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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Personal- und Managemententwicklungsstrategien in der Praxis

Frontmatter

1. Einleitung: Personal- und Managemententwicklungsstrategien in der Praxis

Zusammenfassung
Die Vielfalt der Optionen zur Ausrichtung der Personalentwicklungsstrategie wird am besten deutlich durch die Analyse von Fallstudien. Im Mittelpunkt des Kapitel A stehen daher Berichte über die in der Praxis realisierten Personal- und Managemententwicklungsstrategien. In der Regel berichten die für die Personalentwicklung verantwortlichen Bereichsleiter über die Erfahrungen mit der Umsetzung der Personalentwicklungskonzeption. Dabei ist die Unternehmensstrategie zumeist der implizite oder explizite Ausgangspunkt der konzeptionellen Überlegungen.
Hans-Christian Riekhof

2. Personalentwicklung bei der Esso AG

Zusammenfassung
Personalentwicklung bei Esso muß verstanden werden aus der Art, der Größe und der Struktur der Exxon/Esso-Gruppe. Die Rolle als eines der umsatzstärksten Unternehmen der Welt mit allen daraus erwachsenden politischen Implikationen, das Operieren von über 200 direkt unterstellten Einzelgesellschaften in über 90 Ländern der Erde, die Geschäftstätigkeit in Kernbereichen der Energiewirtschaft (Erdöl, Erdgas, Chemie, Kohle sowie einschlägigen Forschungsunternehmen) spielen hier ebenso hinein wie die Traditionen einer 100jährigen Geschichte. Die hohe Kapitalintensität der Unternehmensgruppe erzwingt eine entsprechende Mitarbeiterqualifikation — vielleicht am besten ausgedrückt in der bei etwa 25 Prozent liegenden Akademikerquote.
Horst G. Widderich

3. Mitarbeiterentwicklung bei Hewlett-Packard: Die HP-Unternehmenskultur

Zusammenfassung
„Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen“ist eine der Grundaussagen des Firmengründers Bill Hewlett. Sie prägt die Unternehmenskultur und die personalpolitischen Grundsätze bis heute.
Heinz Fischer

4. Das Amöbenkonzept: Die organisatorische Erschließung von unternehmerischen Chancen in der Gore-Kultur

Zusammenfassung
Small is beautiful: „Economies of Speed“scheinen Vorteile gegenüber den „Economies of Scale“zu besitzen. Unternehmensstrukturen, die auf Titeln, Verdiensten der Vergangenheit oder dem Senioritätsprinzip basieren, werden zunehmend zu einer fragwürdigen Sache. Der Trend geht von zentral gesteuerten Hierarchien hin zu selbstlernenden horizontalen Teams. Starre Strukturen müssen selbstregulierenden Systemen Platz machen, die den Kern eines sich entwickelnden, „fließenden“Unternehmensgefüges bilden.
Heinrich Flik

5. Personalentwicklung in Japan: Das Beispiel Matsushita

Zusammenfassung
Personalentwicklung ist immer vor dem Hintergrund des speziellen Unternehmens, seiner Geschäftsphilosophie und der Personalpolitik zu sehen. Im folgenden sollen diese Aspekte zum besseren Verständnis näher erläutert werden.
Heiko Griepenkerl

6. Personal- und Organisationsentwicklung in der Adam Opel AG

Zusammenfassung
Die Unterstützung bei der Gestaltung von Lern- und Veränderungsprozessen war und ist von jeher eine der zentralen Aufgaben der Personal-und Organisationsentwicklung. Dies ist nichts Neues.
Georg Ehlers, Jürgen Weiß

7. Mitarbeiterressourcen aktivieren: Die Personalentwicklungskonzeption der Hamburg-Mannheimer

Zusammenfassung
Die Zeiten auf dem Versicherungsmarkt sind deutlich härter geworden. Die Versicherungsbranche gehört heute zu den wettbewerbsintensiven Dienstleistungsbereichen. Dies hat sich durch die Deregulierung des Versicherungsmarktes Mitte 1994 noch verstärkt. Das Versicherungsaufsichtsamt hat seine marktberuhigende Hand zurückgezogen. Firmenzusammenlegungen bzw. Kooperationen werden in Zukunft stärker das Bild prägen. Nur die besseren und besten Versicherungsfirmen werden den Jahrtausendwechsel unbeschadet überstehen.
Heiko Griepenkerl

8. Strategisch ausgerichtete Anforderungsprofile: Basis des Management Development der WEKA-Verlagsgruppe

Zusammenfassung
Die strategischen Herausforderungen in der Verlagsbranche sind in der Mitte der neunziger Jahre durch zu erwartende und auch durch bereits sichtbare dramatische Veränderungen gekennzeichnet:
  • die technologischen Voraussetzungen für das electronic publishing auf breiter Basis sind vorhanden, so daß sich die Spielregeln der Branche u. U. völlig verändern
  • Akquisitionen sind insbesondere seitens der größeren Wettbewerber an der Tagesordnung
  • die Endverbraucher verändern ihre Gewohnheiten im „Konsumieren von Informationen“.
Hans-Christian Riekhof

9. Managemententwicklung in Nonprofit-Organisationen

Zusammenfassung
Zwei von vielen Beispielen: „Ich habe mich“, so der Leiter einer größeren sozialen Organisation, „um pädagogische Konzepte, Verhandlungen mit Behörden u. ä. zu kümmern. Gelegentlich kommen auch Leitungs- und Führungsfragen vor, dann lösen wir das auf menschliche Weise.“
Erhard C. Stadelhofer

Strategien des Outsourcing der Personalentwicklung

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1. Einleitung: Strategien des Outsourcing der Personalentwicklung

Zusammenfassung
Der tiefgreifende Wandel, der sich derzeit in der Personalentwicklung abzeichnet, wird vielleicht nirgends so deutlich wie in diesem Kapitel, das Strategien des Outsourcing von Personalentwicklungsaktivitäten beschreibt. Gerade der Vergleich mit den bisherigen Auflagen dieses Bandes belegt, daß bislang eher die Ausweitung der Personalentwicklungsaktivitäten und die stärkere Integration und Verzahnung mit den Aufgaben des Linienmanagements im Mittelpunkt standen. Gerade in einer Zeit, in der die Rückbesinnung auf strategische Kernkompetenzen das Credo vieler Unternehmensstrategien zu sein scheint, wird ein Aufgabenfeld ausgegliedert bzw. verselbständigt, das auf die Verbesserung von Lernprozessen und die Förderung von Schlüsselqualifikationen zielt. Man darf daher gespannt sein, wie die notwendige Koordination in den einzelnen Modellen sichergestellt wird.
Hans-Christian Riekhof

2. Internationale Managemententwicklung im VW-Konzern

Zusammenfassung
Volkswagen ist ein internationales Unternehmen, das auf jedem Kontinent tätig ist. In der Volkswagen-Welt arbeiten 240.000 Menschen in 296 Gesellschaften zusammen. Deshalb brauchen wir internationale, vernetzt arbeitende Mitarbeiter in den Konzerngesellschaften, die den Ansprüchen nach Mehrfachqualifikation, Mobilität, Mitgestaltung und Menschlichkeit gerecht werden. Zur gezielten internationalen Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter wird eine Vielzahl maßgeschneiderter Programme durchgeführt.
Birgit van Berk, Rolf Grönig

3. Reengineering im Personalwesen — Outsourcing der Bildungsfunktion im Philips-Konzern

Zusammenfassung
Führungskräftefortbildung spielt im Philips-Konzern eine außerordentlich wichtige Rolle, nicht zuletzt deshalb, weil Philips seit 1990 ein breit angelegtes Organisations-entwicklungs- und Restrukturierungsprogramm gestartet hat, das unter dem Namen Centurion auch der Öffentlichkeit bekannt geworden ist. Im Rahmen dieser Restruk-turierung hat sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentriert und sich von vielen Funktionen getrennt, die nicht unmittelbar zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören. Dazu gehört auch die 1989 gegründete Philips Akademie. Den Pro-zeß der Ausgliederung wie auch die Verbindung zum Philips-Konzern schildert der folgende Beitrag. Es ist aktuell, weil in der Zwischenzeit viele Unternehmen sich mit Restrukturierung und Outsourcing-Projekten befassen.
Ulrich Pühse

4. Das Weidmüller-Kolleg: Weiterbildung im Kooperationsverbund mit Unternehmen

Zusammenfassung
Fortschreitende Automatisierung, Einführung effektiver Arbeitsformen und -techni-ken, stärkere Kunden- und Dienstleistungsorientierung sind Entwicklungen, die in vielen, auch mittelständischen Unternehmen, zu beobachten sind. Die daraus resultierenden neuen Arbeitsanforderungen sind der Motor für die Konzeption von Personal-entwicklungs- und Bildungsmaßnahmen, die den individuellen Fähigkeiten und Neigungen eines Einzelnen entgegenkommen und ihn so in seiner Entwicklung bestmöglich fördern.
Andreas Uhlitz

Management-Potentialanalyse als Baustein der Führungskräfteentwicklung

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1. Einleitung: Management-Potentialanalyse als Baustein der Führungskräfteentwicklung

Zusammenfassung
Die strategische Neuausrichtung von Unternehmen ist in Zeiten, die von grundlegenden Umwälzungen im Unternehmensumfeld bestimmt sind, häufiger erforderlich als in Zeiten, die eher durch kontinuierliche Entwicklungen gekennzeichnet sind. Diskontinuitäten führen dazu, daß Turnaround-Situationen entstehen, daß Mergers and Acquisitions Aktivitäten zunehmen und daß konsequente Reengineering-Programme durchgeführt werden müssen.
Hans-Christian Riekhof

2. Das Management Appraisal — Analyse und Führungsinstrumente im innovationsorientierten Management

Zusammenfassung
Die Welt verändert sich immer schneller. Informationen sind ständig und weltweit verfügbar. Für Unternehmen wird es schwieriger, Schritt zu halten oder sogar Vorsprünge herauszuarbeiten. Wer langfristig erfolgreich bleiben will, darf sich nicht damit begnügen, sich ständig an die sich verändernden Bedingungen anzupassen. Es ist vielmehr notwendig, aktiv zu gestalten, die Umwelt zu beeinflussen und neue Spielregeln zu definieren.
Magnus Graf Lambsdorff, Jürgen Tanneberger

3. Mitarbeiter-Potentialanalysen und Management-Audits

Zusammenfassung
Beurteilungsverfahren zu Mitarbeitern auf der Sach-, Spezialisten- und Führungsebene sind seit vielen Jahren „musts“ im Instrumentenspektrum eines modernen Personalmanagements. Diese Verfahren werden mit leichten Modifikationen, dann mit einem konsequenter selektionsausgerichteten Modell, auf Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter/Innen (im folgenden zur Vereinfachung: Mitarbeiter) angewendet. Klassischerweise gibt es dabei die Einteilung in folgende Instrumenten-Gruppen:
  • Sekundäranalyse bisheriger beruflicher Erfahrungen und Erfolgsfaktoren
  • Gesprächsgestützte Verfahren
  • Fragebögen und Testverfahren
  • Arbeitsproben und Stichproben zu wichtigen beruflichen Aufgaben (von der Probezeit bis zu den Assessment-Center-Instrumenten)
  • Befragung von wichtigen Partnern/Kollegen als Referenzpersonen
Im Grunde genommen ist der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Qualität von Mitarbeitern/Führungskräften evident. Mit der zunehmenden Dienstleistungsorientierung vieler Unternehmen, mit der entscheidenden Bedeutung von Service- und Prozeßqualitäten gegenüber Produktmerkmalen (Thienel 1994) wird dieser eher theoretische Ansatz allerdings noch praxisrelevanter.
Walter Jochmann

4. Das Einzel-Assessment als Baustein der Führungskräfteentwicklung

Zusammenfassung
Unternehmen unterschiedlichster Größen und Branchen machen seit vielen Jahren Gebrauch von der Möglichkeit, interne oder externe Kandidaten für Führungspositionen von psychologischen Spezialisten auf ihre Eignung hin beurteilen zu lassen. Kandidaten stellen sich solchen Abklärungen hie und da mit unterschwelligem Gefühlszwiespalt, vereinzelt auch Widerstand. Solche Regungen sind durchaus einfühlbar und verlangen eine Klarstellung des Was, Wie und Wozu eines Führungskräfte-Assess-ments. Die Autoren pflegen sich im einleitenden Gespräch folgendermaßen zu legitimieren:
Siro Spörli, Fred W. Schmid

Zukünftige Handlungsfelder der Management- und Personalentwicklung

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1. Einleitung: Zukünftige Handlungsfelder der Management- und Personalentwicklung

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Im strategischen Management von Technologien hat es sich bewährt, Basistechnologien, Schlüsseltechnologien und Schrittmachertechnologien zu unterscheiden. Insbesondere die Unternehmensberatung Arthur D. Little arbeitet mit dieser Terminologie. Dabei versteht man unter Basistechnologien solche, die in einer Branche gewissermaßen zum Standard geworden sind, so daß sich Unternehmen in diesen Technologien nicht wesentlich unterscheiden. Schlüsseltechnologien sind solche, die nicht alle Unternehmen beherrschen, die also einen Wettbewerbsvorsprung für diejenigen bedeuten, die sie zu nutzen in der Lage sind. Schrittmachertechnologien schließlich haben sich überhaupt noch nicht breit im Markt durchgesetzt; deren Wettbewerbspotential ist also noch gar nicht vollständig absehbar, aber es handelt sich hier um die möglichen Schlüsseltechnologien von morgen.
Hans-Christian Riekhof

2. Telearbeit und Telelernen am Beispiel der Siemens AG

Zusammenfassung
Wer heute von Telearbeit und Telelernen spricht, beschreibt Perspektiven der Personalentwicklung und Unternehmensorganisation, die in vielen Unternehmen erst vorsichtig angedacht werden. Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) haben jedoch die Welt des Arbeitens und Lernens bereits er-faßt und beginnen sie mit Rasanz und beängstigender Radikalität zu verändern. Obwohl auch viele Befürchtungen hinsichtlich der Auswirkungen bestehen, scheint es gesellschaftlicher Konsens zu sein, daß sich durch die umfassende Anwendung von IuK-Technologien Innovations- und Wachstumspotentiale erschließen lassen. Die technische Basis für diesen Wandel ist bereits überall dort etabliert, wo Information Rohstoff oder Bestandteil betrieblicher Prozesse ist.
Tilman Zschiesche

3. Bildungs-Controlling — Erfolgssteuerungssystem für Personalentwicklungsinvestitionen?

Zusammenfassung
Jede Unternehmensleitung ist daran interessiert, daß sich Personalentwicklungsaktivitäten „auszahlen“, d. h., daß konkrete nachweisbare Verbesserungen in der Aufgabenbewältigung und im Unternehmensergebnis sichtbar werden. Dadurch entsteht für den Personalentwicklungsverantwortlichen ein Rechtfertigungsdruck, da er Rechenschaft darüber ablegen muß, welchen Erfolg z. B. die einzelnen Aus- und Weiterbildungsanstrengungen dem Unternehmen gebracht haben. Innerhalb der Personalentwicklung geschieht dies in drei inhaltlichen Kontrollbereichen (siehe Abbildung 1).
Otto S. Wilkening

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