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24.04.2020 | Strategieentwicklung | Im Fokus | Onlineartikel

Warum Marktführer an der digitalen Disruption scheitern

Autor:
Robert Meitz
3:30 Min. Lesedauer

Unternehmen können von gescheiterten Weltmarkführern lernen. Ein Blick auf die strukturellen Gemeinsamkeiten eröffnet wertvolle Erkenntnisse für einen erfolgreichen Weg durch die Herausforderungen der digitalen Disruption, so Gastautor Robert Meitz.

Technologische Umbrüche können Unternehmen schwer treffen. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt: Ob Dampfmaschine, Kunststoff, Glühlampe oder PC – am Ende standen wenigen Gewinnern viele Verlierer gegenüber. Im Rückblick fällt die kritische Auseinandersetzung mit Fehlentscheidungen einstiger Weltmarkführer leicht. Viel interessanter ist jedoch die Frage, ob es bei gescheiterten Marktführern strukturelle Gemeinsamkeiten gibt, die zu diesen Fehlentscheidungen führten. Gewonnene Rückschlüsse lassen sich dann auf das eigene Unternehmen übertragen – gemäß der alten Weisheit "Der Dumme lernt aus seinen eigenen Fehlern, der Kluge aus denen anderer".

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Strukturelle Gemeinsamkeiten bei gescheiterten Marktführern

In einer Untersuchung hat die Unternehmensberatung Berg Lund & Company (BLC) ehemalige Marktführer verschiedener Branchen unter die Lupe genommen, Interviews mit Top-Managern geführt und die Organisationen miteinander verglichen. Die gefundenen Gemeinsamkeiten lassen sich in die Kategorien Markt & Strategie, Prozesse sowie Personal & Kultur unterteilen.

Gemeinsamkeiten gescheiterter Marktführer © BLC

Beispiele zu diesen Kategorien helfen bei der Veranschaulichung typischer Hemmnisse:

1. Markt & Strategie: Finanzielle Planung steht über allem

Ein klarer Blick auf den Markt und eine konkrete Geschäftsstrategie sind keine Selbstverständlichkeit. Bei den untersuchten Unternehmen scheiterte dies oft bereits im Ansatz. Entgegen der Lehre war die finanzielle Planung nicht etwa Ausfluss eines Strategieprozesses, sondern stand inhaltlich über der Strategiedefinition. Die Planung und Budgetierung für die nächsten Jahre wurden weitestgehend fortgeschrieben. Eine Auseinandersetzung des Vorstands mit konkreten strategischen Fragestellungen fehlte. Die Formulierung der Strategie hatte für die interne Steuerung kaum Relevanz und war nicht zu selten ein Produkt der Marketingabteilung. Zu wenig, um einen Kurswechsel in einem herausfordernden Marktumfeld einzuleiten.

2. Prozesse: Bürokratie als Weichspüler und Zeitfresser

Zeitaufwendige und kompromissbehaftete Gremienprozesse sind oft identifizierte Stolpersteine in der Ablauforganisation. Schuld sind etwa mehrstufige Entscheidungsprozesse mit umfangreichen Vorsyndizierungen. Dies bindet zwar alle Stakeholder ein, führt aber dazu, dass innovative Vorschläge bis zur Unkenntlichkeit zurechtgestutzt werden. Es ist nachvollziehbar, dass Richtungsänderungen diesen Prozess kaum überleben. Zu viele Skeptiker haben die Möglichkeit eine entsprechende Vorlage zu beeinflussen. Gleichzeitig wird das Top-Management von ihrer Rolle als Lenker entmündigt und zu Ja-Sagern degradiert.

3. Personal & Kultur: Generationenvertrag verhindert tiefgreifende Veränderung

Eine Neuausrichtung des Geschäftsmodells muss von oben gewollt und durchgehalten werden. Der Wille ist meist vorhanden. Im Durchhalten liegt das Problem. Große Investitionen, etwa in Digitalisierung, sind zwar langfristig gewollt, aber wirken sich in den ersten Jahren direkt negativ auf das Ergebnis aus. Wird daran der eigene Bonus bemessen, fallen selbst Entscheidungen für mittelfristig hoch profitable Maßnahmen plötzlich schwer. Der Staffelstab der Veränderungsversprechungen wird so von einer Generation an Top-Managern an die nächste gereicht. Das Unternehmen hängt dadurch in einer Endlosschleife fest und merkt dies oft erst, wenn es schon zu spät ist.

Nach Jahren des Erfolgs haben sich die Unternehmen darauf konzentriert den Status quo zu erhalten. Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Entrepreneurship sind verloren gegangen. Will man diese Tugenden wiederbeleben, muss zu allererst die Strategiedefinition wieder zur Chefsache erklärt werden.

Grundstein für eine erfolgreiche Wandlung liegt im Strategieprozess

Der Strategieprozess stimmt den Ton für alle weiteren Veränderungen im Unternehmen an und strahlt in alle Bereiche aus. Grundlage ist eine offene Diskussion, ein geteiltes Bild zu Markt- und Kundenentwicklung sowie Transparenz über die eigenen Stärken und Fähigkeiten. Dies ermöglicht eine kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Geschäftsmodell. Dabei heißt es, auch vor radikalen Veränderungen nicht zurückzuschrecken. 

So hat sich Apple mit der Einführung von iPhone und iPad selbst kannibalisiert, gleiches gilt für Nestlé mit Nespresso. Als Lenker der Organisation müssen die Vorstände im Strategieprozess persönlich aktiv involviert sein. Aber nicht alle Themen kann oder soll der Vorstand entscheiden. Nach dem wichtigsten Faktor für ihren Erfolg gefragt, gaben sowohl Bill Gates und Warren Buffet die Antwort "Fokus". Nur eine rigorose Priorisierung schafft Freiräume für die wichtigen Fragestellungen. Gerade im Weglassen steckt das Gros einer Strategie.

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