Schach gilt als strategisches Spiel. Bereits die Eröffnung entscheidet mitunter über den späteren Sieg. Doch ein guter Schachspieler braucht auch Intuition. Das gilt auch für Manager, die eine Unternehmensstrategie entwickeln.
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Die rationale Seite einer Strategie stellt die Hausaufgabe dar, die in jedem Falle zu erledigen ist, die irrationale Seite gibt zu der Hausaufgabe die Hefe in Form von Kreativität, Intuition, Empathie und Lebensauffassung hinzu.
Napoleon wusste rational, dass Russland groß und kalt ist, doch er wollte irrational der Imperator der Welt sein, wollte mächtiger sein als alles andere, koste es, was es wolle. Die Dominanz des Irrationalen führte hier zum Scheitern bei einer strategischen Entscheidung und mündete in einem Fiasko. Meist wird es allerdings umgekehrt sein. Das Fehlen des Irrationalen führt zur Fehlentscheidung, da übertrieben vom Status quo und vom Allbekannten ausgegangen wird.
Apple wäre ohne irrationale Entscheidungen nicht dort, wo es heute ist. Die rationalen Hausaufgaben können erlernt und gelehrt werden. Im Folgenden ein Versuch, sie auf dem Wege zur Unternehmensstrategie darzustellen.
Vorgehen bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie
Schritt eins bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie muss in jedem Fall sein, sich ein Ziel zu setzen. Eine Unternehmensstrategie ist der angenommene beste Weg zum Ziel. Ohne Ziel wird eine Strategie blanker Opportunismus. Unternehmensziele sollten in jedem Fall Ertrag, relatives Wachstum und Differenzierung einschließen.
Schritt zwei – vielleicht der schwierigste Schritt – muss sein, bei der Strategieentwicklung Schwerpunkte zu setzen, den Weg zur Unternehmensstrategie zu strukturieren. Was ist zu analysieren, was ist unsere Denklinie, was führt zur Verzettelung, führt am Wesen vorbei? Zu oft werden Massen von Power Point Slides und von Excel Spread Sheets produziert, die nicht gebraucht werden. Sie nehmen Zeit vom Nachdenken weg. Es gibt unendlich viele mögliche Strukturen. Die Wertschöpfungskette, das Erzeugnisportfolio oder die Markenwerttreiber sind klassische Beispiele für Schwerpunkte bei der Strategieentwicklung.
Schritt drei erfordert mehr Zeit als geniale Gedanken. Hier gilt es, genau zu analysieren. Schritt zwei dient dabei als Kompass. Zwei Richtungen müssen immer im Mittelpunkt stehen: das Äußere, der Markt und das Innere, die eigenen Fähigkeiten. Die Analyse des Marktes hat in den Zeiten von Big Data eine neue Dimension erhalten. Dennoch bleibt die Untersuchung und Darstellung des Inneren die anspruchsvollere Aufgabe. Das Unternehmen steht vor dem Spiegel und muss seine Fähigkeiten im Prozessmanagement, bezüglich der Markenstärke oder der Unternehmenskultur einschätzen. Oft ist das Bild verzerrt, von Wunschdenken geprägt. Es führt zu wahnwitzigen Akquisitionen, Richtungsänderungen oder auch zum Verharren auf dem Gegebenen.
Im vierten Schritt werden aus der Analyse und der Geschäftslogik Optionen für die Unternehmensstrategie abgeleitet. Diese spiegeln den Entscheidungsspielraum wider. Internationalisierung, Kapitalerhöhung, Kostenpriorität können Optionen sein. Ein zu schnelles Beschränken auf eine Wunschoption nimmt der Strategieplanung ihren Sinn.
Unternehmensstrategie: bewerten, entscheiden, kommunizieren
Im fünften Schritt sind die Optionen zu bewerten, um zur formalen Vorzugsoption zu kommen. Eine solche Bewertung kann vom überstrapazierten Unternehmenswert (NPV) bis hin zu primär qualitativen Kriterien – wie Einmaligkeit der Produkte oder Implementierungsfähigkeit – führen. Meist sind bei einer solchen Bewertung die einfachsten, transparentesten Methoden die besten, da zwei Probleme perfekte Bewertungsergebnisse von vornherein ausschließen: die Unsicherheit der Zukunft und die Komplexität des Gegenstandes. Eine Investition oder Portfolioentscheidung ist stets mit notwendigen Risiken verbunden, da wir in Hinblick auf die Zukunft weitgehend im Dunkeln tappen.
Der sechste Schritt ist die eigentliche Entscheidung, in die alle bisherigen fünf Schritte münden. Sie muss die Ergebnisse des Strategieprozesses berücksichtigen, kann aber durchaus – vor allem durch Intuition und Kreativität – von diesen formalen Ergebnissen abweichen. Das etwas abgenutzte Beispiel ist Nokia, wo formal große Wachstumsraten für das Nokiamobiltelefon abgeleitet wurden, ohne mögliche kreative konkurriende Lösungen für die Unternehmensstrategie ausreichend zu 'erfühlen'.
Im siebten Schritt muss die strategische Entscheidung kommuniziert werden. Die beteiligten Stakeholder sind zu überzeugen, dass der Vorschlag niet- und nagelfest ist, dass er die mutmaßlich beste Zukunftsrichtung für das Unternehmen darstellt. Oft ist der Weg des Überzeugens so wichtig wie der Inhalt der Unternehmensstrategie, von der überzeugt werden soll. Ohne Napoleons Überzeugungskraft hätte es kein Waterloo gegeben.
Unsere Erfahrung ist, dass diese sieben Schritte helfen, sich nicht in der Vielfalt zu verlieren oder sich zu früh sich auf eine Vorzugsvariante für die Unternehmensstrategie beziehungsweise Corporate Strategy einzuschränken.
