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Über dieses Buch


Aus der Praxis - für die Praxis: Strategiewerkzeuge, welche Ihre Methodenkompetenz steigern

Führungskräfte, Mitarbeitende, Studierende und Forschende, welche die strategische Ausgangslage eines Unternehmens systematisch, zielgerichtet und aus unterschiedlichen Perspektiven heraus analysieren wollen, finden in diesem Buch wirkungsvolle Werkzeuge. Lebensfähigkeitsanalyse, Wertkette, Sortimentsanalyse, Kundenportfolio oder Marktsegmentierung: Eingebunden sind die wichtigsten Erkenntnisse und Instrumente bekannter strategischer Vordenker, aber auch weniger verbreitete Werkzeuge, welche die Autorin in ihrer jahrzehntelangen beraterischen Praxis erfolgreich eingesetzt hat und die sich dort immer wieder als Best-Practice bewähren.

Vertieftes Anwendungswissen und konkrete Anleitungen für den Umgang mit den besten Analyseinstrumenten zur Unternehmens- und Geschäftsfeldanalyse

Im Vordergrund steht deren nutzenbringender Einsatz. Die systematische Anordnung der Instrumente entlang des Strategieerarbeitungsprozesses erlaubt dem Leser einen schnellen Überblick darüber, welches Werkzeug in welcher Phase des Prozesses geeignet ist. Die strukturierte, vertiefte Darstellung der einzelnen Instrumente ermöglicht eine sichere Beurteilung darüber, welches Tool für welche analytische Fragestellung Nutzen stiftet. Die Kapitel sind so angelegt, dass für jedes Instrument der Schritt vom Wissen über die Anwendung hin zum Nutzen durch Praxisbeispiele vollzogen werden kann. Darüber hinaus erhalten Sie online einen kostenlosen Zugriff auf Excel-basierte Tools (z. B. Erfahrungs- und Industriekostenkurve), die sofort für die eigene Analyse- und Strategiearbeit eingesetzt werden können.

Der Inhalt UmfeldanalyseUnternehmensanalyseMarktsegmentierungGeschäftsfeldanalyse
Dieses Buch bietet Ihnen: wirksame Werkzeuge für die erfolgreiche StrategiearbeitSteigerung der eigenen Methodenkompetenz sowie der Effektivität und EffizienzKonzentration der Kräfte auf die richtigen und Best-Practice-WerkzeugeProfessionalisierung der StrategiearbeitSteigerung der Wirksamkeit von Unternehmens-, Segment- und Funktionalstrategien

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Zusammenfassung
Vor Ihnen liegt der erste Band einer zweiteiligen Reihe zur Thematik „Strategiewerkzeuge aus der Praxis“. Diese Praxisbücher richten sich an alle Führungskräfte, Mitarbeitende, Studierende und Forschende, die sich mit strategischen Fragestellungen auseinandersetzen und ihre Methodenkompetenz wirksam steigern wollen. Sie bieten vertieftes Anwendungswissen und konkrete Anleitungen für den Umgang mit Analyse-, Gestaltungs- und Umsetzungswerkzeugen.
Traute Kaufmann

Analyse des Umfeldes

Frontmatter

Kapitel 2. Umfeldanalyse

Zusammenfassung
Stetig ist nur der Wandel – die Umfeldbedingungen und Einflussfaktoren eines Unternehmens und seiner Märkte ändern sich permanent. Die Umfeldanalyse ist ein wichtiges Instrument, mit dem diese Veränderungen bzw. die Entwicklung der Rahmenbedingungen sowie deren positive oder negative Auswirkungen auf ein Unternehmen erfasst werden könnten. Mit ihrer Hilfe kann man über die Zukunft mehr in Erfahrung bringen, als man zunächst für möglich hält. In diesem Kapitel erwartet den Leser eine umfangreiche Liste an Themenfeldern zur Sichtung und Kartierung von Entwicklungen, die für die Zukunft des Unternehmens von Bedeutung sein können. Aufgezeigt werden konkrete Fragestellungen, mit denen sich die als relevant ausgewählten Themen dann detailliert untersuchen lassen. An einem konkreten Beispiel kann nachvollzogen werden, wie die Auswirkungen auf das Unternehmen, die daraus folgenden strategischen Fragestellungen sowie die sich daraus ergebenden Schlüsselmaßnahmen abgeleitet werden.
Traute Kaufmann

Kapitel 3. PESTEL-Analyse

Zusammenfassung
Die PESTEL-Analyse ist eine Variante der Umfeldanalyse. Sie identifiziert die Chancen und Risiken, welche sich aus der Einbettung des Unternehmens in das große Ganze ergeben. Vorgegangen wird anhand einer festgelegten Struktur, die sich aus sechs Kategorien speist: die politischen, wirtschaftlichen, soziokulturellen, technologischen, ökologischen und rechtlichen Einflussfaktoren. Damit ein Unternehmen langfristig lebensfähig bleiben kann, müssen drohende Instabilitäten bei diesen Einflussfaktoren herausgearbeitet und in ihren Auswirkungen auf die Wettbewerbsstellung des Unternehmens eingeschätzt werden. In diesem Kapitel erhält der Leser die Fragestellungen und Themenfelder, mit denen die relevanten Treiber herausgefiltert werden können. Anhand eines detaillierten Beispiels wird aufgezeigt, wie diese Einflussfaktoren dann hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen analysiert werden. Dazu gehört auch das Ableiten der sich daraus ergebenden, zu managenden Handlungsfelder, um die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens in einem volatilen Umfeld zu sichern.
Traute Kaufmann

Kapitel 4. Megatrend- und Technologieanalyse

Zusammenfassung
Die Erfolge von heute werden auf dem Altar von morgen geschlachtet. Mega- und Technologietrends sind stark transformative Kräfte, die bestehende und neue Mitbewerber in die Lage versetzen können, einem bis dato gut positioniertem Unternehmen die Kunden wegzunehmen und es aus dem Markt zu drängen. Daher ist es eine wettbewerbsentscheidende Aufgabe, früher als die Mitbewerber die richtigen Zukunftsfragen zu stellen, die zentralen Treiber des Wandels zu orten und darauf strategische Antwortmaßnahmen zu entwickeln. Die Anwendung der Megatrend- und Technologieanalyse leistet dabei wertvolle Unterstützung. Der Leser erhält hier eine Vorgehensweise, wie die für das Unternehmen relevanten Mega- und Technologietrends gefunden werden können. Mithilfe eines konkreten Beispiels wird dargestellt, anhand welcher entscheidenden Fragen die Trends in ihrer Bedeutung für das Unternehmen eingeordnet werden.
Traute Kaufmann

Kapitel 5. Branchenstrukturanalyse (Porter’s Five Forces)

Zusammenfassung
Welches Erfolgspotenzial steckt in der Branche, in der Ihr Unternehmen tätig ist? Gestalten sich die Wettbewerbskräfte darin so, dass diese Branche grundsätzlich profitabel sein kann? Oder führen starke Rivalität unter den Anbietern, das Kaufverhalten der Kunden, neu eintretende Mitbewerber, Substitutionen oder leistungsstarke Lieferanten zu einer hohen Wettbewerbsintensität und daher eher schlechten Profitabilität? In diesem Kapitel erhält der Leser eine Anleitung zur Analyse der fünf prägenden Wettbewerbskräfte einer Branche und wie diese zueinanderstehen. Enthalten sind eine Fülle an konkreten Fragestellungen, mit denen die in den fünf Kräften der eigenen Branche steckenden Gefahren herausgearbeitet werden können. Ein konkretes Beispiel aus der Chemieindustrie leitet durch die einzelnen Schritte.
Traute Kaufmann

Kapitel 6. Industriekostenkurve

Zusammenfassung
Falls sich Ihr Unternehmen in einer kostengetriebenen Industrie befindet: Kennen Sie die Kräfteverhältnisse der Mitbewerber in Ihrem Markt? Sind Ihnen die Wechselwirkungen von Nachfrage, Preis, Kapazität und Stückkosten in dem bedienten Marktsegment geläufig? Wenn nicht, dann bietet dieses Kapitel Hilfestellung bei der Beantwortung dieser Fragen. Die Industriekostenkurve kann da angewendet werden, wo die Differenzierungskraft des Unternehmens durch branchenspezifische und unternehmensübergreifende Standardisierungen und Normen geschwächt ist. Es stützt sich auf die vier strategischen Stellhebel, nach denen kostengetriebene Industrien in der Regel funktionieren. Sind diese Daten bekannt, lassen sich mit der Industriekostenkurve Szenarien durchspielen, auf deren Basis strategische Entscheidungen abgeleitet werden können. Die Vorgehensweise wird anhand eines praktischen Beispiels im Detail inklusive Szenarien erläutert. Am Ende des Kapitels folgen kleine Tipps, wie sich ein Commodity-Hersteller trotz simpler Geschäftslogik von seinen Mitbewerbern differenzieren kann. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, mit dem Sie Ihre eigene Industriekostenkurve sowie spezifische Szenarien berechnen können.
Traute Kaufmann

Kapitel 7. Mitbewerberanalyse

Zusammenfassung
Die meisten Anbieter bewegen sich auf Märkten, die hart umkämpft sind. Um in dieser Wettbewerbssituation langfristig zu überleben, muss ein Unternehmen genau wissen, gegen welche Mitbewerber es antritt, wie diese strukturiert sind, mit welcher Strategie diese antreten und wie leistungsfähig sie sind. Erst mit diesem Vergleich lassen sich Rückschlüsse darauf ziehen, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen und welchen strategischen Herausforderungen sich das Unternehmen stellen muss. Mithilfe der Erläuterung der beiden Begriffe relevanter Markt und Kundenproblem wird der Unterschied zwischen Mitbewerbern und strategisch relevanten Mitbewerbern dargestellt. Die systematische Erfassung, Aufbereitung und Interpretation der Daten über die strategisch relevanten Mitbewerber erfolgen aus zwei verschiedenen Perspektiven. Die dazu detailliert vorzunehmenden Schritte werden anhand eines praktischen Beispiels untermauert.
Traute Kaufmann

Analyse des Unternehmens

Frontmatter

Kapitel 8. Interview

Zusammenfassung
Das Interview ist ein wichtiges Analyseinstrument, das auf der Ebene des Unternehmens eingesetzt wird. Mit der gezielten Befragung ausgewählter Personen im Unternehmen lässt sich ein relativ schneller und umgreifender Überblick über die Stärken und Schwächen eines Unternehmens erzielen und oft gibt es auch wertvolle vorgreifende Hinweise auf die insgesamte strategische Ausgangslage. Dieses Kapitel gibt Anregungen, wie die Ist-Situation aus Innensicht qualitativ analysiert werden kann. Dazu wird ein ausgefeilter und hinreichender Fragenkatalog dargelegt, der sich in der Praxis bewährt hat. Ebenso gibt es Tipps, wie man sich darauf konzentrieren kann, die gewünschten Informationen von den Gesprächspartnern zu erhalten. Ein Beispiel zeigt auf, wie die Struktur eines Ergebnisberichtes gestaltet sein kann.
Traute Kaufmann

Kapitel 9. Lebensfähigkeitsanalyse

Zusammenfassung
Wollen Sie eine seriöse Aussage über die langfristige Lebensfähigkeit Ihres Unternehmens haben? Für die Analyse der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens reichen die üblichen bekannten operativen Kenngrößen wie bspw. Rendite, Gewinn oder kostenorientierte Kennzahlen nicht aus. Diese Zahlen sind zwar steuerrelevant und testierfähig, zur Führung eines Unternehmens sind sie jedoch nicht geeignet. Sie sind das Resultat von in der Vergangenheit liegenden Entscheidungen und daher gleichbedeutend mit dem Blick zurück. Die Lebensfähigkeitsanalyse bietet dagegen einen Zeitgewinn, weil sie sich nicht damit begnügt, operative Daten in die Zukunft zu extrapolieren, sondern weil sie auch qualitative Informationsinhalte mit vorausschauendem Charakter einsetzt. Mit diesem Instrument kann der Anwender Kennzahlen und Kenngrößen heranziehen, die einen längeren Zeithorizont erfassen. Das ermöglicht ein rechtzeitiges Erkennen von negativen Entwicklungen und das zeitnahe Einleiten von Korrekturmaßnahmen. Dargestellt wird die Lebensfähigkeitsanalyse anhand eines Beispiels, welches dem Leser eine gute Grundlage bietet, dieses vorausschauende Werkzeug auf das eigene Unternehmen anzuwenden.
Traute Kaufmann

Kapitel 10. Klassische Wertkettenanalyse (Supply Chain)

Zusammenfassung
Mit der Wertkette können das Geschäftsmodell und die Aktivitäten eines Unternehmens übersichtlich aufgezeigt werden. Sie macht transparent, welche Aktivitäten miteinander verknüpft werden und welche Bedeutung die einzelnen Aktivitäten bei der Erzielung von Wertschöpfung und Gewinn haben. Sie ist die Basis für eine integrierte Unternehmensplanung, für das Aufspüren neuer Quellen von Wertschöpfung oder für weitere Analysen wie bspw. das Benchmarking oder die Kostenanalyse. Mit diesem Kapitel erhält der Leser grundsätzliche Informationen über das Wesen der Wertschöpfung, welche Wertkettenarchitekturen in der Industrie üblich sind, und wie eine Wertkette skizziert wird. Auf der Grundlage dieses Kapitels leiten sich weitere Anwendungsmöglichkeiten für eine skizzierte Wertkette ab.
Traute Kaufmann

Kapitel 11. Wertkette als Kostenoptimierungsinstrument

Zusammenfassung
Mit der Wertkette lassen sich nicht nur wertschöpfende Aktivitäten abbilden. Sie ist auch das ideale Instrument für die strategische Kostenanalyse. Mit ihrer Hilfe lassen sich die verdeckten Kostentreiber eines Unternehmens aufdecken und Maßnahmen zur Optimierung ableiten, ohne die Erfolgstreiber dabei zu beschädigen. Jede in einer Wertkette enthaltene Aktivität hat ihre eigene Kostenstruktur, die sich durch direkte und indirekte Treiber auszeichnet. Der Leser erfährt, wie Transparenz darüber geschaffen wird, wo die Kosten anfallen, und vor allem, warum sie dort anfallen bzw. wodurch sie verursacht werden. Auf dieser Grundlage basierende Kostensenkungsmaßnahmen wirken langfristig, weil sie direkt bei den ursächlichen Kostentreibern ansetzen. Anhand eines praktischen Beispiels wird erläutert, wie diese Kostentreiber aktiv gestaltet werden können und wie die Wertkette für nachhaltige Kostenoptimierungen genutzt wird.
Traute Kaufmann

Kapitel 12. Innovationsrisikomatrix

Zusammenfassung
Die Zukunft hat viele Namen: Für Schwache ist sie das Unerreichbare, für die Furchtsamen das Unbekannte, für die Mutigen die Chance (Hugo 2013). In diesem Sinne sind die Beurteilung und das Antreiben der Innovationskraft von entscheidender Bedeutung für die langfristige Lebensfähigkeit eines Unternehmens. In Zeiten digitaler Transformation, in der sich branchenfremde Unternehmen innovationsstrategische Lücken zunutze machen, um ganze Branchenlogiken zu brechen, reicht die evolutionäre Weiterentwicklung bestehender Produkte und Dienstleistungen nicht mehr aus. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, auch Innovationsvorhaben mit gewissen Risiken vorzunehmen und auch das eine oder andere Projekte mit revolutionärem Charakter auf die Agenda zu nehmen. Die Innovationsrisikomatrix hilft dabei, diese Risiken transparent zu machen. Mit ihrer Hilfe kann eine strukturierte Bestandsaufnahme vorgenommen und die Balance zwischen Investitionsrisiko und Wachstumslücken hergestellt werden. Anhand eines Beispiels wird dargestellt, welche Rolle das Kundenproblem beim Innovationsrisiko spielt und wie Marktrisiken sowie das Technologie-, Produkt- und Dienstleistungsrisiko eines Innovationsvorhabens ermittelt werden. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, mit dem Sie Ihre eigene Innovationsrisikomatrix erstellen können.
Traute Kaufmann

Kapitel 13. Customer Journey Analyse

Zusammenfassung
Haben Sie bereits alle Möglichkeiten ausgeschöpft, um Ihre Kunden möglichst eng an sich zu binden oder gibt es noch Potenzial? Dieses Kapitel zeigt auf, wie die Interaktionspunkte zwischen einem Anbieter und dem (potenziellen) Kunden analysiert und optimiert werden können. Zielsetzung ist es, die Effektivität und Effizienz dieser Berührungspunkte so zu gestalten, dass eine maximale Kundenzufriedenheit und Kundenbindung entstehen. Dabei werden auch die Berührungspunkte einbezogen, welche durch die digitale Revolution außerhalb der klassischen Reichweite eines Unternehmens neu entstanden sind: Die Zero Moments of Truth (Lecinski 2011). Anhand eines Beispiels wird aufgezeigt, wie die Reise der (potenziellen) Kunden zum und durch ein Unternehmen analysiert und wirksam ausgestaltet wird. In diesem Kapitel enthalten sind auch die Definition der Phasen, die Technik des Mappings der Kontaktpunkte sowie der Einbezug der Emotionen, die beim (potenziellen) Kunden während dieser Reise entstehen.
Traute Kaufmann

Kapitel 14. Nahtstellenanalyse

Zusammenfassung
Mit steigendem Erfolg eines Unternehmens wächst auch die Anzahl an Organisationsebenen. Das führt automatisch zu einer Vielzahl an Schnittstellen. Jede Schnittstelle entspricht einem Relais, an welchem Reibungsverluste entstehen. Im günstigsten Fall werden diese Reibungsverluste durch einen erhöhten Informations- und Koordinationsaufwand gemildert. In jedem Fall wirken sich die durch Schnittstellen verursachten Probleme negativ auf die Qualität, die Zeit und die Kosten aus. Erfahrungsgemäß führt genau das dazu, dass sich die Organisation mehr mit sich selbst befasst als mit den Kundenanliegen. Die Nahtstellenanalyse ist ein Instrument, mit dem Schnittstellenprobleme offengelegt und ausgemerzt werden können. Der Leser erhält in diesem Kapitel eine detaillierte Vorgehensweise dazu. Anhand eines praktischen Beispiels wird aufgezeigt, dass der Ausgangspunkt einer solchen Untersuchung die Aufbauorganisation oder aber die Prozesse (Ablauforganisation) des Unternehmens sein können. Darüber hinaus werden die Grobanalyse und die Feinanalyse dargestellt. Abgerundet wird dieses Kapitel mit einem Einblick in daraus abzuleitende Handlungsfelder.
Traute Kaufmann

Kapitel 15. Funktionenanalyse

Zusammenfassung
Unsere Gesellschaft wird immer mehr zu Kopfarbeitern und damit rückt auch die Frage der Produktivität der Kopfarbeit in den Fokus. Die Funktionenanalyse, auch Gemeinkostenwertanalyse genannt, ist ein mächtiges Werkzeug zur Produktivitätssteigerung bzw. Reduzierung der sogenannten Overheads. Dieses Instrument hat einen ausgeprägt schlechten Ruf. Entscheidet man sich trotzdem dafür es einzusetzen, zeigt dieses Kapitel auf, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit toxische Nebenwirkungen weitgehend ausbleiben. Der Leser erfährt, wie die Gemeinkosten ohne Nutzenverlust für den Kunden oder die Empfänger von Leistungen reduziert werden können, welche Vorbereitungen dazu getroffen werden müssen, und wie die Ausganglage analysiert wird. Darüber hinaus bekommt er einen umfangreichen Ideenkatalog zum Aufspüren von Einsparpotenzialen und Vorschläge für deren Realisierung. Ein praktisches Beispiel zeigt die konkrete Vorgehensweise zur Erarbeitung detaillierter und aussagekräftiger Maßnahmen der Kostenoptimierung auf. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, welches Sie bei Ihrer eigenen Funktionenanalyse unterstützt.
Traute Kaufmann

Marktsegmentierung

Frontmatter

Kapitel 16. Morphologischer Kasten

Zusammenfassung
Die Analyse einzelner, homogener Marktsegmente bietet wesentlich konkretere strategische Aussagen als die Betrachtung eines großen, heterogenen Gesamtmarktes. Auch können solche Teilmärkte systematischer erschlossen und taktischer bearbeitet werden. Daher ist die Segmentierung eines Gesamtmarktes in Teilmärkte eine wichtige Voraussetzung für eine aussagekräftige Analyse sowie die Formulierung der später anstehenden Optionenfindung und Strategieentwicklung. Der Morphologische Kasten verbindet das Kreative mit einem systematischen und logischen Vorgehen und bietet daher eine ideale Vorgehensweise für das Segmentieren. Der Leser erfährt in diesem Kapitel, wie durch dieses Instrument der Gesamtmarkt in strategisch optimierbare Bestandteile zerlegt wird. An einem konkreten Beispiel wird ersichtlich, wie aus einer Anzahl an Dimensionen die wichtige Leitdimension bestimmt wird und wie daraus dann die Geschäftsfelder selektiert werden. Das Ergebnis sind gegeneinander heterogen abgegrenzte, in sich homogene, strategisch handhabbare Markteinheiten, die auch als Geschäftseinheiten in der Organisation verankert werden können.
Traute Kaufmann

Geschäftsfeldanalyse

Frontmatter

Kapitel 17. Kundennutzenanalyse

Zusammenfassung
Kunden bezahlen zwar für ein Produkt oder eine Dienstleistung, sie kaufen jedoch den Nutzen, den sie davon haben. Daher muss ein Anbieter die gesamten Bemühungen und Leistungen an die Ansprüche des Kunden ausrichten, um dem erwarteten Kundennutzen zu entsprechen und Kundenbindung zu schaffen. Dieses Kapitel liefert eine Vorgehensweise zur Messung des Kundennutzens. Der Leser erfährt, dass relativer Kundennutzen mit dem Vergleich des relativen Preis-Leistungs-Verhältnisses aller Anbieter im gleichen Marktsegment entsteht. Anhand eines praktischen Beispiels wird aufgezeigt, dass Kundennutzen durch das Erfüllen kaufentscheidender Attribute geschaffen wird und dass der Kunde darüber entscheidet, für welches Attribut er bereit ist, zu bezahlen. Daher wird ausführlich dargestellt, wie die Attribute erhoben, bewertet, übersichtlich abgebildet und interpretiert werden.
Traute Kaufmann

Kapitel 18. Produktlebenszyklusanalyse

Zusammenfassung
Alles, was einmal geboren wird, muss irgendwann auch wieder sterben – es ist nur eine Frage der Zeit. Diese Erkenntnis wird durch die S-förmige Kurve im Produktlebenszyklus abgebildet und kann für die Ableitung wirksamer Produktstrategien genutzt werden. Der Produktlebenszyklus ist die Basis für das Gelingen einer langfristig erfolgreichen Produktprogrammpolitik. Die zeitlichen Abschnitte dieses Instruments – die Lebenszyklusphasen – beinhalten idealtypische Merkmale, aus denen Rückschlüsse auf die Produkt- und Sortimentspolitik sowie den Marketingmix gezogen werden können. Der Leser erfährt in diesem Kapitel alles über die typischen Eigenschaften der einzelnen Phasen. Anhand eines Beispiels wird gezeigt, wie die Lebenszyklusposition eines Produktes bestimmt wird. Darüber hinaus erhält er ausführliche Handlungsanregungen, die aus dieser Position abgeleitet werden können.
Traute Kaufmann

Kapitel 19. Erfahrungskurve

Zusammenfassung
Mit der Erfahrungskurve lässt sich berechnen, wie viel Kostensenkungspotenzial ein Unternehmen in seinen einzelnen Produkt- oder Dienstleistungssegmenten hat. Dieses Instrument gibt die Antwort auf die Frage, wie viel ungesunder Fettanteil in der Organisation vorhanden ist. Der Leser erfährt, dass sich der Effekt auf den gesamten Produktlebenszyklus bezieht, warum der Erfahrungskurveneffekt nur für die Kosten der Wertschöpfung gilt, dass er sich nicht automatisch einstellt, und wodurch eine Erfahrungskurve zerstört wird. Die Erfahrungskurve ist die Basis für die Ableitung realistischer, langanhaltender Kostensenkungs- bzw. Effizienzsteigerungspotenziale. Darüber hinaus ist das Wissen über die eigene Erfahrungskurve, aber auch über die der Lieferanten und der Mitbewerber eine wertvolle Grundlage für wirksame strategische Entscheidungen. In diesem Kapitel wird auf die Ursachen dieses Effektes eingegangen, der Mechanismus detailliert erklärt und anhand eines Beispiels durchexerziert, wie die Erfahrungskurve gerechnet wird. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, mit dem Sie die eigenen Erfahrungskurven ermitteln können.
Traute Kaufmann

Kapitel 20. ABC-Analyse

Zusammenfassung
Mit der ABC-Analyse können Kunden, Produkte, Lieferanten, Betriebsmittel oder Aufgaben nach unterschiedlich einsetzbaren Bewertungskriterien sortiert werden. Sie ist ein leicht verständliches Instrument, mit dem der wirtschaftliche Einsatz der Unternehmensressourcen sichergestellt werden kann. Dazu ist es notwendig, alle Anstrengungen auf das Wesentliche und Erfolgsversprechende auszurichten. Dieses Kapitel zeigt die Anwendungsmöglichkeiten der ABC-Analyse auf und lenkt die Aufmerksamkeit auf die richtige Ausgangsfrage, aus der heraus das Untersuchungsobjekt und das Bewertungskriterium festgelegt werden. Der Leser erhält eine Aufstellung darüber, welche Untersuchungsobjekte mit einer ABC-Analyse analysiert werden können und welches die korrespondierenden Kriterien dazu sind. Auf der Grundlage eines Beispiels wird detailliert gezeigt, wie eine Sortierung nach ABC durchgeführt und interpretiert wird. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, mit dem Sie eigene ABC-Analysen durchführen können.
Traute Kaufmann

Kapitel 21. Sortimentsanalyse

Zusammenfassung
Die Sortimentsanalyse zieht ihre Berechtigung aus der Komplexität, die eine ausufernde Produktpolitik mit sich bringt. Sie beruht auf der Erkenntnis, dass durch eine Vermehrung der Variantenanzahl nicht nur die Kosten steigen, welche der Variante direkt zuordenbar sind, sondern auch die Gemeinkosten, und zwar unabhängig von der Umsatzbedeutung der Variante. Aufgrund der begrenzten Möglichkeiten von Kostenrechnungsverfahren wird diese Steigerung der Gemeinkosten gar nicht auf die sie verursachenden Varianten zurückgeführt. Daher ist der ausgewiesene Deckungsbeitrag solcher Produkte nicht korrekt und verfälscht das Ergebnis. An dieser Stelle setzt die Sortimentsanalyse an. Mit ihrer Hilfe können Problembereiche im Leistungsportfolio identifiziert werden, in denen der Ressourceneinsatz nicht zum gewünschten Erfolg führt. Sie bietet eine Grundlage für die Konzentration auf ertragsstarke und strategische bedeutsame Produkte und Dienstleistungen und verbessert dadurch die Ertragskraft.
Traute Kaufmann

Kapitel 22. Marktwachstums-Marktanteilsportfolio (BCG-Matrix)

Zusammenfassung
Das Marktwachstums-Marktanteilsportfolio bewertet und vergleicht voneinander unabhängige Produkte anhand der beiden Dimensionen Marktwachstum und Marktanteil. Es ist die Mutter aller Portfoliokonzepte im betriebswirtschaftlichen Bereich. Die Beurteilungskriterien sind jedoch lediglich auf zwei Aspekte komprimiert und daher nur für den Vergleich einzelner Produkte, nicht aber ganzer Geschäftsfelder einsetzbar. Dieses Kapitel führt den Leser in die Mechanismen der Portfoliotechnik ein. Das geschieht anhand eines praktischen Beispiels. Die in den weiteren Kapiteln dieses Buches aufgezeigten Portfolien bauen auf diesen Mechanismus auf. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, mit dem Sie dieses Instrument selbst ausprobieren können.
Traute Kaufmann

Kapitel 23. Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärkenportfolio (McKinsey)

Zusammenfassung
Das Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärkenportfolio ist ein strukturierter Ansatz, mit dem voneinander unabhängige Geschäftsfelder oder Produktgruppen anhand vielfältiger strategischer Einflussgrößen beurteilt werden können. Mit diesem Instrument können Zukunftspotenziale von Geschäftsfeldern systematisch eingeschätzt und Investitionsentscheidungen getroffen werden. Zu diesem Zweck steht eine Vielzahl an bewährten Kriterien zur Verfügung, welche dem Leser in Form einer übersichtlichen Aufstellung an die Hand gegeben werden. Die Vorgehensweise zur Erstellung des Ist-Portfolios sowie die Ableitung eines Soll-Portfolios wird anhand eines Beispiels im Detail aufgezeigt. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, mit dem Sie Ihr eigenes Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsportfolio erarbeiten können.
Traute Kaufmann

Kapitel 24. Kundenportfolio

Zusammenfassung
Nicht jeder Kunde kann König sein. Vielmehr leitet sich sein Wert für ein Unternehmen aus seinem strategischen oder ökonomischen Nutzen ab. Genau auf diese Kunden sind alle Ressourcen eines Unternehmens zu fokussieren. Oft belasten strategisch unbedeutsame und unrentable Kunden die Struktur des Unternehmens am meisten. Daher ist es angeraten, eine Analyse des Kundenstamms durchzuführen, um in Erfahrung zu bringen, welche Kunden rentabel oder strategisch bedeutsam sind, und welche eben nicht. Der Leser erfährt, was den rentablen Kunden von einem unrentablen Kunden unterscheidet und warum sich in den meisten Unternehmen nicht alle Kosten verursachungsgerecht auf einzelne Kunden umlegen lassen. Mithilfe eines Beispiels wird gezeigt, wie das Kundenportfolio eingesetzt werden kann, um eine Bestandsaufnahme bei den Kunden durchzuführen und welche Maßnahmen aus den Ergebnissen abzuleiten sind. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, mit dem Sie Ihr eigenes Kundenportfolio realisieren können.
Traute Kaufmann

Kapitel 25. Startup-Matrix

Zusammenfassung
Das Bessere ist der Feind des Guten und jede Entwicklung baut auf den Prozess der Zerstörung auf. Das führt dazu, dass Technologien, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle im Laufe der Zeit durch neue, bessere Lösungen ersetzt werden. Aus der Sicht eines Unternehmens sind Innovationen der Erfolgsfaktor, um die eigene Marktstellung langfristig zu erhalten. Wenn neue Wettbewerbsvorteile gewonnen werden sollen, muss die Organisation dafür Sorge tragen, dass es immer wieder gelingt, innovativ zu sein. Die Startup-Matrix liefert einen Überblick über den Bestand an vermarktungsbereiten Innovationsprojekten eines Unternehmens. Mit ihrer Hilfe können Prioritäten gesetzt und gewährleistet werden, dass die Ressourcen für die Vermarktung von Innovationen chancenorientiert zugewiesen und Projekte mit geringer Erfolgswahrscheinlichkeit gestoppt werden. Der Leser erhält konkrete Anregungen für geeignete Kriterien und dazu passende Ermittlungsansätze. Anhand eines Beispiels wird aufgezeigt, wie der Prozess der Bewertung systematisch vorgenommen werden kann. Diesem Kapitel ist online ein Softwaretool beigefügt, mit dem Sie Ihre eigene Startup-Matrix erstellen können.
Traute Kaufmann

Zusammenfassung der Analysephase

Frontmatter

Kapitel 26. SWOT

Zusammenfassung
Die SWOT ist das Instrument, welches in der Praxis mangels Kenntnis am häufigsten falsch eingesetzt wird. Sie ist kein Analyseinstrument, sondern eine Methode der Ordnung und Zusammenfassung. Durch sie wird die Transparenz über die wesentlichsten Erkenntnisse aus einem intensiven Analyseprozess erhöht. Der Leser erhält ein durchgehendes Beispiel, welches ihm die vier Perspektiven aufzeigt, anhand derer die Ergebnisse der strategischen Ausgangslage strukturiert werden.
Traute Kaufmann

Kapitel 27. Hauptherausforderungen

Zusammenfassung
Die Hauptherausforderungen bilden die Brücke zur Optionenfindung. Sie übersetzen die strategische Ausgangslage in konkrete, strategisch zu beantwortenden Anforderungen. Der Leser erfährt, wie die Hauptherausforderungen aus der SWOT abgeleitet werden. Hierfür werden zwei mögliche Varianten anhand praktischer Beispiele aufgezeigt.
Traute Kaufmann

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