12. Strategiekarte und Balanced Scorecard (R. S. Kaplan und D. P. Norton)

Die Balanced Scorecard (BSC) von Robert S. Kaplan und David P. Norton ist ein integriertes Managementkonzept für eine durchgängige strategische Planung. Ursprünglich handelte es sich bei der BSC um einen Bezugsrahmen, mit dem sichergestellt werden sollte, dass beim Entwickeln von Messgrößen nicht nur finanzielle Zahlen, sondern auch die Schlüsselgrößen aller relevanten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sowie die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt werden. Da dieser Bezugsrahmen keine Anleitung für die vorgeschaltete Aufgabe – nämlich die Strategiefindung an sich – mitlieferte, erwiesen sich die Auswahl und Definition der richtigen Ziele und Aktivitäten in der Praxis als Herausforderung. Daher legten Kaplan und Norton später die sogenannte Strategiekarte nach, welche eine universale Struktur zur Entwicklung einer Strategie vorgibt: Sie setzten diese prozessual vor die ursprüngliche Scorecard und bauten alles zu einem integrierten Managementkonzept aus. Dabei behielten sie jedoch den Namen Balanced Scorecard bei. Diese Namensbeibehaltung könnte eine Rolle dabei spielen, dass die Strategiekarte – als übergeordneter Teil und Schritt eins bei der Anwendung des Instrumentes – weniger bekannt ist. Meistens wird die BSC in ihrer Urform, nämlich als reines Leistungsmesssystem, eingesetzt. Zwar leistet die BSC auch reduziert auf die Rolle eines Controllinginstrumentes gute Dienste: Auf ihrer Grundlage lassen sich Soll-Ist-Vergleiche aufstellen, Zielabweichungen erfassen und die Perfomance von Unternehmen und Menschen transparent darstellen. Auch ist damit zugleich eine gute Basis für die Leistungsbewertung und Leistungssteigerung von Führungskräften und Mitarbeitern gelegt. Jedoch wird die BSC in der Praxis häufig als zusammengewürfelte Liste operativer und strategischer Leistungs- und Messgrößen verwendet, welche dann in Kombination mit einer Software auf ein reines Berichtssystem reduziert ist. Die dort hinterlegten Aktivitäten haben dann keinen direkten und wirksamen Bezug zu einer übergeordneten Strategie (oder zumindest einer Vision). Im vorliegenden Kapitel erfährt der Leser, wie das Instrument BSC in seiner ganzheitlich gedachten Form eingesetzt und eben auch für die fokussierte Diskussion und Ableitung strategischer Zielsetzungen genutzt werden kann. Wird das gesamte Managementkonzept – statt nur das Measurement-System – als Werkzeug eingesetzt, kann die Umsetzungsstärke des Unternehmens entscheidend gesteigert werden.