Eine Strategie stellt sicher, dass Unternehmen langfristig erfolgreich sind. Doch Strategisches Management ist in der VUCA-Welt und durch Corona nicht einfacher geworden. Was das für die Unternehmensführung bedeutet, sagt Traute Kaufmann im Gespräch.
Springer Professional: Was als Strategie zu bezeichnen ist, darüber gehen die Meinungen in Unternehmen oft auseinander. Wie definieren Sie den Begriff?
Traute Kaufmann: Strategie heißt, von Beginn an so zu handeln, dass das Unternehmen langfristig Erfolg hat. Vor diesem Hintergrund erhält der Begriff 'Strategie' erst in Kombination mit dem Wort 'Management' die richtige Bedeutung. Strategisches Management oder auch das Synonym Strategische Führung ist eine Kernaufgabe der Führungskraft. Diese hat dafür zu sorgen, dass die Existenz des Unternehmens durch die Wettbewerbsfähigkeit und den damit verbundenen Markterfolg langfristig gesichert ist. Damit diese Zukunftssicherung gelingt, bedarf es eines sorgfältig durchdachten, zielgerichteten Handelns, welches sich in konkreten Marktfeldstrategien und daran angeknüpfte operative Umsetzungspläne manifestiert.
Welchen Einfluss hat die die Corona-Pandemie auf das Strategische Management?
Strategisches Management agiert vorausschauend, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, sorgfältig und überlegt. Nach fast zwei Jahren Pandemie befinden sich viele Branchen im konjunkturellen Abschwung. Es gibt wenige Gewinner und viele Verlierer. Die betroffenen Unternehmen dürfen nicht untätig auf den nächsten Aufschwung warten, sondern müssen ihr Strategisches Management noch konsequenter aufstellen, um wieder aufschließen zu können. Ob sich die Unternehmen mittel- bis langfristig wieder eine verteidigungsfähige Marktstellung sichern können, hängt stark von der Qualität der strategischen Lösungen ab, mit denen Führungskräfte die massiven pandemiebedingten Herausforderungen beantworten.
Welche Grundlagenarbeit müssen Unternehmen leisten, bevor sie überhaupt eine Strategie entwickeln können?
Zunächst gilt es, einen wirksamen strategischen Planungsprozess als Grundlage eines unternehmensweit einheitlichen und zielorientierten Handelns in der Organisation zu institutionalisieren. Dieser Planungsprozess gibt die zu durchlaufenden Phasen und Methoden der Strategieerarbeitung vor, taktet die in den unterschiedlichen Geschäften parallel zu erarbeitenden Schritte und bündelt alle gewonnenen Erkenntnisse durch ein abgestimmtes Vorgehen auf der Gesamtunternehmensebene - etwa im Finanzplan.
In einem weiteren Schritt ist sicherzustellen, dass die Business Mission und damit die Fragestellung "Wer oder was wollen wir sein oder nicht sein?" sowie die Vision mit der Frage "Wo sehen wir dieses Unternehmen in zehn oder 30 Jahren?", geklärt sind. Diese bilden die Leitplanken, an denen sich die Kreativität in der Optionenphase und später auch die Ausgestaltung der Strategie zu orientieren haben. In der Praxis kommt es oft vor, das erfolgskritisches Wissen in Unternehmen brach liegt. Andererseits gibt man vor, etwas zu wissen, was man gar nicht kann. In diesen Fällen bildet der beschriebene Strategieerarbeitungsprozess eine ideale Grundlage, diese Informationen abzugreifen, zu hinterfragen und die Erkenntnisse daraus für die Strategiearbeit nutzbar zu machen.
Wie lässt sich ermitteln, welche Strategieentwicklungsmetoden für die individuellen Bedürfnissen eines Unternehmens geeignet sind?
Die Strategie stellt nur eine von vielen Komponenten eines ganzheitlichen Managementsystems dar. Wie alle Komponenten, so soll auch die Strategie dazu beitragen, dass das Unternehmen die derzeitige Transformation, in der sich Gesellschaft und Wirtschaft befinden, sauber durchlaufen kann. Dafür gibt es verschiedenste Ansätze, bei deren Auswahl die gegebene Ausgangslage und Zielsetzung des betreffenden Unternehmens entscheidend ist. Steht das Unternehmen bereits unter starkem Existenzdruck und spielt Schnelligkeit eine entscheidende Rolle, bietet die sogenannte Direttissima, als konzentrierter Auszug der klassischen Strategieerarbeitung, den direktesten Weg zur richtigen Strategie.
Besteht das Ziel eher darin, bestehendem Wettbewerbsdruck durch das Beschreiten innovativer Wege zu entgehen und neue Märkte zu eröffnen, könnte die Methode Blue-Ocean-Strategy von Kim und Mauborgne weiterführend sein. Wo keine Not ist, empfehle ich den bewährten klassischen Strategieerarbeitungsprozess zu durchlaufen. Dieser bietet robuste Analysemethoden zur Erfassung der strategischen Ausgangslage und damit der Hauptherausforderungen, denen eine strategische Antwort entgegen zu setzen ist. Dank der Integration wirksamer Entscheidungs- und Problemlösungsmethoden durchlaufen die Beteiligten einen hochwirksamen Erkenntnisprozess, an dessen Ende eine gemeinsam getragene, wirksame Strategie steht.
Führungskräfte entscheiden noch immer gerne nach dem Bauchgefühl. Wie können sie die nötige Methodenkompetenz erlangen beziehungsweise von ihrer Wirksamkeit überzeugt werden?
Wir sprechen hier von der sogenannten emotionalen oder psycho-sozialen Ebene, die zunächst einmal abgeholt werden will. Meiner Erfahrung nach handelt es sich bei dieser Art von Führungskräften oft um Personen, die sich grundsätzlich nicht gerne für etwas entscheiden, da sie sich damit gegen etwas anderes entscheiden müssten. Wenn die klare strategische Ausrichtung fehlt, wird schlussendlich alles irgendwie gemacht, das führt zu Verzettelung und Ineffizienz, weil mangels gemeinsamer Ausrichtung jeder an einem anderen Strang zieht.
In Folge verläuft das operative Geschäft häufig in Feuerwehraktionen und am Ende des Tages zählt, wie viel man gearbeitet hat, aber nicht, was man erreicht hat. Mangels gemeinsamer Zielorientierung laufen die Dinge dann aus dem Ruder. In solchen Organisationen wird erst in Folge wirtschaftlicher Not oder mit einem Führungswechsel ein Strategieprozess und damit auch Methodenkompetenz eingeführt. Die damit einhergehende Klarheit und Reduktion von Komplexität überzeugt die Beteiligten recht schnell von der Wirksamkeit eines guten Strategieerarbeitungsprozesses.
Wie sieht es mit der zeitlichen Perspektive bei der Unternehmensstrategie aus? Wie langfristig müssen und können Strategien in der VUCA-Welt noch sein und wie können Unternehmen diese bei Bedarf möglichst schnell anpassen?
Weltweit stellt die Pandemie die Unternehmen vor unglaubliche Herausforderungen. Der Zusammenbruch der globalen Lieferketten führt zu Unüberschaubarkeit und Reduzierung von Planungszeiträumen. Was vor der Pandemie über Jahre oder viele Monate vorausgeplant werden konnte, muss nun innerhalb weniger Tage abgewickelt werden. Im Fokus steht jeden Tag die Sicherung des Betriebes durch operatives Abarbeiten. Die damit verbundene Vielzahl an täglichen Neuentscheidungen hat jedoch mit dem Thema Strategie zunächst einmal gar nichts zu tun.
Auch wenn die aktuelle Liefersituation kurzfristigere Planungen und Reaktionen erfordert, benötigt es im Hintergrund immer noch die mittel- bis längerfristige Strategie, welche die notwendigen Rahmenbedingungen für das Geschäft fokussiert und absichert. Diese sollte jedoch im Zuge der Pandemie neu beleuchtet und aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen korrigiert oder neu ausgestaltet werden. Ihr mittel- bis langfristiger Charakter bleibt jedoch erhalten. Bei ungewisser Zukunftsentwicklung bietet sich die Szenariotechnik an und der Einsatz eines strategischen Frühwarninformationssystems stellt sicher, dass kleinste Veränderungen der Umfeldbedingungen rasch wahrgenommen und notwendige Kurskorrekturen umgehend vorgenommen werden können.