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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Ein realistisches Menschenbild als Grundlage der Personalentwicklung

Frontmatter

I. Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Personalentwicklung

Zusammenfassung
Günther Schanz beleuchtet im ersten Beitrag „Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Personalentwicklung“. Er beschreibt zunächst die Erwartungswert-Theorie, eine Motivationstheorie, die sich als überaus leistungsfähig erwiesen hat. Für den Praktiker spielt dabei weniger deren heuristischer Wert eine Rolle; ihn interessiert vielmehr die Möglichkeit, konkrete Gestaltungsmaßnahmen, z.B. für die Personalentwicklung, zu entwerfen und zu beurteilen.
Günther Schanz

II. Menschliche Arbeit: Grundbedürfnis oder fremdgesetzte Norm? Konsequenzen für die Personalentwicklung

Zusammenfassung
Seit einiger Zeit wird die sinkende Arbeitsmoral der Deutschen beklagt. Man spricht von der „inneren Kündigung“ vieler Mitarbeiter. Empirische Studien belegen einmal die Verbesserung, das andere Mal auch die Verschlechterung der Arbeitsmoral. Schließlich werden die „fleißigen Japaner“ ins Feld geführt, denen gegenüber die bundesdeutsche Arbeitsmoral besonders deutlich abzufallen scheint.
Manfred Antoni

Unternehmensstrategie und Personalentwicklung

Frontmatter

I. Strategieorientierte Personalentwicklung

Zusammenfassung
Der folgende Beitrag, überschrieben mit „Strategieorientierte Personalentwicklung“, wirft mittelbar die Frage nach den Zielsetzungen der Personalentwicklung auf. Solange in der Praxis die Ertragsoptimierung oder das Unternehmenswachstum als oberste formale Handlungsmaxime fungiert (und in den Wirtschaftswissenschaften die Optimierung realitätsferner Gleichungssysteme das Pendant bildet), solange liegt es nahe, Personalentwicklung von der quantifizierbaren Seite her zu betrachten und zu beurteilen. Exakt quantifizierbar sind in der Personalentwicklung nur Teilnehmerzahlen und Kosten, so daß von daher ein Spannungsfeld zwischen Personalqualifizierung und Kostenoptimierung geschaffen wird, das teilweise erhebliche Rechtfertigungszwänge nach sich zieht.
Hans-Christian Riekhof

II. Strategisches Management von Human-Ressourcen

Zusammenfassung
Im Prozeß der Entwicklung und Formulierung von Unternehmensstrategien taucht irgendwann unweigerlich die Frage auf, welche Ressourcen für die Strategieumsetzung bereitgestellt werden sollen. Hier denkt man in der Regel zunächst an finanzielle Ressourcen. Aber auch technische Ressourcen, Forschungs- und Entwicklungskapazität und anderes mehr sind zu berücksichtigen. Zu selten jedoch wird über die Human-Ressourcen nachgedacht. Dies jedenfalls ist die zentrale These von Thomas Laukamm, der in seinem Beitrag „Strategisches Management von Human-Ressourcen“ die strategische Bedeutung des Mitarbeiterpotentials analysiert.
Thomas Laukamm

Personalentwicklung in der Praxis

Frontmatter

I. Personalentwicklung bei der Adam Opel AG

Zusammenfassung
Der erste der Berichte über die Personalentwicklung in der Praxis hat die Adam Opel AG zum Gegenstand. Herbert Hölterhoff und Manfred Becker beschreiben ausführlich, wie man insbesondere den technologischen Herausforderungen, denen sich die Automobilindustrie gegenübersieht, begegnen will. Die Qualifikation der Belegschaft ist nach Einschätzung der Autoren das entscheidende „Nadelöhr“ für die erfolgreiche Zukunftsbewältigung der Adam Opel AG.
Herbert Hölterhoff, Manfred Becker

II. Personalentwicklung bei der Esso A.G.

Zusammenfassung
Der Bericht von Horst Widderich über die Personalentwicklung bei Esso schildert die Probleme der Mitarbeiter- und der Managemententwicklung aus der Sicht eines weltweit aktiven Mineralölkonzerns — mit allen daraus resultierenden Rahmenbedingungen. Besondere Anforderungen an die Managemententwicklung ergeben sich bei Esso beispielsweise durch eine reduzierte Zahl von Managementpositionen, durch Reorganisationsprozesse, durch eine ungleichmäßige Altersstruktur der Belegschaft, durch eine sinkende Mobilitätsbereitschaft und durch gezielte Programme zur Förderung weiblichen Managementnachwuchses. Diesen Herausforderungen begegnet man durch ein intensives Management Development sowie durch verschiedene Mitarbeiter-Trainingsprogramme.
Horst G. Widderich

III. Personalentwicklung im Otto Versand

Zusammenfassung
Die Personalentwicklung muß je nach Art, Größe und auch Branche des Unternehmens unterschiedliche Aufgaben bewältigen. Im Versandhandel muß die Personalentwicklung vergleichsweise hohen Anforderungen gerecht werden, da das unternehmensspezifische Know-how einen höheren Stellenwert besitzt als im vergleichbaren Stationärhandel. Dieser Umstand ist zurückzuführen auf die relativ lange Vorlaufzeit bei der Katalogerstellung, die ein kurzfristiges Reagieren auf Markttrends schwierig macht. Ferner sind die Planungs-, Steuerungs-, Abwicklungs- und Auslieferungssysteme sehr viel komplizierter als im Stationärhandel.
Rudolf Ehrenthal

IV. Personalentwicklung bei Beiersdorf

Zusammenfassung
Albrecht Lange beschreibt in seinem Beitrag zunächst das Selbstverständnis, mit dem Personalentwicklung bei Beiersdorf betrieben wird. Fast selbstverständlich ist es für den Autor, daß der Begriff Personalentwicklung zur Organisationsentwicklung eöffnet werden muß, auch wenn die Grenzen natürlich fließend sind — sie fügen sich nicht in die definitorischen Abgrenzungsbemühungen mancher Lehrbuchautoren.
Albrecht Lange

V. Personalentwicklung bei der Drägerwerk AG

Zusammenfassung
Das Personalentwicklungskonzept der Firma Dräger, im folgenden von Ingo Gensch beschrieben, trägt konsequent dem Gedanken Rechnung, daß sich die Personalentwicklung an Rahmenbedingungen strategischer Art orientieren muß. Der technische Fortschritt und die Internationalisierungsstrategie bei Dräger, Veränderungen der Belegschaftsstruktur wie auch der Wandel von Wertvorstellungen bei Mitarbeitern und Führungskräften werden als die wichtigsten Herausforderungen genannt.
Ingo Gensch

VI. Mitarbeiterentwicklung bei Hewlett-Packard — Die HP-Unternehmenskultur —

Zusammenfassung
Den Stellenwert, den die „Human-Ressourcen“ schon immer in Rahmen des „HP-Way“ eingenommen haben, belegt Heinz Fischer, Autor des folgenden Beitrags über die HP-Unternehmenskultur, mit einem Zitat des Firmengründers Bill Hewlett: „Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen.“
Heinz Fischer

VII. Integrative Personalentwicklung: Das Beispiel der Nixdorf Computer AG

Zusammenfassung
Bei der Nixdorf Computer AG handelt es sich um ein Unternehmen, das in besonderer Weise die öffentliche Aufmerksamkeit auf sich gelenkt hat. Sehr oft als Musterbeispiel für erfolgreiche Unternehmensführung zitiert, hat dieses Unternehmen auch nach internationalen Maßstäben eine sehr bemerkenswerte Entwicklung genommen.
Richard Streich

VIII. Personalentwicklung in Japan: Das Beispiel Matsushita

Zusammenfassung
„Make people before making products“ — diesem Wort des Firmengründers Konosuke Matsushita ist zu entnehmen, daß die Mitarbeiterentwicklung im Hause Matsushita traditionell als zentraler Erfolgsfaktor angesehen wird. Dies ist für japanische Unternehmen nicht untypisch, gibt es doch eine Reihe von Merkmalen der japanischen Unternehmenskultur, die im Kern auf die Personalentwicklung zielen: die lebenslange Beschäftigung, das Senioritätsprinzip in der Führungskräfteentwicklung ebenso wie die Art und Weise der Nachwuchsrekrutierung sind Bestandteile der Personalentwicklung. Wie diese Elemente ineinander greifen, schildert Heiko Griepenkerl in seinem Beitrag über die Personalentwicklung in Japan.
Heiko Griepenkerl

IX. Das Amöbenkonzept: Die organisatorische Erschließung von unternehmerischen Chancen in der GORE-Kultur

Zusammenfassung
Die erfolgreiche Vermarktung neuer Technologien und innovativer Produkte wird in den 90er Jahren voraussichtlich nur jenen Unternehmen gelingen, die die erforderliche Finanzkraft besitzen, um Investitionen in Forschung und Entwicklung, in den Aufbau neuer Fertigungslinien und in Marketingetats zur Erreichung eines maßgeblichen share of voice tätigen zu können. In vielen Branchen sind die Eintrittsbarrieren bzw. Markteintrittskosten bereits so hoch, daß der Kreis potentieller Wettbewerber schon deshalb begrenzt bleibt.
Heinrich Flik

Management- und Führungskräfteentwicklung in der Praxis

Frontmatter

I. Managemententwicklung bei Bertelsmann

Zusammenfassung
Einen spezifischen Ausschnitt der Personalentwicklung bei Bertelsmann, nämlich die Managemententwicklung, analysiert Joachim Bieker im folgenden Beitrag. Die Managemententwicklung bei Bertelsmann unterscheidet sich von der Führungskräfteentwicklung anderer Unternehmen recht deutlich. Dies zeigt sich u. a. in der „Philosophie“ der Managemententwicklung, wie Bieker sie beschreibt. Typisch ist etwa die Abkehr vom Begriff des „Managers“. Statt dessen ist vom „Unternehmer“ die Rede, der nicht vorgegebene Ziele zu erreichen hat, sondern der seine Zielsetzungen und seine „Marschrichtung“ selbst festlegen muß bzw. kann.
Joachim Bieker

II. Auswahl und Förderung von Führungskräften bei IBM

Zusammenfassung
Bei der Auswahl und Förderung von Führungskräften im Hause IBM, wie sie Ehrenfried Stoffer und Wolfgang Sommermeyer beschreiben, spielt das Assessment-Center eine zentrale Rolle. Während sich zahlreiche eher „theoretisch“ orientierte Veröffentlichungen mit dem „Assessment-Center“ befassen, gibt es sehr viel weniger Praxisberichte zu diesem Thema. Der Bericht über die Anwendung des Assessment-Centers bei IBM ist aus zwei Gründen von besonderem Interesse: Einerseits verfügt IBM über eine mehr als 15jährige Erfahrung mit diesem Instrument der Personalauswahl, und andererseits ist das Assessment-Center als integrierter Bestandteil eines umfassenden personalpolitischen Förderkonzeptes angelegt. Inzwischen liegen sogar schon interne empirische Untersuchungen vor, die Aussagen über die subjektiv empfundene Leistungsfähigkeit dieses Instruments ermöglichen, und die darüber hinaus auch eine Überprüfung der tatsächlichen prognostizierten Fähigkeiten des AC hinsichtlich des Führungserfolgs zulassen.
Ehrenfried Stoffer, Wolfgang Sommermeyer

III. Führungskräfteentwicklung und Führungskräftefortbildung bei Philips

Zusammenfassung
In ihrem Beitrag beschreiben Ulrich Pühse und Otto Esser einen Ausschnitt der Philips-Personalentwicklung: Es geht um die Führungskräfteentwicklung und -fortbildung. Die Autoren schildern zunächst die Aufgaben im Rahmen der Führungskräfteentwicklung. Darunter versteht man bei Philips die Beurteilung und Potentialanalyse von Führungskräften bis hin zur Planung von Aufstiegsmöglichkeiten und Laufbahnen. Die Führungskräftefortbildung umfaßt alles das, was man mit den Stichworten „Seminare, Training, Fortbildungskurse“ beschreiben könnte. Diese Trennung setzt, dies betonen die Autoren, eine hohe Kommunikationsfähigkeit der verantwortlichen Leiter dieser Bereiche voraus. Andererseits sind sie die Voraussetzung für ein „angstfreies“ Seminarklima, das nicht durch latente Beurteilungszwänge und entsprechende Selbstdarstellungsbemühungen gekennzeichnet ist. Daß es auch möglich ist, diese beiden Funktionen zusammenzufassen, zeigt das Beispiel Beiersdorf (vgl. S. 169). Bemerkenswert erscheint, daß man bei Philips beabsichtigt, eine bestimmte Zeitvorgabe (Seminartage pro Jahr) für die Fortbildung eines jeden Mitarbeiters einzuführen. Dies läßt erkennen, welcher Stellenwert der Fortbildung bei Philips beigemessen wird.
Otto Esser, Ulrich Pühse

IV. Aufwärtsbeurteilung bei BMW

Zusammenfassung
Ein sehr interessantes, weil in der Praxis noch wenig gebräuchliches Instrument der Führungskräfteentwicklung wird im folgenden Beitrag beschrieben. Gegenstand des Berichtes von Helmut Schartner ist die Aufwärtsbeurteilung bei BMW, also die Beurteilung des Führungsverhaltens durch die Mitarbeiter mittels eines Fragebogens. BMW setzt dieses Instrument seit 1983 ein, um den Führungskräften ein Feedback über ihr Führungsverhalten zu ermöglichen und um gleichzeitig Ansatzpunkte für Gespräche über den praktizierten Führungsstil zu schaffen. Freiwilligkeit und Anonymität sind selbstverständliche Voraussetzungen.
Helmut Schartner

V. Internationale Managemententwicklung im VW-Konzern

Zusammenfassung
Viele Unternehmen sehen sich zunehmend mit der Notwendigkeit konfrontiert, im sich verschärfenden internationalen Wettbewerb bestehen zu müssen. Traditionelle regionale bzw. nationale Marktabgrenzungen werden hinfällig, neue internationale Wettbewerber treten auf, internationale Allianzen werden geschlossen, Fusionen sind an der Tagesordnung. In bestimmten Branchen ist ein langfristiges Überleben nur möglich mit einer globalen, Europa, USA und Japan gleichzeitig einbeziehenden Strategie.
Brian Robinson, Hans-Christian Riekhof

Instrumente der Personalentwicklung in der Diskussion

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I. Die Management-Potential-Analyse in der Praxis

Zusammenfassung
Unter dem Titel „Die Management-Potential-Analyse in der Praxis“ wendet sich Walter Jochmann Problemen der Auswahl von Führungskräften zu. Ausgehend von immer wieder anzutreffenden Vorurteilen hinsichtlich tatsächlicher Karriereursachen (welche Rolle „Beziehungen“ und auch „Glück“ im Alltag spielen, ist eine in der Tat nicht unwichtige Frage), betrachtet Jochmann zunächst traditionelle Systeme der Mitarbeiterbeurteilung und skizziert deren Unzulänglichkeiten. Jochmann beschreibt den Prozeß der firmenspezifischen Planung und Durchführung einer ManagementPotential-Analyse, nennt deren typische Elemente und geht auch auf die in der Praxis nicht unproblematische Frage der Auswahl von Teilnehmern ein. Jochmann zufolge kommt der Schulung von Beobachtern erhebliche Bedeutung zu. Man wird allerdings nicht erwarten dürfen, daß in der Praxis die Bereitschaft von hierarchisch weit oben angesiedelten Führungskräften, an einem Beobachtertraining teilzunehmen, sonderlich groß ist.
Walter Jochmann

II. Einzel-Assessment als Baustein der Führungskräfteentwicklung

Zusammenfassung
Die Management-Potential-Analyse bzw. das Assessment-Center — dies hat der voranstehende Beitrag aufzuzeigen versucht — darf als bewährtes Instrument der Führungskräfteauswahl und -entwicklung gelten. Sein Vorzug liegt ganz offensichtlich darin, daß gerade das soziale Verhalten recht gut beurteilt werden kann — ein Element des Anforderungsprofils von Führungskräften, dem im allgemeinen eine stark steigende Bedeutung nachgesagt wird.
Siro Spörli, Fred W. Schmid

III. Kreativitätsförderung als Aufgabe der Personalentwicklung

Zusammenfassung
Im Rahmen der Personalentwicklung gilt es, die unterschiedlichsten Fähigkeiten zu fördern und weiterzuentwickeln. Beginnend bei der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter gewinnt bei Führungskräften die soziale Kompetenz an Bedeutung. Einen zunehmenden Stellenwert gewinnt auch die strategische Kompetenz.
Helmut Schlicksupp

IV. Warum denken wir „einseitig“? Der Brain-Dominance-Test als Instrument der Personalentwicklung

Zusammenfassung
Seit einiger Zeit wird die Forderung erhoben, „ganzheitliches Denken“ müsse stärker als bisher zum Tragen kommen. Selten jedoch wird präzise dargelegt, was denn „ganzheitliches Denken“ ist und unter welchen Bedingungen es besonders leicht fällt, „ganzheitlich“ zu denken.
Sjoerd van der Ploeg

V. Effizienzsteigerung in der Personalentwicklung durch Suggestopädie?

Zusammenfassung
Die Suggestopädie ist ein Instrument der Personalentwicklung, das in die Aus- und Weiterbildungskonzeptionen von Unternehmen bislang noch relativ selten systematischen Eingang gefunden hat. Dies ist einerseits recht erstaunlich, denn die Zahl der angebotenen Suggestopädie-Kurse — vielleicht besser bekannt unter dem Namen „Superlearning“ — ist in den vergangenen Jahren geradezu explosionsartig angestiegen, und gleichzeitig wird von Lernerfolgen berichtet, die fast an ein Wunder glauben lassen.
Dieter Jaehrling

VI. Bildungs-Controlling — Instrumente zur Erfolgssteuerung der Personalentwicklung

Zusammenfassung
Die Methoden und Instrumente des Controlling erfreuen sich im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Steuerung von Unternehmensaktivitäten seit einigen Jahren erheblicher Beliebtheit. In Verbindung mit Personalentwicklung bzw. Weiterbildung wird der Terminus „Controlling“ zunächst allerdings eher Verwunderung auslösen, denn nach weit verbreiteter Ansicht kann man Personalentwicklungsaktivitäten mit exakt quantifizierbaren Kosten-Nutzen-Kalkülen nicht gerecht werden. Insofern besitzt das Thema Otto Wilkenings — „Bildungs-Controlling — Instrumente zur Erfolgssteuerung der Personalentwicklung“ — einen provozierenden Unterton.
Otto S. Wilkening

VII. Outplacement — Ein neues Instrument einer verantwortungsbewußten Personalentwicklung

Zusammenfassung
Kaum ein Instrument der Personalentwicklung wird derzeit so kontrovers diskutiert wie das Outplacement, also die von einem Berater unterstützte Suche nach neuen Aufgabenfeldern für diejenigen Führungskräfte, von denen sich ein Unternehmen trennen will. Während das Outplacement in verschiedenen Ländern bereits einige Verbreitung erreicht hat, scheint sich dieses Instrument in der Bundesrepublik sehr viel langsamer durchzusetzen. Seit gut zehn Jahren gibt es auch bei uns Outplacement-Beratungen. Deren Zahl hat gerade in der jüngsten Vergangenheit deutlich zugenommen.
Uwe Kern

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