten sind.

Benjamin Friedländer

18. Werkzeugkasten zur Erlebnis-Gestaltung im Tourismus

Auf den folgenden Seiten werden ausgewählte Inszenierungs- und Service-Design-Instrumente in Form eines Werkzeugkastens zur Gestaltung touristischer Erlebnisse und Inszenierungen vorgestellt. Es handelt sich dabei um eine praxisnahe Auswahl aus rund 200 Kundenprojekten in acht Jahren unter Einsatz interdisziplinärer Methoden, Denkzettel oder Durch-die-Decke-Denken-Anleitungen. Alle dargestellten Instrumente sind praxiserprobt und wurden von unterschiedlichen Experten in ebensolchen Inszenierungs-, Erlebnisplanungs- und Gestaltungsprozessen im Tourismus eingesetzt.

Martin Schobert

Kapitel 9. Strategische Handlungsfelder von Familienunternehmen

Die Maximierung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens basiert, wie in der Einleitung zu diesem Teil beschrieben, zunächst auf der Identifizierung und Implementierung der strategischen Erfolgspotenziale des Unternehmens. Als strategisch werden diejenigen Managemententscheidungen bezeichnet, die sich mit den Prozessen der Entwicklung, Planung und Umsetzung langfristiger Ziele und grundlegender Aufgaben für das Familienunternehmen beschäftigen. Die Ausgangsbasis des betriebswirtschaftlichen Handelns in einem Familienunternehmen stellt somit (aufbauend auf den Wert- und Zielsystemen der Familie) die Wahl eines Geschäftsmodells und vor allem dessen Umsetzung in einer geeigneten Strategie dar.

Birgit Felden, Andreas Hack, Christina Hoon

Kapitel 4. Entwicklung eines systematischen Social-Media-Management-Ansatzes – Der Social-Media-Zyklus im Überblick

Wie eingangs dargestellt, soll dieses Buch einen systematischen Ansatz zum strategischen Management von Social Media geben und diesen mit konkreten Beispielen umfassend und praxisnah veranschaulichen. In Kap. 1 wurde bereits auf Felix et al. (2017, S.118) referenziert und erläutert, dass die Literatur in Bezug auf einen strategischen Social-Media-Marketing-Ansatz fragmentiert und auf Einzelaspekte fokussiert ist. Felix et al. haben aus diesem Grunde in ihrem Beitrag ein strategisches Rahmenwerk entwickelt. Auf der anderen Seite gibt es eine ganze Reihe eher praxisorientierter Ansätze, wie eine Social-Media-Strategie aufgebaut werden soll. Vor diesem Hintergrund verdeutlicht Abschn. 4.1 zunächst die Notwendigkeit eines solchen strategischen Vorgehens. Abschn. 4.2 stellt dann die gängigsten Konzepte vor, während Abschn. 4.3 aus diesen Ansätzen die Quintessenzen zieht und in ein eigenes Konzept münden lässt.

Alexander Decker

Strategieentwicklung als institutionalisierter Prozess

Strategie und Vorausschau im Bundesministerium der Verteidigung

Durch sicherheitspolitische Vorausschau verbessern wir die Strategiefähigkeit des Bundesministeriums der Verteidigung. Denn die kontinuierliche Auseinandersetzung mit unseren potenziellen Zukünften ist das Fundament für eine belastbare Bestimmung sicherheitspolitischer Ziele und Prioritäten. Zudem fördert die sicherheitspolitische Vorausschau unsere Fähigkeit, über den Tellerrand zu blicken und starre Annahmen und Denkmuster zu überwinden. Sie ist somit auch ein mentales Training, das uns auf eine sich wandelnde Welt vorbereitet. In der Abteilung Politik des Bundesministeriums der Verteidigung haben wir eine Reihe von Maßnahmen initiiert, um unsere Vorausschau-Fähigkeiten zu stärken.

Frank Richter

Einleitung: Strategiebildung zwischen Notwendigkeit und Möglichkeit

Nach zehnjähriger Pause hat die Bundesrepublik seit 2016 wieder ein Weißbuch, das erstmalig unter dem Siegel der Bundesregierung außen- und sicherheitspolitische Orientierung für die nächsten zehn Jahre verspricht. Hinsichtlich seiner Entstehungsgeschichte ist besonders bemerkenswert, dass es sich einer politischen Debattenkultur anschließt, die seit 2013 insbesondere vom Auswärtigen Amt mit dessen Review 2014-Prozess angestoßen wurde. So verlief auch die Schreibphase des aktuellen Weißbuchs in einem so nie dagewesenen öffentlichen Prozess.

Daniel Jacobi, Gunther Hellmann

„Einbinden“ und „Mitnehmen“ reicht nicht aus

Öffentlichkeit als strategisches Problem der deutschen Außen- und Sicherheitspolitik

In den zeitgenössischen Krisen und Konflikten erweisen sich die „hearts&-minds“ der Öffentlichkeit als strategische Herausforderung der Außen- und Sicherheitspolitik. Hier sind allerdings große Defizite zu verzeichnen. Die Desiderata lassen sich auf drei Ebenen beschreiben: Legitimationsschwächen, Komplexitätszumutungen und Vulnerabilitäten.

Klaus Naumann

… denn morgen wird heute schon gestern gewesen sein

Zukunftsanalyse als Instrument der Strategieberatung

Strategische Vorausschau ist eine Ergänzung klassischer Politikberatung. Die Methoden einer wissenschaftlich orientierten Zukunftsanalyse liefern zusätzliche Hilfsmittel, deren besondere Stärken beim Umgang mit den „unknown-unknowns“ in der Außen- und Sicherheitspolitik liegen. Zukunftsbilder und das Denken in Szenarien oder alternativen Zukünften von können für politische Strategieentwicklung wichtige Beiträge leisten. Angesichts der zahlreichen „strategischen Überraschungen“ der letzten Jahre gilt es dieses Instrument gezielt zu nutzten um „zukunftsrobuste“ Strategien entwickeln zu können.

Olaf Theiler

Zur Fortentwicklung der Strategiebildung durch Strategische Vorausschau

Das Beispiel Storytelling

Es wird die These vertreten, dass Strategische Vorausschau (Foresight) die Fortsetzung der Strategiebildung mit anderen Mitteln ist. Diese Mittel sind Imaginationskraft, Phantasie und Kreativität. In der Praxis orientiert sich die Strategiebildung indessen noch am Modell der Planung bzw. der strategischen Planung (Langfristplanung). Empfohlen wird daher eine „Foresight-basierte Strategiebildung“: Die Praxis der strategischen Planung soll fortentwickelt werden zu einem Modell, das den Gebrauch kreativer Methoden der Strategischen Vorausschau einschließt. Abschließend wird das Potenzial der Erzählmethode (Storytelling/Narrative Foresight) am Beispiel des Klimawandels und der Arktis-Politik erprobt.

Norbert Reez

Empirische Untersuchung

Teil III dieser Arbeit umfasst die empirische Untersuchung der Geschäftsmodellinnovation im Konzern und erweitert damit die bislang theoretischen Ausführungen der Arbeit um Einsichten aus der unternehmerischen Praxis. Das Ziel der Untersuchung ist dabei die empirische Erhebung qualitativer Daten, um auf der Grundlage des in Teil I und Teil II entwickelten Bezugsrahmens Einblicke zu erhalten, wie die Geschäftsmodellinnovation in der Praxis in Konzernen organisiert und umgesetzt wird. Zu diesem Zweck wurden neun deutsche Großkonzerne aus verschiedenen Branchen untersucht, um darauf aufbauend sowohl den jeweiligen konzernspezifischen Umgang als auch spezifische organisationale Archetypen des organisationalen Designs der Geschäftsmodellinnovation zu identifizieren.

Moritz Weltgen

Kapitel 4. Employer-Branding-Prozess und Situationsanalyse

Das Handeln von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist geprägt durch Intuition und Improvisation. Entscheidungen werden häufig aus dem Bauch heraus getroffen. So eine Vorgehensweise ist nicht per se abzulehnen, denn der Erfolg gibt den so handelnden KMU recht. Dennoch ist in Anbetracht der aufgezeigten Entwicklungen ein strukturiertes, analytisches, unternehmerisches Vorgehen von hoher Bedeutung. Strategisches Handeln muss auch in KMU zu einer Selbstverständlichkeit werden. Wie KMU den Prozess einer Employer-Branding-Strategie unter Berücksichtigung ihrer besonderen Charakteristika bzw. begrenzten Ressourcen gestalten können, wird in diesem Kapitel behandelt.

Wolfgang Immerschitt, Marcus Stumpf

Kapitel 7. Die Überwindung des Präventionsdilemmas – Die Funktionen der Integrationsbeauftragten für die Organisation Polizei

Die Polizei ist innerhalb Deutschlands zuständig für die präventive Abwehr von Gefahren und die repressive Straftatverfolgung. Beide Kernaufgaben liegen jedoch aufgrund gegensätzlicher Programmierungen in einem strukturell bedingten Spannungsverhältnis. Dieses Spannungsverhältnis führt dazu, dass die präventive Arbeit im polizeilichen Kontext häufig oberflächlich bleibt, durch das für alle Polizeibeamten verpflichtende Legalitätsprinzip behindert wird und für viele Beamte wenig attraktiv ist. Als Folge dessen ist die polizeiliche Präventionsarbeit oft nicht viel mehr als ein Element zur Verschönerung der polizeilichen Außenfassade. In diesem Beitrag werden die Gründe der operativen Nachrangigkeit polizeilicher Präventionsarbeit erläutert, am Beispiel polizeilicher Integrationsarbeit aufgezeigt, dass Präventionsarbeit mehr sein kann, als nur Dekor für die Schauseite der Ordnungsverwaltung und die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Integrationsarbeit in Behörden und Dienststellen diskutiert.

Christian Barthel, Leonie Buschkamp

Kapitel 6. Bürgerpolizisten in Sachsen – Sicherheitskooperation unterhalb des institutionellen Radars?

Innere Sicherheit wird zu großen Teilen lokal hergestellt und findet mehr und mehr in flexiblen Kooperationsbeziehungen statt. Polizei und Ordnungsämter gelten als traditionelle Akteure der Sicherheitsproduktion. Beteiligt sind unter den veränderten gesellschaftlichen Bedingungen jedoch auch Behörden ohne genuinen Sicherheitsauftrag sowie zunehmend zivilgesellschaftliche und privatwirtschaftliche Akteure. Vollzugspolizeien als Landes- oder Bundesbehörden sind in ihrem Aufbau zentralistisch und gleichförmig. Lokale Besonderheiten können organisatorisch und auf der Handlungsebene nur in engen Grenzen abgebildet werden. Die polizeiliche Mitarbeit in lokalen Kooperationsbeziehungen setzt daher voraus, dass einzelne Beamtinnen und Beamte eine Brückenfunktion zwischen lokalem Geschehen und Polizeibehörde einnehmen. In diesem Kontext fokussiert der Beitrag die funktionale Installierung, Ausbildung, Führung und Etablierung Sächsischer Bürgerpolizisten in ländlichen Regionen, städtischen Problemquartieren oder Bereichen mit besonderen Sicherheitsbedarfen und geht damit auch der Frage nach, ob und wie sich die Institution Polizei auf Formen kooperativer Sicherheitsarbeit und damit auf die Ansätze einer lokalen Sicherheitsgovernance einlässt. Dabei werden die vielfältigen Chancen, Ambivalenzen und Konfliktlagen thematisiert, die sich aus der Existenz und dem Tätigwerden von Bürgerpolizisten für die Bürger wie für die Institution Polizei ergeben. So wird gefragt, in welcher Weise sich Bürgerpolizisten an kooperativer Sicherheitsarbeit beteiligen, wie sich das faktische Tätigkeitsportfolio von Bürgerpolizisten mit den theoretischen Vorgaben in Dienstanweisungen und Erlassen deckt, welche inter- und intrapersonalen Rollenkonflikte aus der Funktion Bürgerpolizist resultieren oder ob und wie die Instrumente der polizeilichen Steuerung und Führung bei Bürgerpolizisten greifen. Räumlicher Bezugspunkt des Beitrages ist Sachsen. Bei der Erörterung der vorgenannten Aspekte wird daher neben einschlägigen Quellen insbesondere auf qualitative Interviews mit Bürgerpolizistinnen und -polizisten zurückgegriffen, die im Rahmen von Fallstudien zur Sicherheitsproduktion in Städten geführt wurden. Den Schwerpunkt bilden Interviews mit Leipziger Beamtinnen und Beamten. Ergänzend haben die Verfasser im Februar 2018 an der Hochschule der Sächsischen Polizei einen zweitägigen strukturierten Workshop zum Thema mit Studierenden des Masterstudiengangs Police Management durchgeführt, dessen Ergebnisse in den Beitrag eingeflossen sind.

Claudius Ohder, Marschel Schöne

Kapitel 12. Schlussbetrachtung: Kontextmanagement, Dienststellenentwicklung und die Professionalität der polizeilichen Führungskräfte im höheren Dienst

Vor dem Hintergrund der in diesem Band vorgestellten Beispiele polizeilicher Netzwerkarbeit wird in diesem abschließenden Kapitel nochmals deutlich gemacht, dass kooperative Sicherheitsarbeit nachhaltig nur gelingen kann, wenn sie in den Dienststellen, d. h. ihrer formalen Organisation aber auch ihrer Organisationskultur, gut verankert werden. Dies zu gewährleisten ist die Aufgabe des mittleren Managements, des höheren Dienstes. Auf der Grundlage eines soziologisch informierten Organisationsverständnisses wird deshalb das Konzept der „Dienststellen-Entwicklung“ vorgeschlagen. Es wird zugleich deutlich gemacht, dass dieses Unterfangen anforderungsvoll ist. Im Rahmen einer Typologie von Führungskräften des höheren Dienstes wird auf realistische Art und Weise nachvollziehbar, dass die Dienststellen-Entwicklung durch „proaktive-professionelle Führungskräfte möglich, aber durchaus nicht flächendeckend vorfindbar sein wird“.

Christian Barthel

Kapitel 6. Entwicklung einer Sharing-Strategie in Städten

Wenn Städte ihr „Shared City Life“ und dessen Rahmenbedingungen aktiv mitgestalten möchten, empfiehlt sich eine strukturierte und zielorientierte Vorgehensweise. Zu diesem Zweck wird ein Sharecity-Strategie-Framework vorgestellt, gemäß dem die Grundhaltung von Städten die Handlungsmöglichkeiten im Zusammenhang mit Sharing vorbestimmt. Städte sollten bewusst Ziele definieren, die sie mit Sharing erreichen wollen. Zudem sind der Kontext (Gesamte Stadt? Einzelnes Stadtviertel?) und die relevanten Stakeholder (Sharing-Organisationen, etablierte Wirtschaft, usw.) einzubeziehen. Ausgehend von den vorangehenden Entscheidungen können Sharing-Ansätze bestimmt werden, auf die der Fokus gelegt werden soll.

Dominik Georgi, Susanne Bründler-Ulrich, Dorothea Schaffner, Esther Federspiel, Patricia Wolf, Richard Abplanalp, Bettina Minder, Jonas Frölicher

Diversität und Diversitätsmanagement

Diversität und Diversitätsmanagement (manchmal auch Vielfalt und Vielfaltsmanagement) wurde bis in die 1990er-Jahre in Deutschland nur stiefmütterlich behandelt. Mittlerweile folgen aber immer mehr europäische Unternehmen dem aus den USA stammenden Trend und greifen Themen wie Diskriminierung und Integration im Rahmen des Personalmanagements auf. Die Erkenntnis setzt sich durch, dass Diversität weitreichende Vorteile mit sich bringen kann, die bislang vernachlässigt wurden. Insbesondere größere Unternehmen nutzen bereits Effekte, die von der Personalrekrutierung und Personalbindung über die Erschließung neuer Märkte bis hin zur Imagepflege reichen.

Florian Feuser

Strategisches Management 4.0

Das Strategische Management als Hauptverantwortlicher für die langfristige Gestaltung und Entwicklung des Unternehmens muss den durch die Digitalisierung geänderten Umweltbedingungen in besonderem Maße Rechnung tragen. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es, die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Strategische Management, d. h. seine Strukturen, Prozesse und Praktiken zu untersuchen und einen Konzeptionsrahmen für seine Gestaltung zu skizzieren. Die Gestaltungsrichtlinien bzw. Systemanforderungen ergeben sich dabei aus der Analyse des digitalen Strategieparadigmas. Zentrale Aspekte eines digitalen Strategischen Management-Systems sind die Verteilung der Strategieentwicklung auf mehrere Schultern durch eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter entsprechend der Forderung nach Demokratisierung und die Einbeziehung weiterer Akteure wie Kunden und Partner als Folge der Forderung nach einer Systemöffnung. Zur Steigerung der Agilität müssen die Strategieprozesse dabei iterativ gestaltet und vertikale durch laterale Organisationsstrukturen ergänzt werden, damit Strategieinitiativen überall im Unternehmen gestartet werden können. Die Entwicklung der Unternehmenskultur in Richtung Demokratie und erhöhter Fehlertoleranz sowie Innovationsfreudigkeit unterstützt die strukturellen und prozessualen Veränderungen.

Michael Erner, Sebastian Hammer

Personalmanagement 4.0

Eine erfolgreiche Unternehmenstransformation setzt Unternehmensfunktionen voraus, die konsequent auf den digitalen Wandel ausgerichtet sind und diesbezüglich synergetisch zusammenwirken. Auch das Personalmanagement ist damit gefordert und muss eigene Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Strukturen kritisch hinterfragen und die neuen Technologien für deren Weiterentwicklung nutzen. In dieser „Innenperspektive“ werden klassische Handlungsfelder des Personalmanagements wie z. Bsp. die Rekrutierung und die Personalentwicklung berührt. Außerdem bieten neue Technologien – insbesondere „Big Data“ – auch gänzlich neue Handlungsfelder wie „HR Analytics“.Zudem übernimmt das Personalmanagement als Transformationsgestalter eine wichtige Funktion für den gesamten unternehmerischen Transformationsprozess, indem ein Wandel der Unternehmenskultur (mit)initiiert und zielorientiert gesteuert wird („Außenperspektive“). Die zentrale Frage ist dabei, wie es das Personalmanagement schaffen kann, die „Arbeitswelt 4.0“ in einer proaktiven Rolle konzeptionell mitzugestalten und nicht nur auf der operativen Ebene entstandene Probleme zu lösen. Im vorliegenden Beitrag werden die notwendigen Handlungsfelder eines auf eine erfolgreiche digitale Transformation ausgerichteten „Personalmanagements 4.0“ skizziert und diskutiert.

Michael Ruf

Unternehmensführung 4.0

Globale Vernetzung, riesige Datenmengen, sekundenschneller Informationsaustausch – die Digitalisierung ist heute allgegenwärtig und bewirkt sowohl soziokulturelle als auch gesamtwirtschaftliche und schließlich unternehmerische Veränderungen. Dieser schnelle und allumfassende digitale Wandel erhöht auch die Komplexität für die Unternehmensführung und stellt sie vor neue Herausforderungen. Diese ergeben sich, um nur einige beispielhafte Aspekte zu nennen, aus der Anwendung cyberphysischer Systeme, dem Wandel des Kunden- und Wettbewerbsverhaltens, der Veränderung der Ansprüche der Mitarbeiter sowie der zunehmenden Bedeutung der Generationen Y und Z. Die vorliegende Ausarbeitung beschäftigt sich vor diesem Hintergrund mit der Problemstellung, wie das Konzept der Unternehmensführung ausgestaltet und weiterentwickelt werden muss, um im digitalen Zeitalter einen Bezugsrahmen für erfolgreiche digitale Führung zu bilden. Die digitale Transformation mit all ihren Potenzialen erfordert dabei eine immer höhere Vernetzung, Agilität und Innovationsgeschwindigkeit. Als zentrale Führungsleitlinien sind daher die Schaffung einer demokratischen Unternehmenskultur durch Dezentralisierung, die Übertragung von mehr Autonomie und Selbstbestimmung an die Mitarbeiter und damit schließlich die Entwicklung einer agilen Organisationsstruktur zu betrachten. Die Umsetzung dieser Eckpfeiler versetzt die Unternehmensführung in die Lage, die strategische Entwicklung des Unternehmens noch schneller und flexibler voranzutreiben und das eigene Geschäftsmodell durch permanentes Hinterfragen kontinuierlich und adäquat weiterzuentwickeln.

Michael Erner, Francesca Böhm

Kapitel 10. Immobilienbestandsmanagement

Immobilien und ImmobilienbeständeImmobilienbestandsmanagement bilden nach wie vor die bedeutendste Vermögenskategorie bei privaten und institutionellen Investoren. Dabei hat sich die Motivation für immobilienwirtschaftliche Betätigung stark ausgeweitet. Von einer ehemals sehr sachwertorientierten Bestandspflege vornehmlich als Produktionsfaktor genutzter Immobilien zu einem nutzenoptimierenden Bestandsmanagement zur Erfüllung diverser Eigentümer- und Nutzerinteressen. In dieser Ziel- und Interessenheterogenität gilt es Managementansätze zu entwickeln und zu nutzen, die ganzheitlich für unterschiedliche Prämissen den monetären und nicht monetären Nutzen der Immobilienbestände optimieren.

Bettina Lange

Kapitel 10. Unser Markt

In der Vergangenheit betrachtete man Hersteller, Märkte, Kunden oder Wettbewerber, Geldgeber etc. als isolierte Parameter, denen in der Betriebswirtschaftslehre eigene Monografien und Lehrstühle gewidmet wurden. Markt, Kunde und Wettbewerb, Fremdanbieter und Nichtkunden bilden heute einen strategischen Zusammenhang – ein Ecosystem. Der Begriff Ecosystem ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur noch nicht fest etabliert und findet sich bei Kagermann u. a. (Kagermann und Österle 2007)

Otto Brauckmann

1. Langfristige Vermögensplanung zur Absicherung Ihrer Ziele

In „Geldanlage und Steuer 2019“ werden die wichtigsten Anlagemöglichkeiten mit ihren Chancen und Risiken, ihrer Rentabilität sowie ihren steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten dargestellt und Zusammenhänge aufgezeigt. Hierbei bietet die wachsende Angebotsvielfalt unzählige Möglichkeiten der Geldanlage. Dabei sind auch die Risiken wie Zinsänderungsrisiken, Wechselkursrisiken oder Aktienkursrisiken zu berücksichtigen, denn sie können besonders in Niedrigzinsphasen wie seit dem Jahr 2010 die ohnehin geringen Erträge aufzehren oder gar zu negativen Ergebnissen führen.

Philipp Karl Maximilian Lindmayer, Hans-Ulrich Dietz

4. Entwicklung eines Entity-Relationship-Modells und eines Verknüpfungskonzeptes – eine Betrachtung des Omni-Channel-Managements aus einer Information Systems-Perspektive

Die digitale Transformation drängt Unternehmen dazu, zunehmend Technologien zu implementieren, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden. Der Omni-Channel-Ansatz ist ein neuer Trend, der es z. B. von Händlern erfordert, die Kundenperspektive einzunehmen, um ein konsistentes Erlebnis für den Kunden über alle Kanäle und Berührungspunkte hinweg zu bieten. Obwohl diese Weiterentwicklung zwangsläufig IT für die Umsetzung erfordert, liegt der Schwerpunkt der bisherigen Forschung im Bereich Marketing. In diesem Artikel wird ein Entity-Relationship-Modell und ein Verknüpfungskonzept entwickelt, welches aus Sicht der Information Systems-Disziplin die Kommunikation zwischen Marketing und IT unterstützt.

Markus Heuchert, Benjamin Barann, Ann-Kristin Cordes, Jörg Becker

Kapitel 16. Gut zu wissen: Organisationskultur zur Erreichung einer resilienten Organisation

Wie Kooperation, Kommunikation und Koordination im Zuge der Digitalisierung verändert werden müssen

Zunehmend werden neue, digitale Tools zur Gestaltung von Arbeitsprozessen sowie zur Steigerung der Effizienz und Effektivität in Unternehmen eingeführt. Die hierzu notwendigen Anpassungen in der Organisation gehen jedoch häufig nicht über prozessuale Anpassungen hinaus. Dabei tragen digitale Tools häufig zu einer Veränderung der Organisationskultur bei. Dieser Beitrag beleuchtet die Elemente „Kooperation“, „Kommunikation“ und „Koordination“ und geht der Frage nach, wie diese Kulturelemente ausgestaltet sein sollten, um die Kultur einer Organisation dem digitalen Zeitalter angemessen zu gestalten. In Fokusgruppeninterivews konnte identifiziert werden, dass in der heutigen VUKA-Welt tayloristisch ausgerichtete Organisationen an ihre Grenzen stoßen. Um trotz zunehmender Komplexität und Dynamik zielführende Leistungserstellungsprozesse zu gewährleisten, sind in Zeiten von zunehmendem orts- und zeitunabhängigem Arbeiten Rahmenbedingungen zur Koordination organisationaler Abläufe, der Kommunikation sowie Kooperation neu zu definieren und agil auszurichten. Flachere Hierarchien, Empowerment und zunehmende Handlungsfreiheiten für Mitarbeitende sowie die Etablierung einer konstruktiven Fehler- und Konfliktkultur sind beispielhaft zentrale Voraussetzungen auf dem Weg zu einer agilen und resilienten Organisation.

Roger Martin, Abdullah Redzepi, Alexandra Cloots, Julia Reiner

Kapitel 23. Gut zu wissen: Führung und Scrum-Teams – wie passt das zusammen?

Scrum ist in immer mehr Unternehmen etabliert. Gemäß dem Scrum-Guide bildet Scrum ein sogenanntes Rahmenwerk, welches u. a. aus einem Scrum-Team besteht, innerhalb dessen die Teammitglieder verschiedene Rollen (Scrum Master, Product Owner, Entwickler) einnehmen und ihre Arbeitserledigung selbst organisieren. Auch klassische Führungsaufgaben, so z. B. die Koordination und Überwachung der Arbeitserledigung, fallen nun in die Zuständigkeit des Scrum-Teams. Das Ziel des Beitrags ist es deshalb, das Verständnis von Führung aus Perspektive des Scrum-Teams und der Linienmanager zu erfassen sowie Führungsprofile von diesen Rollen (Scrum-Rollen und Linienmanager) zu erstellen. Die Ergebnisse zeigen, dass in Scrum-Teams geteilt geführt wird, d. h. sowohl seitens der Scrum-Rollen als auch der Linienmanager. Führung bei Scrum bedeutet, ein Team als selbstorganisierte Einheit zu formieren und es mit verschiedenen Möglichkeiten zu unterstützen. Weiterhin konnte gezeigt werden, dass die Notwendigkeit und der Bedarf an Linienmanagern weiterhin bestehen, allerdings unter der Prämisse, dass sich deren Aufgaben und Verantwortungsbereich ändern.

Anne Maigatter

17. Markenkonforme Social-Media-Strategie für kleine und mittelgroße Organisationen

Der digitale Kundenkontakt in den sozialen Medien ist für viele Organisationen ein zentraler Bestandteil der digitalen Markenführung und ein wichtiger Baustein der Digital Customer Experience. Gerade kleine und mittelgroße Organisationen blicken allerdings nach wie vor zum Teil mit großer Skepsis auf die Nutzungsmöglichkeiten von Social Media. Der vorliegende Beitrag beschreibt ein Vorgehensmodell zur Entwicklung einer markenkonformen Social-Media-Strategie, speziell für kleine und mittelgroße Organisationen. Ansätze und Methoden der klassischen Strategieentwicklung sowie dem Marken- und Medienmanagement werden zu einem Baukasten kombiniert, mit dem ausgehend von der Marke der Organisation systematisch eine dazu passende Social-Media-Strategie entwickelt und umgesetzt werden kann. Klarer Nutzen, Ressourceneffizienz und einfache Handhabung sind dabei wesentliche Kriterien der Methodenauswahl. Die Anwendung des Modells wird anhand des praktischen Einsatzes bei Viva con Agua de Sankt Pauli e.V. dargestellt, einer Non-Profit-Organisation, die sich für den weltweiten Zugang zu sauberem Trinkwasser einsetzt.

Christian Bauer, Philipp Bensmann

Business-to-Business-Geschäftsbeziehungen: Das Aufbrechen stereotyper Beziehungsformen durch Social Media

Goods and services traded in the Business-to-Business (B2B) sector can be characterized by high complexity. This complexity can be reduced through comprehensive information and knowledge transfers. The still remaining unaccounted rest can be handled through personal relationships. The notion to handle the personal relationship by social media is obvious but not widely used in the day to day business practice. As part of a research project on B2B and social media 18 qualitative interviews were conducted with Swiss companies in the B2B sector. Although the interviewed companies are aware of the potentials of social media, which they occasionally test in various fields, the sustained use of social media for direct promotions is not common. A stereotyp which is about to change.

Brigitte Gasser, Anja Janoschka

Diskursinnovationen im Luxemburger Nation Branding? Eine kritische Bestandsaufnahme

“Who are we? Where do we want to position ourselves?” Answers to questions such as these are currently being sought in the Grand-Duchy of Luxembourg through a Nation Branding process initiated by the government. Ever since the 2014 ‘Luxleaks’ Affair it was clear that the image of the country is vulnerable and sometimes negatively influenced by perceptions of the financial sector. To correct this, innovative ways that break away from current stereotypes should be developed in order to create a new and positive image of the country. This article reviews these efforts and analyses the Nation Branding debate that is taking place in the media. Are the foundations for a different perception of Luxembourg already being created?

Sebastian Reddeker

Kapitel 8. Konsumentenverhalten im Teamsportsektor

Das Kapitel betrachtet aus einer marktorientierten Perspektive die Teamsportkonsumenten. Die Beschreibung, Erklärung und Prognose des Verhaltens passiver Sportkonsumenten ist Voraussetzung für ein fundiertes Verständnis von dieser wichtigen Stakeholdergruppe. Die externen und internen Einflussfaktoren werden vorgestellt und es wird beschrieben, wie diese das Konsumverhalten, insbesondere von Zuschauern bestimmen. Es wird zudem aufgezeigt, wie auch Organisationen mit geringer Ressourcenausstattung wichtige Informationen zu ihren Konsumenten gewinnen können und diese als Grundlage für systematische Entscheidungen auf den Ebenen der Strategieentwicklung und operativer Maßnahmen nutzen können.

Sebastian Uhrich

Kapitel 6. Strategisches Management von Teamsportorganisationen

Nach einer kurzen Einführung zur Relevanz des strategischen Managements für Teamsportorganisationen sowie der Vorstellung einiger besonders relevanter Besonderheiten des Sports wird zwischen einer individuellen und organisationalen Sichtweise unterschieden. Im Weiteren werden die einzelnen Phasen des organisationalen strategischen Managementprozesses sowie damit verbundene Aufgaben und Erfolgsfaktoren vorgestellt. Abschließend werden wichtige Grundzüge des Change Managements präsentiert, die für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie in Teamsportorganisationen hilfreich sind.

Stefan Walzel

Kapitel 2. Das Risiko des Kapitals

Nützlichkeitsarrangements auf den Finanzmärkten, Rechtfertigungsregime in der „Realökonomie“?

Risikobeobachtungen in der Finanzsphäre orientieren sich an der Differenz riskant/nicht riskant; Risikobeobachtungen in der Realökonomie sind komplexer, da hier die internen Unternehmensstrukturen mitberücksichtigt werden müssen. Die zentrale These dieses Kapitels ist, dass die Verdrängung unternehmensspezifischer Formen der Risikobeobachtung durch finanzmarktorientierte Formen – so wie sie in der Konzeption des kapitalmarktorientierten Unternehmens vorgesehen ist – zu schwerwiegenden Verzerrungen der Beobachterperspektiven führen muss. Obwohl nun diese, auf den „Shareholder-Value“ des Unternehmens bezogenen Kapitalmarktvorgaben für erstere mittlerweile den Charakter von verbindlichen „Rechtfertigungsordnungen“ angenommen haben, werden sie aus gutem Grund in der Regel weitgehend unterlaufen.

Philipp Hessinger
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